梁軍

（陜西北元化工集團(tuán)股份有限公司，陜西 神木 719319）

一、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意義

（一）發(fā)展混合所有制改革要堅(jiān)持有利于國有和民營兩種所有制的優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)取長補(bǔ)短，互惠共贏。對國企而言，引入民營資本管理靈活、決策效率高、執(zhí)行力強(qiáng)、市場觸角敏銳等優(yōu)勢，進(jìn)而改善公司的運(yùn)營和管理機(jī)制，更好實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值。

對民企而言，植入國有資本可以實(shí)現(xiàn)去家族化傾向，完成企業(yè)管理的規(guī)范化，特別是通過嫁接國有資本所擁有的市場、資源、資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢，可以實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。

（二）發(fā)展混合所有制改革要堅(jiān)持有利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)真正成為市場競爭的主體。國有企業(yè)的混改不僅僅是產(chǎn)權(quán)的簡單混合，更重要的是法人治理機(jī)制的健全和完善，也就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。國有企業(yè)體制相對僵化，很難建立現(xiàn)代企業(yè)制度；民營企業(yè)管理粗放，也不可能建立現(xiàn)代企業(yè)制度。實(shí)踐證明，混合所有制企業(yè)更有利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，最終使不同所有制資本同等受益，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展。

根據(jù)目前國內(nèi)混改案例，可以看出私營主導(dǎo)下的混合所有制改革相對比較成功、比較徹底，改革中既不一股獨(dú)大，也不讓股權(quán)過于分散，正如中國建材集團(tuán)董事長宋志平所講：發(fā)展混合所有制要‘混得適度’，就是在‘相對控股’‘三分之一多數(shù)’等基本前提下，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。

二、實(shí)施混合所有制改革經(jīng)驗(yàn)

（一）目標(biāo)一致是融合發(fā)展的前提。民營經(jīng)濟(jì)和國有經(jīng)濟(jì)代表著兩個(gè)不同的經(jīng)濟(jì)主體，在各自的戰(zhàn)略選擇和產(chǎn)業(yè)定位上也必然不同。雙方要合作就必須目標(biāo)一致、方向統(tǒng)一，相互之間價(jià)值觀要得到認(rèn)可，合作各方在市場、技術(shù)、管理、資源等要素上形成互補(bǔ)、協(xié)同、放大，才能真正實(shí)現(xiàn)合作共贏。混改過程中，注重各方意見的參與和利益考量，符合國有股份、民營股東利益，最終使大家目標(biāo)一致，認(rèn)識統(tǒng)一，為企業(yè)發(fā)展竭盡全力。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)合理是融合發(fā)展的關(guān)鍵。股份制企業(yè)中，合理的股權(quán)比例能有效保障企業(yè)決策的科學(xué)性。混合所有制企業(yè)的股權(quán)比例設(shè)置更是關(guān)鍵中的重點(diǎn)，避免一股獨(dú)大、一言堂、被動決策是基本原理。合理的股權(quán)比例設(shè)置能夠?qū)崿F(xiàn)雙方有效制衡，調(diào)動各參股方充分表達(dá)意見，為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策。國有企業(yè)相對控股，民營股東分散持股，避免了股權(quán)過于集中的“一股獨(dú)大”，又實(shí)現(xiàn)國有和民營相互制衡，構(gòu)建了一個(gè)1+1大于2的框架，為新公司培育了更加突出的競爭優(yōu)勢。

（三）治理結(jié)構(gòu)科學(xué)是融合發(fā)展的動力。法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)，公司法人治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和組成、行使的職權(quán)及義務(wù)和相互制衡體現(xiàn)在一個(gè)公司的最高法律中，這個(gè)憲法就是公司章程。以《公司章程》作為行動準(zhǔn)則，法人治理所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)有效分離和制約，民營股東不參與公司日常管理，但建立了民營股東協(xié)商機(jī)制，利于分散的股東能協(xié)商達(dá)成一致意見?！叭龝粚印卑凑鲁搪男新氊?zé)，各行其事、各負(fù)其責(zé)，保障了企業(yè)的市場化運(yùn)行機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展提供了原動力。

（四）充分的信任是融合發(fā)展的基礎(chǔ)。信任是合作的基礎(chǔ)，沒有信任也就談不上合作，信任也是國有股東與民營股東充分合作的前提?；旄牡某晒﹄x不開國有企業(yè)對民營股東的信任，在信任的基礎(chǔ)上國有企業(yè)為合作公司提供融資信貸擔(dān)保，解決了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，助推了企業(yè)發(fā)展。也正是在充分信任的基礎(chǔ)上，具有不同的背景、不同訴求和文化差異的國有股東與民營股東相互包容、共同協(xié)商、有效融合，確保了企業(yè)各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)。

（五）注重溝通協(xié)商是融合發(fā)展的保障。企業(yè)在依法依規(guī)運(yùn)行的基礎(chǔ)上，難免會遇到一些難點(diǎn)和矛盾問題。解決這些問題，首先找法律法規(guī)再權(quán)衡，確有特殊性的，為了切實(shí)保障企業(yè)運(yùn)行和決策效率，必須就此類問題進(jìn)行積極的溝通協(xié)商，不簡單行事、意氣用事、主觀處事。溝通中堅(jiān)持個(gè)人利益服從組織利益，短期利益服從長期利益，股東利益服從企業(yè)利益的原則。無論股權(quán)大小，不相欺，真誠相待。參股各方顧全大局，有所取，有所舍，才能從根本上解決問題，相融相生，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)展。

（六）企業(yè)文化共生是融合發(fā)展的法寶。企業(yè)文化是助推企業(yè)發(fā)展的無形競爭力，只有投資主體加快文化融合，增強(qiáng)價(jià)值認(rèn)同，才能提升發(fā)展軟實(shí)力。如何通過企業(yè)文化的傳導(dǎo)、滲透，是合作中值得考慮和探究的問題。在文化融合過程中，要堅(jiān)持傳承和創(chuàng)新相結(jié)合、普遍性與特殊性相結(jié)合、理論與實(shí)踐相結(jié)合，促進(jìn)國有和民營企業(yè)文化充分融合，對原有企業(yè)文化體系進(jìn)行了梳理提煉和創(chuàng)新重塑，實(shí)現(xiàn)了民營經(jīng)濟(jì)向混合所有制經(jīng)濟(jì)的順利過渡。

三、發(fā)展混合所有制改革存在的問題

一是目前發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)存在盲目貪快、急于求成，甚至以定時(shí)間表和考核指標(biāo)的方式強(qiáng)力推進(jìn)混合所有制改革，混改的質(zhì)量和成果仍需引起重視。

二是雖然目前企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會治理體系比較健全，但治理主體的職責(zé)還未完全發(fā)揮出來，法人治理機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)還不清晰，未形成內(nèi)部約束有效、運(yùn)行高效靈活的運(yùn)行機(jī)制。

三是企業(yè)黨建和現(xiàn)代企業(yè)治理界限不清，根據(jù)上級政策要求，黨委會列為董事會、經(jīng)理層做出重大決策的前置程序，這種體制導(dǎo)致國有和民營雙方在話語權(quán)上不平衡，存在潛在的權(quán)利爭奪和利益沖突。

四是現(xiàn)代企業(yè)制度還未真正建立起來，市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人還處于探索階段，董事會對經(jīng)營層的考核機(jī)制不明確，市場化薪酬制度仍待完善。

五是有些企業(yè)股東成員多，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，平時(shí)非正式溝通機(jī)制少，部分股東存在只考慮眼前利益，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠(yuǎn)發(fā)展關(guān)注不夠。

四、深化混合所有制改革的建議

（一）政府做好頂層設(shè)計(jì)

各級政府應(yīng)搭建混改平臺，出臺引導(dǎo)和推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展激勵(lì)政策，并通過政府牽線搭橋，使國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)、基金證券等多渠道合作，提振混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的信心。當(dāng)?shù)卣畱?yīng)支持鼓勵(lì)民營企業(yè)發(fā)展，尊重民營企業(yè)家，搭建國企、民企和政府層面的人才交流機(jī)制，營造和諧的營商氛圍。

推進(jìn)混合所有制改革應(yīng)從實(shí)際處出發(fā)，堅(jiān)持“四不原則”，即不設(shè)時(shí)間表、不設(shè)路線圖、不下硬任務(wù)、不搞拉郎配。要注重質(zhì)量，穩(wěn)妥推進(jìn)；堅(jiān)持因地施策、因業(yè)施策、因企施策。

(二)健全法人治理體系

根據(jù)國有和民營股東的實(shí)際情況合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各方優(yōu)勢，既保證國有資本的控制權(quán)，又能保障民營資本參與決策的發(fā)言權(quán)。明確董事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行公司章程，保障董事會對重大經(jīng)營事項(xiàng)的決策權(quán)、監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)以及經(jīng)理層的日常經(jīng)營管理權(quán)。

(三)建立激勵(lì)約束機(jī)制

建立市場化選人用人制度，通過選聘職業(yè)經(jīng)理人，明確責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，能夠使職業(yè)經(jīng)理人穩(wěn)定任職預(yù)期。探索實(shí)施員工持股、模擬股份制等激勵(lì)約束機(jī)制，最大限度地喚醒沉睡的人力資本，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容。建立市場化薪酬分配機(jī)制，以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，以績效貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬管理制度，堅(jiān)持以崗定薪，與市場掛鉤，做到收入能增能減。

(四)創(chuàng)新資本運(yùn)作模式

通過進(jìn)入資本市場，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，布局多元產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)資本最大化的增值功能，進(jìn)一步提高企業(yè)資產(chǎn)證券化水平。運(yùn)用上市后參股、并購、重組等資本手段，改善資本結(jié)構(gòu)，壯大企業(yè)體量和能量。