馬萬柯

（河南省扶貧搬遷投資有限公司，河南 鄭州 450100）

一、引言

“十四五”時期，我國全面推進實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略。2021年中央一號文件也鼓勵社會資本以多種合作方式加快與“三農(nóng)”領(lǐng)域?qū)印８魇∴l(xiāng)村振興局成立的同時，鄉(xiāng)村振興公司也隨之成立，營業(yè)范圍涵蓋農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民等。由于農(nóng)業(yè)天然抗風(fēng)險能力較低、農(nóng)民技術(shù)落后、農(nóng)村人居環(huán)境較差，在“十四五”初期，尤其是2021年這一鄉(xiāng)村振興開局之年，社會資本投資意愿較低，實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興就只能充分發(fā)揮財政資金的撬動引領(lǐng)作用。在這種形勢下，財政資金投入方式以直接投入和設(shè)立財政下屬農(nóng)業(yè)類公司為主。其中直接投入的方式較為簡單，延續(xù)傳統(tǒng)的財政資金管理方式即可，但設(shè)立財政下屬農(nóng)業(yè)類公司作為資金投放主體則因公司化運營而存在一定的財務(wù)風(fēng)險。因此，在財務(wù)運作模式的選擇上，農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)應(yīng)有別于一般模式，以確保最大限度地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

二、企業(yè)的財務(wù)管理模式

財務(wù)管理即價值管理，主要是針對企業(yè)的財務(wù)活動如預(yù)算活動、資金管理、融資決策、決算考核等進行的經(jīng)濟反映。財務(wù)管理的目標(biāo)是準(zhǔn)確反映經(jīng)濟活動本身，作用是幫助管理者作出正確的決策，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。而財務(wù)管理模式是財務(wù)管理活動借以實現(xiàn)的手段或路徑。

（一）集權(quán)式財務(wù)管理模式

隨著信息化程度的不斷提高，集權(quán)式財務(wù)管理模式越來越具備實踐操作的基礎(chǔ)條件。集團財務(wù)部門可以充分獲取集團內(nèi)各家企業(yè)的財務(wù)信息，全面掌握公司的動態(tài)，及時作出決策，最大限度提高資源利用效率，以達(dá)到整體的利益最大化。

（二）分權(quán)式財務(wù)管理模式

集團總部僅對“三重一大”事項進行決策和審批，子公司有很大的財務(wù)決策空間。這種模式遵循子公司優(yōu)先發(fā)展的理念，子公司各自為政，其融資、投資等財務(wù)管理更具獨立性。

（三）混合式財務(wù)管理模式

混合式財務(wù)管理模式，即集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合體，是出于克服集權(quán)和分權(quán)的缺點設(shè)立的。在實務(wù)中，多數(shù)是母公司在資金管理、全面預(yù)算中采用集權(quán)，在賬務(wù)核算、會計決算和投資決策中采用分權(quán)。

三、農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)的特點

（一）國有特性

企業(yè)的資產(chǎn)投入主體為財政部門或國有資產(chǎn)管理部門，其經(jīng)營活動受到行政和市場的雙重約束，兼具營利性和公益性，能在實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的同時，完成國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟的目標(biāo)。

（二）投資屬性

這類企業(yè)資產(chǎn)以貨幣資金、長期股權(quán)投資、債權(quán)投資為主，較少涉及存貨、固定資產(chǎn)等，屬于輕資產(chǎn)運營，以股權(quán)、債權(quán)或股債結(jié)合的方式與被投資企業(yè)進行資金往來。

（三）“三農(nóng)”屬性

因其投資領(lǐng)域為“三農(nóng)”，天然的風(fēng)險性較高、融資難度大、投資周期長、收益見效慢，難以實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌龌Ｔ谖覈?，因行業(yè)風(fēng)險和行業(yè)壁壘，農(nóng)業(yè)類上市企業(yè)明顯呈現(xiàn)“頭大身小”，平均實力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他行業(yè)上市公司，這在一定程度上也反映了“三農(nóng)”領(lǐng)域存在問題。

綜上所述，農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)是一個兼具國有企業(yè)、農(nóng)業(yè)類和投資類企業(yè)特點的專業(yè)化公司。在順應(yīng)國企改革、解決“三農(nóng)”問題以及實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興的過程中發(fā)揮著重要作用，它以資本運作為主，引導(dǎo)社會資本支持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。

四、農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀及原因

由于國有企業(yè)的特殊性及其承擔(dān)的社會責(zé)任，加之農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)缺乏先進經(jīng)驗，尤其是在鄉(xiāng)村振興特殊背景下，新型政府投資平臺存在與企業(yè)發(fā)展速度、財務(wù)管理運作模式不匹配現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在以下四個方面。

第一，資本金以財政支持為主，社會資本為輔，資金缺口以大額長期銀行貸款為主。從某種意義來說，財政資金更多的是發(fā)揮撬動作用。財政預(yù)算的限制決定了農(nóng)業(yè)基建類項目以及戰(zhàn)略性的大型農(nóng)業(yè)類項目只能采取銀行貸款。但也正是由于該類企業(yè)資本金性質(zhì)是財政資金，因此其在項目選擇、資金投向和運營管理上存在個人意志干預(yù)、靈活度不高、思想不夠解放等問題，與市場化運營存在一定的差距。

第二，財務(wù)管控以分權(quán)為主，集權(quán)為輔，各分子公司有較為獨立的決策權(quán)。由于“三農(nóng)”領(lǐng)域涉及較廣、投資金額較大，農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)在成長初期為有效解決資金有限的問題，多采用設(shè)立二級和三級子公司的方式，或者股權(quán)出讓的方式彌補資金不足。但集團層面并無實質(zhì)性的經(jīng)營業(yè)務(wù)，各子公司股東訴求不一致，集團財務(wù)管控力度較小，分子公司各自為政的現(xiàn)象較為突出，集團統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用、資金集中的優(yōu)勢、資產(chǎn)組合的優(yōu)勢未得到有效發(fā)揮。

第三，項目投資采用子公司自主決策方式，風(fēng)險意識較弱。農(nóng)業(yè)類優(yōu)質(zhì)項目的培育往往需要較長時間，一個省或一個地區(qū)的優(yōu)質(zhì)項目并不多，農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)往往也會出于對宣傳效應(yīng)、規(guī)避風(fēng)險、流程合規(guī)等的考慮，以不同子公司的名義分別進行投資，造成區(qū)域內(nèi)少數(shù)幾家優(yōu)質(zhì)企業(yè)資金泛濫，而其他企業(yè)無法獲得資金支持，不僅浪費了人、財、物，也導(dǎo)致風(fēng)險集中，不能真正促進區(qū)域形成健康的企業(yè)梯隊和產(chǎn)業(yè)布局。

第四，投資領(lǐng)域為農(nóng)業(yè)，而項目抗風(fēng)險能力較低，融資難度較大。農(nóng)業(yè)屬于特殊類行業(yè)，在融資過程中增信措施較少，往往面臨融資成本較高的問題。而信用融資方式的融資主體多為政府支持的國有企業(yè)、上市公司或龍頭企業(yè)，其中國有企業(yè)由于很難實現(xiàn)全部市場化運作，且資金管理分散、無法有效監(jiān)控資金流向，企業(yè)經(jīng)營效益往往較為低下。

五、建議

（一）加強內(nèi)部制度建設(shè)，完善市場化監(jiān)督方式

一方面，農(nóng)業(yè)類國有企業(yè)應(yīng)持續(xù)構(gòu)建長效的內(nèi)部管理機制，尤其是母子公司之間的財務(wù)管理運作模式應(yīng)匹配不同的成長階段。比如在成長初期，集團層面應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)自身所有資源做好融資決策、投資方向和會計預(yù)決算管理，其余事項可以交由子公司自主決策；在成熟階段，集團層面應(yīng)加強對財務(wù)會計核算的管理，掌握第一手財務(wù)信息，以財務(wù)預(yù)算為抓手不斷調(diào)整業(yè)務(wù)模塊等。另一方面，企業(yè)應(yīng)積極引入市場化監(jiān)督機制，以財政資金注入的資本金應(yīng)按照經(jīng)濟法等有關(guān)法律法規(guī)運作，財政部門更多擔(dān)任資金績效考核者的角色，不宜過多干預(yù)項目決策。

（二）加強集團財務(wù)管控，發(fā)揮統(tǒng)一協(xié)調(diào)優(yōu)勢

由于我國農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)成立時間較短，加之其自身的農(nóng)業(yè)特性，其早期財務(wù)運作模式應(yīng)以相對集權(quán)為主，只有集中有限資源才能辦大事。因此，農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮集團本身的資源優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，統(tǒng)一調(diào)配財務(wù)人員，集中閑置資金，降低融資成本，強化內(nèi)部信貸管理。值得一提的是，應(yīng)用財務(wù)信息化以及建立結(jié)算中心。信息化的應(yīng)用能夠時時監(jiān)控各分子公司的財務(wù)運營狀況，及時作出決策，有效配置資源。而結(jié)算中心的建立能極大地方便集團整體財務(wù)資源發(fā)揮最大效益，這也是完善內(nèi)部監(jiān)督管理機制的有效輔助手段。

（三）加強黨的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)能有效保障企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。尤其是近年來國有企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)的違法亂紀(jì)事項，暴露了其財務(wù)工作的漏洞，這更將新時期加強黨的建設(shè)推向了刻不容緩的地步。一方面，財務(wù)管理運作模式要堅決融入黨的領(lǐng)導(dǎo)和管理，集團層面是黨委，分子公司是黨支部、黨小組，重大事項應(yīng)堅決執(zhí)行黨的決策，以充分發(fā)揮基層戰(zhàn)斗堡壘的作用；另一方面，要發(fā)展更多財務(wù)黨員，持續(xù)推進黨員教育工作，用新時期黨的創(chuàng)新理論武裝頭腦，有力保障財務(wù)管理工作的安全高效。

六、結(jié)語

財務(wù)管理是企業(yè)管理工作的重中之重。新時期，農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)被黨中央賦予了新的使命。對于如何在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的同時，積極促進鄉(xiāng)村振興，財務(wù)管理模式的選擇可以起到強大的保障和支撐作用。財務(wù)管理模式應(yīng)與企業(yè)的成長階段、自身需求、使命責(zé)任相匹配，盡可能地減少行政力量的干預(yù)，并與市場環(huán)境的變化保持高度契合。此外，農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)還要更加重視黨建工作，以有效防范財務(wù)風(fēng)險，彌補制度建設(shè)的漏洞，保障企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。