馬萬柯
(河南省扶貧搬遷投資有限公司,河南 鄭州 450100)
“十四五”時期,我國全面推進實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略。2021年中央一號文件也鼓勵社會資本以多種合作方式加快與“三農(nóng)”領域?qū)?。各省鄉(xiāng)村振興局成立的同時,鄉(xiāng)村振興公司也隨之成立,營業(yè)范圍涵蓋農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民等。由于農(nóng)業(yè)天然抗風險能力較低、農(nóng)民技術(shù)落后、農(nóng)村人居環(huán)境較差,在“十四五”初期,尤其是2021年這一鄉(xiāng)村振興開局之年,社會資本投資意愿較低,實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興就只能充分發(fā)揮財政資金的撬動引領作用。在這種形勢下,財政資金投入方式以直接投入和設立財政下屬農(nóng)業(yè)類公司為主。其中直接投入的方式較為簡單,延續(xù)傳統(tǒng)的財政資金管理方式即可,但設立財政下屬農(nóng)業(yè)類公司作為資金投放主體則因公司化運營而存在一定的財務風險。因此,在財務運作模式的選擇上,農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)應有別于一般模式,以確保最大限度地支撐業(yè)務發(fā)展。
財務管理即價值管理,主要是針對企業(yè)的財務活動如預算活動、資金管理、融資決策、決算考核等進行的經(jīng)濟反映。財務管理的目標是準確反映經(jīng)濟活動本身,作用是幫助管理者作出正確的決策,從而實現(xiàn)企業(yè)長遠健康發(fā)展。而財務管理模式是財務管理活動借以實現(xiàn)的手段或路徑。
隨著信息化程度的不斷提高,集權(quán)式財務管理模式越來越具備實踐操作的基礎條件。集團財務部門可以充分獲取集團內(nèi)各家企業(yè)的財務信息,全面掌握公司的動態(tài),及時作出決策,最大限度提高資源利用效率,以達到整體的利益最大化。
集團總部僅對“三重一大”事項進行決策和審批,子公司有很大的財務決策空間。這種模式遵循子公司優(yōu)先發(fā)展的理念,子公司各自為政,其融資、投資等財務管理更具獨立性。
混合式財務管理模式,即集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合體,是出于克服集權(quán)和分權(quán)的缺點設立的。在實務中,多數(shù)是母公司在資金管理、全面預算中采用集權(quán),在賬務核算、會計決算和投資決策中采用分權(quán)。
企業(yè)的資產(chǎn)投入主體為財政部門或國有資產(chǎn)管理部門,其經(jīng)營活動受到行政和市場的雙重約束,兼具營利性和公益性,能在實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的同時,完成國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟的目標。
這類企業(yè)資產(chǎn)以貨幣資金、長期股權(quán)投資、債權(quán)投資為主,較少涉及存貨、固定資產(chǎn)等,屬于輕資產(chǎn)運營,以股權(quán)、債權(quán)或股債結(jié)合的方式與被投資企業(yè)進行資金往來。
因其投資領域為“三農(nóng)”,天然的風險性較高、融資難度大、投資周期長、收益見效慢,難以實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈市場化。在我國,因行業(yè)風險和行業(yè)壁壘,農(nóng)業(yè)類上市企業(yè)明顯呈現(xiàn)“頭大身小”,平均實力遠遠落后于其他行業(yè)上市公司,這在一定程度上也反映了“三農(nóng)”領域存在問題。
綜上所述,農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)是一個兼具國有企業(yè)、農(nóng)業(yè)類和投資類企業(yè)特點的專業(yè)化公司。在順應國企改革、解決“三農(nóng)”問題以及實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興的過程中發(fā)揮著重要作用,它以資本運作為主,引導社會資本支持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。
由于國有企業(yè)的特殊性及其承擔的社會責任,加之農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)缺乏先進經(jīng)驗,尤其是在鄉(xiāng)村振興特殊背景下,新型政府投資平臺存在與企業(yè)發(fā)展速度、財務管理運作模式不匹配現(xiàn)象,具體表現(xiàn)在以下四個方面。
第一,資本金以財政支持為主,社會資本為輔,資金缺口以大額長期銀行貸款為主。從某種意義來說,財政資金更多的是發(fā)揮撬動作用。財政預算的限制決定了農(nóng)業(yè)基建類項目以及戰(zhàn)略性的大型農(nóng)業(yè)類項目只能采取銀行貸款。但也正是由于該類企業(yè)資本金性質(zhì)是財政資金,因此其在項目選擇、資金投向和運營管理上存在個人意志干預、靈活度不高、思想不夠解放等問題,與市場化運營存在一定的差距。
第二,財務管控以分權(quán)為主,集權(quán)為輔,各分子公司有較為獨立的決策權(quán)。由于“三農(nóng)”領域涉及較廣、投資金額較大,農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)在成長初期為有效解決資金有限的問題,多采用設立二級和三級子公司的方式,或者股權(quán)出讓的方式彌補資金不足。但集團層面并無實質(zhì)性的經(jīng)營業(yè)務,各子公司股東訴求不一致,集團財務管控力度較小,分子公司各自為政的現(xiàn)象較為突出,集團統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用、資金集中的優(yōu)勢、資產(chǎn)組合的優(yōu)勢未得到有效發(fā)揮。
第三,項目投資采用子公司自主決策方式,風險意識較弱。農(nóng)業(yè)類優(yōu)質(zhì)項目的培育往往需要較長時間,一個省或一個地區(qū)的優(yōu)質(zhì)項目并不多,農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)往往也會出于對宣傳效應、規(guī)避風險、流程合規(guī)等的考慮,以不同子公司的名義分別進行投資,造成區(qū)域內(nèi)少數(shù)幾家優(yōu)質(zhì)企業(yè)資金泛濫,而其他企業(yè)無法獲得資金支持,不僅浪費了人、財、物,也導致風險集中,不能真正促進區(qū)域形成健康的企業(yè)梯隊和產(chǎn)業(yè)布局。
第四,投資領域為農(nóng)業(yè),而項目抗風險能力較低,融資難度較大。農(nóng)業(yè)屬于特殊類行業(yè),在融資過程中增信措施較少,往往面臨融資成本較高的問題。而信用融資方式的融資主體多為政府支持的國有企業(yè)、上市公司或龍頭企業(yè),其中國有企業(yè)由于很難實現(xiàn)全部市場化運作,且資金管理分散、無法有效監(jiān)控資金流向,企業(yè)經(jīng)營效益往往較為低下。
一方面,農(nóng)業(yè)類國有企業(yè)應持續(xù)構(gòu)建長效的內(nèi)部管理機制,尤其是母子公司之間的財務管理運作模式應匹配不同的成長階段。比如在成長初期,集團層面應統(tǒng)籌協(xié)調(diào)自身所有資源做好融資決策、投資方向和會計預決算管理,其余事項可以交由子公司自主決策;在成熟階段,集團層面應加強對財務會計核算的管理,掌握第一手財務信息,以財務預算為抓手不斷調(diào)整業(yè)務模塊等。另一方面,企業(yè)應積極引入市場化監(jiān)督機制,以財政資金注入的資本金應按照經(jīng)濟法等有關法律法規(guī)運作,財政部門更多擔任資金績效考核者的角色,不宜過多干預項目決策。
由于我國農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)成立時間較短,加之其自身的農(nóng)業(yè)特性,其早期財務運作模式應以相對集權(quán)為主,只有集中有限資源才能辦大事。因此,農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)應充分發(fā)揮集團本身的資源優(yōu)勢和信息優(yōu)勢,統(tǒng)一調(diào)配財務人員,集中閑置資金,降低融資成本,強化內(nèi)部信貸管理。值得一提的是,應用財務信息化以及建立結(jié)算中心。信息化的應用能夠時時監(jiān)控各分子公司的財務運營狀況,及時作出決策,有效配置資源。而結(jié)算中心的建立能極大地方便集團整體財務資源發(fā)揮最大效益,這也是完善內(nèi)部監(jiān)督管理機制的有效輔助手段。
堅持黨的領導能有效保障企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。尤其是近年來國有企業(yè)財務管理中出現(xiàn)的違法亂紀事項,暴露了其財務工作的漏洞,這更將新時期加強黨的建設推向了刻不容緩的地步。一方面,財務管理運作模式要堅決融入黨的領導和管理,集團層面是黨委,分子公司是黨支部、黨小組,重大事項應堅決執(zhí)行黨的決策,以充分發(fā)揮基層戰(zhàn)斗堡壘的作用;另一方面,要發(fā)展更多財務黨員,持續(xù)推進黨員教育工作,用新時期黨的創(chuàng)新理論武裝頭腦,有力保障財務管理工作的安全高效。
財務管理是企業(yè)管理工作的重中之重。新時期,農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)被黨中央賦予了新的使命。對于如何在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的同時,積極促進鄉(xiāng)村振興,財務管理模式的選擇可以起到強大的保障和支撐作用。財務管理模式應與企業(yè)的成長階段、自身需求、使命責任相匹配,盡可能地減少行政力量的干預,并與市場環(huán)境的變化保持高度契合。此外,農(nóng)業(yè)投資類國有企業(yè)還要更加重視黨建工作,以有效防范財務風險,彌補制度建設的漏洞,保障企業(yè)行穩(wěn)致遠。