徐軍輝

（淳安縣交通發(fā)展投資集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 311700）

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的方法選擇及風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）公司治理辦法

現(xiàn)代集團(tuán)公司是以股權(quán)為紐帶形成的經(jīng)濟(jì)體，通過公司治理這一制度安排，股東對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督和制衡，并合理分配股東與經(jīng)營者的權(quán)利和責(zé)任，主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。在公司治理管理模式下，股東會(huì)、經(jīng)理層等各層級(jí)各司其職，企業(yè)才能良好運(yùn)行，內(nèi)部控制才有實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。目前，部分企業(yè)公司治理不夠完善，三會(huì)制度流于形式，甚者無視公司法、公司章程的規(guī)定，集團(tuán)通過行政手段直接插手子公司經(jīng)營，而不是通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)把集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營決策貫徹到子公司，在法律上存在瑕疵，造成一定的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)人員聘用方法

大部分集團(tuán)公司會(huì)在財(cái)務(wù)人員的聘用上對(duì)子公司進(jìn)行控制。一般而言，集團(tuán)總部會(huì)向各個(gè)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)子公司的各級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理工作進(jìn)行監(jiān)督管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司負(fù)責(zé)有關(guān)大型財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策、財(cái)務(wù)報(bào)告的編制和審核、利潤方案的分配簽署、預(yù)算方案的編制和制定執(zhí)行等重大財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)。

但是除財(cái)務(wù)總監(jiān)以外的會(huì)計(jì)人員由子公司自行進(jìn)行公開社會(huì)招聘，集團(tuán)企業(yè)不會(huì)執(zhí)行會(huì)計(jì)委派制，子公司招聘的會(huì)計(jì)人員人事檔案和工資薪金都是由子公司自行管理，不直接受制于集團(tuán)總公司，可能導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)人員違背集團(tuán)公司的利益。

（三）財(cái)務(wù)制度管理辦法

為加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)公司會(huì)在集團(tuán)及下屬子公司內(nèi)部實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度，從而保證財(cái)務(wù)處理和分析過程以及方案的一致。對(duì)于財(cái)務(wù)制度管理，集團(tuán)公司一般會(huì)制定大的財(cái)務(wù)管理控制框架，但子公司管理人的利益有時(shí)與集團(tuán)并不一致，造成制度并不能被完全徹底執(zhí)行，給集團(tuán)企業(yè)在具體的事項(xiàng)處理上留下弊端。另外，由于各個(gè)子公司涉及的產(chǎn)業(yè)不同、所在地域不同、財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)也不同，財(cái)務(wù)管理執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)與預(yù)期的差異，導(dǎo)致各個(gè)子公司的賬務(wù)處理存在較大偏差，集團(tuán)公司在處理匯總報(bào)表時(shí)，難以得到一致的口徑和標(biāo)準(zhǔn)。

（四）資金管理辦法

集團(tuán)總部為加強(qiáng)對(duì)各個(gè)子公司資金運(yùn)用情況的管理控制，在集團(tuán)設(shè)置財(cái)務(wù)管理中心，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)中心的管理，通過財(cái)務(wù)中心調(diào)配各個(gè)子公司的資金，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下屬子公司資金的集中結(jié)算、融通、計(jì)劃、運(yùn)作以及風(fēng)險(xiǎn)防范。為集中管理各個(gè)子公司的資金，集團(tuán)公司會(huì)將子公司的項(xiàng)目匯款集中存放在集團(tuán)賬戶中，進(jìn)行集中調(diào)配，即在集團(tuán)公司有資金需要時(shí)，會(huì)調(diào)入各個(gè)子公司的資金，子公司需要資金時(shí)，通過向集團(tuán)公司提出資金需求申請(qǐng)。當(dāng)然，集團(tuán)公司會(huì)對(duì)子公司的資金賬戶給予一定的權(quán)限，各個(gè)子公司會(huì)擁有獨(dú)立的資金賬戶，在集團(tuán)公司調(diào)配子公司的資金時(shí)，子公司可能會(huì)借口逃避或隱瞞資金額度，會(huì)在一定程度上抑制集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。

（五）預(yù)算管理辦法

集團(tuán)公司會(huì)針對(duì)集團(tuán)以及下屬子公司進(jìn)行一個(gè)總體預(yù)算的編制和規(guī)劃，通過經(jīng)營預(yù)算對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。各個(gè)子公司的預(yù)算辦法執(zhí)行情況需要向集團(tuán)公司匯報(bào)，各項(xiàng)建設(shè)支出需要通過集團(tuán)公司的審核，以控制費(fèi)用成本，預(yù)算管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的重要手段。但是預(yù)算管理辦法需要建立在集團(tuán)對(duì)子公司運(yùn)營了解透徹的基礎(chǔ)上，很多集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的運(yùn)營情況沒有進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和考察，導(dǎo)致預(yù)算編制的詳細(xì)情況難以貼合子公司的運(yùn)營實(shí)際，產(chǎn)生較大的偏差，對(duì)子公司和集團(tuán)公司的經(jīng)營都十分不利。

（六）內(nèi)部審計(jì)辦法

集團(tuán)公司為審核下屬子公司的資金，一般會(huì)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)資金狀況進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。審計(jì)部門的設(shè)置必須具備系統(tǒng)性和獨(dú)立性。集團(tuán)公司定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)，并撰寫相關(guān)檢查報(bào)告，通過回溯檢查的方式維護(hù)集團(tuán)的制度和程序，起到對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的監(jiān)督作用。但很多集團(tuán)內(nèi)部沒有建立起獨(dú)立性較強(qiáng)的內(nèi)部審計(jì)部門，審計(jì)部門工作人員大多由財(cái)務(wù)部門人員兼職，導(dǎo)致集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)工作缺乏專業(yè)性和權(quán)威性，難以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)起到威懾和激勵(lì)作用。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的優(yōu)化方案

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理是處理所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離經(jīng)營模式的一種制度，在公司治理中既要防止所有者凌駕于經(jīng)營者之上，也要防止經(jīng)營者架空所有者，排斥監(jiān)督者。集團(tuán)公司首先要科學(xué)設(shè)計(jì)子公司組織架構(gòu)，制定詳細(xì)適用的三會(huì)議事制度，明確各自權(quán)限及合規(guī)程序。通過股東大會(huì)選舉董事、監(jiān)事行使股東權(quán)利；安排董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)人員參與子公司經(jīng)營決策、經(jīng)營監(jiān)督；通過加大激勵(lì)力度，實(shí)現(xiàn)考核評(píng)價(jià)體系的完善，將集團(tuán)戰(zhàn)略意圖貫穿考核指標(biāo)中，以考核作為指揮棒，使子公司與集團(tuán)公司步調(diào)保持一致，激發(fā)企業(yè)活力。

（二）集團(tuán)公司全權(quán)委派子公司財(cái)務(wù)人員

各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)相互獨(dú)立，集團(tuán)公司只對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行管理，而財(cái)務(wù)人員的招聘由子公司自己主導(dǎo)，這會(huì)導(dǎo)致子公司的財(cái)務(wù)決策具有較大的獨(dú)立性，降低了集團(tuán)公司的主導(dǎo)權(quán)。在某些情況下，當(dāng)集團(tuán)利益與子公司的利益會(huì)發(fā)生沖突，子公司財(cái)務(wù)管理人員可能選擇從自身利益出發(fā)影響集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策。集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制可以從財(cái)務(wù)部門人員的委派出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的管理，子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員均應(yīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行招聘考核，并且相關(guān)人事檔案應(yīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行集中保管，人員的工資薪酬和晉升考核也應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一安排。

（三）統(tǒng)一并細(xì)化財(cái)務(wù)管理制度

雖然集團(tuán)公司大多擁有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，但是相關(guān)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化，加強(qiáng)財(cái)務(wù)事項(xiàng)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，同時(shí)應(yīng)實(shí)行分級(jí)授權(quán)制度，重大事項(xiàng)必須經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)行。例如，在子公司的財(cái)務(wù)報(bào)銷問題上，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，如若發(fā)現(xiàn)違規(guī)財(cái)務(wù)報(bào)銷行為，子公司財(cái)務(wù)管理人員必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)予以拒絕并上報(bào)處理，若子公司的財(cái)務(wù)報(bào)銷金額超出了子公司權(quán)限范圍，必須上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行審批。費(fèi)用類科目核算內(nèi)容要加以規(guī)范統(tǒng)一，確保匯總后能準(zhǔn)確反映企業(yè)收入費(fèi)用利潤情況，為集團(tuán)管理層的決策提供可靠支持和依據(jù)。應(yīng)及時(shí)核對(duì)集團(tuán)與各子公司及各子公司之間往來賬款，及時(shí)準(zhǔn)確梳理關(guān)聯(lián)交易，確保記錄真實(shí)完整，為集團(tuán)合并報(bào)表做好基礎(chǔ)工作。

（四）加強(qiáng)資金集中管理

資金是企業(yè)運(yùn)營的血脈，因此集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門要高度重視整個(gè)集團(tuán)的資金管控，嚴(yán)格管控資金調(diào)撥，包括對(duì)子公司項(xiàng)目資金、投融資資金的管理以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、現(xiàn)金流量的監(jiān)控。通過對(duì)各個(gè)子公司的資金進(jìn)行整合和管控，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司資金使用情況的了解和控制，充分掌握集團(tuán)的資金狀況，提前防范風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)資金的安全性。加強(qiáng)對(duì)各子公司的融資管理，通過集團(tuán)統(tǒng)一授信增強(qiáng)企業(yè)整體融資能力，降低企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。提高資金使用效率，對(duì)各子公司資金使用效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，優(yōu)化資金配置，減少對(duì)效率低下的子公司的投入，加大對(duì)集團(tuán)內(nèi)“明星企業(yè)”的投入。

（五）強(qiáng)化預(yù)算管理

集團(tuán)公司在制定年度預(yù)算之前，要充分了解子公司經(jīng)營狀況，預(yù)算方案的制定要貼合子公司的實(shí)際經(jīng)營情況，在預(yù)算的執(zhí)行和控制上，集團(tuán)要充分考慮分級(jí)管理的思想原則，將預(yù)算總體方案進(jìn)行層層分解，形成健全的預(yù)算執(zhí)行和管理體系。執(zhí)行預(yù)算要確保預(yù)算的“剛性”，不得隨意更改調(diào)整預(yù)算，確需調(diào)整預(yù)算的須經(jīng)嚴(yán)格的審批手續(xù)，保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。深入分析預(yù)算偏離實(shí)際的內(nèi)在原因，在此基礎(chǔ)上增強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

（六）有效運(yùn)用內(nèi)部審計(jì)

確保內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性和人員獨(dú)立性，提高內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)地位。內(nèi)部審計(jì)由集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，定期或不定期地對(duì)各子公司開展常規(guī)內(nèi)部審計(jì)工作及專項(xiàng)審計(jì)工作，預(yù)防和及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤與舞弊，及時(shí)化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和隱患。通過內(nèi)部審計(jì)對(duì)各子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、經(jīng)營狀況等做出全面評(píng)價(jià)，為集團(tuán)對(duì)子公司的考核和獎(jiǎng)懲提供必要的參考依據(jù)。同時(shí)加強(qiáng)與監(jiān)事會(huì)、集團(tuán)紀(jì)檢、法律部門的聯(lián)動(dòng)，協(xié)同監(jiān)督檢查，促進(jìn)各子公司提高財(cái)務(wù)管理水平，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)控制能力。

三、結(jié)語

集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和控制是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中遇到的難點(diǎn)和重點(diǎn)，當(dāng)前我國市場經(jīng)濟(jì)體系不斷優(yōu)化完善，集團(tuán)企業(yè)在國際市場上也發(fā)揮著越來越重要的作用。要做好對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，就必須在深入了解集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的基礎(chǔ)上，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和信息共享等，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。