馬建威，李薇益

（蘭州理工大學 經(jīng)濟與管理學院，甘肅 蘭州 730050）

1.引言

在歷經(jīng)幾十年的高速發(fā)展后，國內(nèi)很多大型企業(yè)在集團化發(fā)展的同時，也因為飽受國內(nèi)外同行的沖擊而不得不思考如何通過內(nèi)外整合與優(yōu)化來提升自身競爭實力。財務管控作為保障集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的核心工具之一，可幫助集團企業(yè)應對落后產(chǎn)能淘汰、產(chǎn)能升級、市場疲軟等所帶來的壓力。也正因為如此，集團公司擬打破當前發(fā)展僵局就需要從發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展需求著手，以財務管控方式的調(diào)整為切入點，選擇適宜的管控方式等。

中節(jié)能太陽能公司(下文簡稱中節(jié)能)，是我國目前最大的太陽能發(fā)電公司，成立于2009年，注冊資金達到28.17億元。中節(jié)能太陽能公司主要的經(jīng)營業(yè)務為太陽能發(fā)電設備設計及建設。當前中節(jié)能太陽能公司規(guī)模龐大且擁有大量的下屬機構和子公司，使得中節(jié)能太陽能公司財務管理控制難度加大。

2.中節(jié)能財務管控現(xiàn)狀

2.1 財務管控與規(guī)劃執(zhí)行

中節(jié)能目前對下屬的公司使用專業(yè)經(jīng)營、集中管理的集權式財務管控模式。作為國家批準的央視企業(yè)，中節(jié)能以資產(chǎn)為基礎，每年年初制定戰(zhàn)略發(fā)展目標并及進行財務預算，各子公司與中節(jié)能簽訂年度經(jīng)營管理目標責任書，在集團公司審計與風險委員會通過后中節(jié)能控股、全資子公司要按照利潤、收入等相關指標要求具體實踐執(zhí)行，用于保障中節(jié)能的保值和增值。中節(jié)能在財務管控理念上，重視集中統(tǒng)一，專注于信貸管理、投資管理、融資管理，設立集中的材料供應管理模式和內(nèi)部結算中心，內(nèi)部監(jiān)督制約及相關管理制度均遵從“優(yōu)質(zhì)快捷、有序高效、立體透明、相互制約、考核到位、獎罰分明”的原則操作。

中節(jié)能以集權控制方式作為財務規(guī)劃、執(zhí)行、管控的主要方式，然而對于技術和市場不占優(yōu)勢的業(yè)務，中節(jié)能存在讓渡經(jīng)營權的情況，此部分的財務管控過于分散，難以保障財務規(guī)劃與執(zhí)行統(tǒng)一化。

2.2 資金與預算管理

中節(jié)能使用內(nèi)部結算中心管理模式，此種模式貫穿集團內(nèi)部不同部門、子公司、各項信貸業(yè)務以及外部資金結算中，全權負責中節(jié)能統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一調(diào)度資金、資金集中管理等。中節(jié)能設立了統(tǒng)一的歸集賬戶，各個子公司也被設定了資金限制額度，依照歸集賬戶的使用要求，中節(jié)能基本掌控各子公司資金的波動情況。此種管控方式固然能降低資金管理隱患，但是也存在公平性問題，如子公司現(xiàn)金流的好壞取決于子公司的業(yè)績好壞，而不是按照市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律“輸入血”。

節(jié)能財務預算主要依賴于財務管理部門，財務管理部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)機制、信息溝通機制并不完善。中節(jié)能下屬子公司眾多，使用集中管控的模式后，中節(jié)能并沒有解決網(wǎng)狀擔保所帶來的風險隱患。如此導致但凡符合公司設定擔保額度的子公司，都能為其他子公司擔保，這勢必會增加中節(jié)能擔保風險，甚至會放大集團資金風險隱患。

2.3 財務審計及信息化管理

內(nèi)部審計是中節(jié)能發(fā)現(xiàn)問題及風險點的重要工具。中節(jié)能財務管控中，目前只能做到發(fā)現(xiàn)問題，而不是全面解決問題。比如中節(jié)能只能定期、不定期內(nèi)審管控力強的子公司，讓渡管理權的子公司，中節(jié)能卻很難內(nèi)審其半年度業(yè)績、年度業(yè)績、年度例行業(yè)績審計等。

中節(jié)能在使用會計電算化工具的過程中，以財務軟件替代手工核算，但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，中節(jié)能對財務信息系統(tǒng)構建的需求日漸強烈。中節(jié)能目前使用的資金集中管控模式與財務數(shù)據(jù)收集、保存、整理所需的統(tǒng)一化電子處理系統(tǒng)的構建并不匹配。

3.中節(jié)能太陽能公司財務管控現(xiàn)狀改進措施

3.1 提升管控效率，強化財務規(guī)劃執(zhí)行

在提升管控效率方面，建議中節(jié)能按照企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營戰(zhàn)略要求重新調(diào)整財務計劃方案，要求集團上下依照財務計劃方案和財務管控執(zhí)行要求操作?？紤]到中節(jié)能子公司業(yè)務存在相連性，為保障集團規(guī)模化發(fā)展，中節(jié)能可按照子公司的地理分布，著手區(qū)域化重組，并以戰(zhàn)略為導向設置立體財務管理結構。如負責財務管控定位的財務管理部門可作為第一層，負責定期制定財務戰(zhàn)略方案。子公司的財務處作為第二層，需要遵從財務管理部門的計劃方案執(zhí)行要求，落實規(guī)劃措施，并反饋執(zhí)行效果及存在的問題等。第三層是一線財務人員，要全權負責各項財務指標報告的分析、匯總、整理、上報等。三層的工作均要配備具有針對性的管控、監(jiān)管、獎懲制度，并保障執(zhí)行到位。

為提升財務規(guī)劃執(zhí)行成效，建議中節(jié)能使用集團價值最大化原則、全過程管控原則、成本效益原則為依據(jù)，按照集團財務管理部門的職責定位與企業(yè)財務管控需求，設定財務管控的階段性目標。繼而在規(guī)范財務規(guī)劃與執(zhí)行管理制度、流程、程序的基礎上，將戰(zhàn)略、財務規(guī)劃落實在具體業(yè)務中。

3.2 調(diào)整資金管理方式，貫徹全面預算理念

中節(jié)能可通過構建統(tǒng)一合理的資金管控系統(tǒng)來應對目前在資金管理中存在的問題。比如從提升子公司資金管理主動性與積極性方面，中節(jié)能需要設定內(nèi)部存貸款利率，參照每年銀行同期利率為每一個子公司設置核定學你考核賬目，定期計量被歸集資金，計量結果直接納入子公司對應的虛擬賬戶中。對于現(xiàn)金管理及經(jīng)營不善的子公司，中節(jié)能可適度給予現(xiàn)金補償，但是必須對使用資金計息，以防止子公司“啃總部”。

在應對預算管理問題方面，建議中節(jié)能以財務管理部門為核心，財務人員為執(zhí)行基礎，子公司財務處為主導，委派財務負責人員為輔助，通過培訓、制度等自上而下的貫徹全面預算理念、規(guī)劃、要求，如優(yōu)化資源配置，明確總部與子公司的權力、職責，統(tǒng)一指導子公司具體預算編制方式，制定預算管理制度和定制流程等。每年定期檢查全面預算管理的成效，將預算完成情況掛鉤相關責任人的年終績效，用以提升財務管理的精準性。

3.3 提高財務審計力度，提升財務信息化程度

中節(jié)能要充分發(fā)揮內(nèi)審監(jiān)督效能，設置專業(yè)的內(nèi)審部門，設置保障中心、應付款說中心等，全面提升全員對財務審計的重視力度[7]。通過培訓規(guī)范內(nèi)審人員的職業(yè)操守，要求其按照實事求是、堅定立場的要求約束自身的職業(yè)行為，鼓勵和支持財務人員敢于發(fā)現(xiàn)并披露財務審計中發(fā)現(xiàn)的問題。

可按照如上圖方式構建管理會計信息系統(tǒng)與運營單位ERP管理系統(tǒng)的關聯(lián)性。對于管理報告和內(nèi)審報告中表現(xiàn)出的問題，中節(jié)能要要求內(nèi)審相關負責人員跟蹤監(jiān)督和管理，在下一次內(nèi)審時，要單獨闡述問題解決的方式、過程、結果等，尤其是要逐一說明風險與問題如何解決的，存在的問題是什么，積累了怎樣的經(jīng)驗。對于屢教不改的，財務審計人員可將其提交給集團。

構建利于資金統(tǒng)一使用和歸集的信息化平臺迫在眉睫。建議中節(jié)能按照現(xiàn)金流的實際情況來調(diào)整子公司資金余缺，調(diào)整資金歸集方式和信息化系統(tǒng)，完善電子信息平臺的資金集中管控、報賬中心管控效能。

4.結語

以中節(jié)能財務管控現(xiàn)狀作為分析對象，分別從資金管理、預算管理、財務信息監(jiān)控、組織架構方面著手，分析中節(jié)能財務管控現(xiàn)狀及存在的問題。通過分析可得，中節(jié)能財務管控中存在管控效率低，財務規(guī)劃執(zhí)行效率低、資金歸集不公平，預算管理困難、財務審計力度低，財務信息化程度小等問題。針對其財務管控成效提升的需求，文中建議中節(jié)能財務管控可嘗試提升管控效率，強化財務規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整資金管理方式，貫徹全面預算理念、提高財務審計力度，提升財務信息化程度。