文/譚李霖（佛山市恒生會計師事務(wù)所）

業(yè)財融合是單位管理人員在實(shí)際工作中要將管理會計活動嵌入單位業(yè)務(wù)活動的各個領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法將財務(wù)、業(yè)務(wù)進(jìn)行深度融合。全面預(yù)算管理是業(yè)財融合推進(jìn)的重要一環(huán)，企業(yè)通過全面預(yù)算管理，可實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源的合理分配，使企業(yè)各層級員工工作目標(biāo)高度一致，提高企業(yè)財務(wù)管理水平和工作效率，進(jìn)而可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值[1]。

現(xiàn)實(shí)而言，諸多企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)知不明、管理支持不到位等，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一定不利影響，因此積極研究預(yù)算管理執(zhí)行中存在的問題并進(jìn)行針對性的解決，具有重要意義。

一、中小企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀問題

（一）現(xiàn)實(shí)狀況

我國很多企業(yè)都建立了全面預(yù)算管理體系，但仍然存在一些問題，根據(jù)《中國企業(yè)業(yè)財融合問題研究》調(diào)查結(jié)果，有48.87%的調(diào)查對象預(yù)算管理工作由財務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，其他部門少量參與；7.83%的調(diào)查對象預(yù)算管理工作由財務(wù)部門全面負(fù)責(zé)，其他部門基本不參與；17.39%的調(diào)查對象尚未開展預(yù)算管理工作[2]。

由此可見，雖然開展預(yù)算管理工作被大多數(shù)企業(yè)所采用，但由于企業(yè)對于預(yù)算管理認(rèn)知不夠以及企業(yè)高層對預(yù)算缺乏足夠的重視，造成本應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部各個部門共同完成的預(yù)算工作，僅僅由企業(yè)的財務(wù)部門來負(fù)責(zé)完成。由于各部門較低的參與度，這就使得預(yù)算可能只是“形式”上的預(yù)算，企業(yè)難以通過制定的預(yù)算實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的目標(biāo)。

（二）存在問題

1.機(jī)構(gòu)與職能不定，參與不足，方法不科學(xué)

全面預(yù)算管理，包括企業(yè)管理中多個方面的預(yù)算，例如投資預(yù)算、資本預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算以及費(fèi)用預(yù)算等，是一套綜合的預(yù)算管理體系，需要企業(yè)各個部門的共同合作。

然而當(dāng)前中小企業(yè)中，大多企業(yè)的管理較為松散，缺乏健全的管理機(jī)制，管理素養(yǎng)有待提高等問題。造成在企業(yè)內(nèi)部都普遍認(rèn)為財務(wù)部門作為企業(yè)財務(wù)的管理部門，應(yīng)當(dāng)由該部門通過所收集整理的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，來簡單地測算企業(yè)的增長率、費(fèi)用率等財務(wù)指標(biāo)，完成企業(yè)預(yù)算的制定。雖然這樣能夠得到預(yù)算，但僅僅片面依靠企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，而不考慮當(dāng)前企業(yè)所面臨的行業(yè)環(huán)境變化以及未來的發(fā)展趨勢，容易造成預(yù)算編制工作中企業(yè)各部門的配合度較低，使得預(yù)算僅僅是預(yù)算，對企業(yè)決策的參考性較低，難以發(fā)揮出預(yù)算的真正作用。

另一方面，企業(yè)管理層對于全面預(yù)算管理工作缺乏足夠的重視，這就造成企業(yè)缺少合理的規(guī)劃和安排來完成全面預(yù)算管理工作。具體包括：（1）預(yù)算編制過程中為減少工作量，對今年的開支與明年收入的關(guān)系以及其他能夠影響預(yù)算的因素不進(jìn)行深入分析，而僅僅通過編制預(yù)算中最為簡單的增量預(yù)算法完成編制；（2）企業(yè)在預(yù)算銷售收入、銷售匯款等費(fèi)用時，沒有結(jié)合產(chǎn)品發(fā)展的前景、營銷活動方案，認(rèn)真分析當(dāng)前市場的競爭現(xiàn)狀和企業(yè)在行業(yè)中所處的優(yōu)劣勢，從產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等多個維度來進(jìn)行合理預(yù)算；（3）年度預(yù)算往往是按照月度來預(yù)算，而隨著時間的改變，企業(yè)的財務(wù)往往與預(yù)期存在一定的差別，導(dǎo)致后期如果不能根據(jù)變化來進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算終將成為擺設(shè)。

2.業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化推進(jìn)的節(jié)奏與導(dǎo)向存在偏差

中小企業(yè)由于更聚焦于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，對于投入和業(yè)務(wù)KPI比較重視，往往忽略了財務(wù)回報。很多企業(yè)在發(fā)展的某一階段，會選擇通過“燒錢”的方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。雖然有效，但卻會造成在該階段企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)不能協(xié)同發(fā)展，對于財務(wù)的控制較為薄弱，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算節(jié)奏嚴(yán)重滯后[3]。其次，企業(yè)選擇何種發(fā)展模式和路徑，往往是根據(jù)市場來進(jìn)行調(diào)整和變化，企業(yè)為求生存和創(chuàng)新，往往通過激烈的市場競爭而調(diào)整初期的商業(yè)模式和發(fā)展路徑，雖然企業(yè)可能就某種模式實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的統(tǒng)一，但隨著時間發(fā)展，也會因為環(huán)境變化等原因發(fā)生重大的變化。

3.全面預(yù)算管理信息支持不到位

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)在預(yù)算編制中采用的業(yè)務(wù)前端和財務(wù)末端的信息系統(tǒng)不一致，企業(yè)沒有統(tǒng)一內(nèi)部的信息系統(tǒng)，導(dǎo)致企業(yè)獲得的信息太過零散且不能形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。首先中小企業(yè)的成立初期，大多數(shù)往往自身不具有歷史數(shù)據(jù)累積，因此沒有能夠參照的內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)，屬于零基預(yù)算。不僅如此，企業(yè)為了自身發(fā)展往往不斷實(shí)現(xiàn)自身創(chuàng)新，這就造成企業(yè)難以找尋到與企業(yè)相對應(yīng)的同行業(yè)數(shù)據(jù)來對比。以至于，企業(yè)進(jìn)行預(yù)算搭建和設(shè)定考核目標(biāo)的過程中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門無法在一些關(guān)鍵信息和指標(biāo)上快速形成共識，且都沒有擁有足夠的證據(jù)來證實(shí)自身的觀點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)難以對未來發(fā)展的關(guān)鍵信息進(jìn)行清晰的判別。

其次，企業(yè)在完成預(yù)算的各個過程中，大多仍是通過人工來實(shí)現(xiàn)收集到數(shù)據(jù)信息的錄入和匯總，并進(jìn)一步完成預(yù)算報表的匯總。預(yù)算執(zhí)行中，由于一些因素導(dǎo)致的預(yù)算的調(diào)整，也需要手動來調(diào)整和導(dǎo)入。但由于預(yù)算管理系統(tǒng)沒有完善的信息系統(tǒng)來支撐，這就導(dǎo)致預(yù)算編制的效率不高和效果不夠顯著。不僅如此，在預(yù)算執(zhí)行階段，由于企業(yè)內(nèi)部沒能形成統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的進(jìn)一步分析，造成各部門之間無法相互協(xié)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

三、業(yè)財融合視角下中小企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

（一）是提升中小企業(yè)管理水平的重要抓手

企業(yè)運(yùn)營管理中所面臨的一個難點(diǎn)就是如何打通管理中的重要流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，而預(yù)算管理的設(shè)計則能夠解決這一問題，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對發(fā)展運(yùn)營的控制，進(jìn)一步提升中小企業(yè)的管理水平。通過有效的全面預(yù)算管理，能統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、分解業(yè)務(wù)與職能的上下同欲，并能在發(fā)展過程中及時分析與反饋問題，從而調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向，在業(yè)務(wù)完成后也能夠與預(yù)算進(jìn)行對標(biāo)分析、績效考核，最終完成管理的閉環(huán)，從而使企業(yè)自身管理運(yùn)營水平得到全方位的提高。

（二）是打破企業(yè)各部門信息壁壘的重要手段

預(yù)算的溝通過程，實(shí)質(zhì)上就是對企業(yè)資源的再分配。在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在預(yù)算編制、反饋和控制等各個環(huán)節(jié)信息的相互交流和融通，從而能夠使企業(yè)利用貫通的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)更好的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)制定，獲得更有效率和更精確的預(yù)算管理。

四、加強(qiáng)中企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）建立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，健全預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理作為企業(yè)發(fā)展的重要管理手段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)專門建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)來保證其能夠充分發(fā)揮出其所具有的作用。在預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為預(yù)算編制確定合適的流程，并確定出負(fù)責(zé)人來完成預(yù)算的編制。在一般情況下，該機(jī)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)負(fù)責(zé)人總體負(fù)責(zé)，機(jī)構(gòu)成員應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部的各個部門來選派進(jìn)行預(yù)算的編制，而整體的部署、分工、協(xié)調(diào)、匯總以及修改則由企業(yè)財務(wù)部負(fù)責(zé)。

預(yù)算編制過程中要落實(shí)責(zé)任這一重要問題，始終堅持由企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任第一責(zé)任人，直接負(fù)責(zé)人則由企業(yè)財務(wù)部門擔(dān)任。財務(wù)部門雖然在預(yù)算編制中占據(jù)著主導(dǎo)地位，但不應(yīng)由財務(wù)部門自己來完成預(yù)算的編制，其應(yīng)當(dāng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，積極做好各部門之間的交流和溝通，統(tǒng)籌兼顧預(yù)算填制的各項工作，將各項工作落實(shí)到每一位參與預(yù)算編制的人員中，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的協(xié)同，提高企業(yè)全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

其次，建立健全的運(yùn)行管理及反饋機(jī)制，以保證預(yù)算管理活動的有效開展。在建立完善機(jī)制的過程中，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)以公司的整體戰(zhàn)略為目標(biāo)，不僅要了解公司的財務(wù)狀況，更要對自己不熟悉的企業(yè)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況加以了解，以更好地建立起符合公司實(shí)際的預(yù)算管理的溝通和反饋機(jī)制。同時預(yù)算完成后更要根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況，對預(yù)算作動態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理工作服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并起到了監(jiān)督的作用。

除了財務(wù)部門外，企業(yè)業(yè)務(wù)部作為預(yù)算的執(zhí)行者，應(yīng)當(dāng)及時向財務(wù)部門反饋其具體的執(zhí)行情況，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息的同步更新，讓財務(wù)部門隨時獲得最新的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，及時做出預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評價，并對預(yù)算做出調(diào)整。與此同時，預(yù)算的調(diào)整也應(yīng)當(dāng)建立適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，為減小預(yù)算執(zhí)行的偏差，可采用半年調(diào)整和特別調(diào)整并用的機(jī)制，符合當(dāng)前業(yè)財融合大背景，能更好地抓住企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，及時根據(jù)情況做出調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)的抵御風(fēng)險能力。

（二）加強(qiáng)人員培育，掛鉤考核機(jī)制予以激勵

預(yù)算既不是只憑主觀想象的“閉門造車”，也不是脫離理論實(shí)際的“空中樓閣”。只有通過調(diào)查來搜集完備的數(shù)據(jù)，并且利用科學(xué)的理論對數(shù)據(jù)進(jìn)行市場分析才能做預(yù)算。預(yù)算編制過程中要加強(qiáng)對相關(guān)人員的培育。首先，在預(yù)算編制過程中占據(jù)主導(dǎo)地位的財務(wù)負(fù)責(zé)人要與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者充分地進(jìn)行交流，達(dá)到對于企業(yè)的戰(zhàn)略和方向的充分掌握。同時，由于業(yè)務(wù)持續(xù)出新，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)以熟悉整個企業(yè)的商業(yè)模式和實(shí)現(xiàn)盈利為目的，不能以靜態(tài)的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗作為自身判斷的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃的角度來看待全面預(yù)算。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略大方向形成基本統(tǒng)一的前提下，財務(wù)預(yù)算的編制人員，要積極了解企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，深入到公司的業(yè)務(wù)一線中去，認(rèn)真學(xué)習(xí)，梳理業(yè)務(wù)脈絡(luò)和發(fā)展路徑，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)部門在相關(guān)業(yè)務(wù)上的共識，此將極大地影響預(yù)算的核心信息點(diǎn)和資源的配置。不僅如此，此步驟也能夠幫助財務(wù)人員更好地掌握企業(yè)的內(nèi)部和外輸信息，實(shí)現(xiàn)將企業(yè)的業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)語言。

最后，在企業(yè)的績效考核體系中，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)作為績效考核的一個重點(diǎn)方向，要建立完善的績效考核制度，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利三者的結(jié)合，發(fā)揮出考核的激勵作用，實(shí)現(xiàn)公司全面預(yù)算管理所制定的目標(biāo)。

（三）建立靈活的預(yù)算工作模型，創(chuàng)建滾動預(yù)測

首先預(yù)算工作的全面開展過程中，要始終把握住戰(zhàn)略這一中心地位，對于公司所處的行業(yè)環(huán)境的發(fā)展情況、當(dāng)前行業(yè)的發(fā)展趨勢、市場的結(jié)構(gòu)變化、行業(yè)內(nèi)部競爭對手的動態(tài)和發(fā)展情況要進(jìn)行充分的掌握。如此才能合理地預(yù)測和確定企業(yè)中長期規(guī)劃中的預(yù)算期間內(nèi)的各項預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對各項經(jīng)濟(jì)資源的高效利用，讓公司能根據(jù)具體情況對公司戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)價值的最大化。

其次，由于企業(yè)發(fā)展中業(yè)務(wù)變量和業(yè)務(wù)場景往往存在不同，所以需要建立一個靈活的財務(wù)模型，來實(shí)現(xiàn)模型的動態(tài)調(diào)整。此項行為并不是否定預(yù)算的嚴(yán)肅性，而是在預(yù)算開始的初期就是根據(jù)業(yè)務(wù)假設(shè)的不同做出了多個業(yè)務(wù)場景的預(yù)算草案，由企業(yè)管理人員選擇出其中較為適合當(dāng)時企業(yè)發(fā)展的模式。需注意，并非舍棄其他場景，而是予以保留，以適應(yīng)未來可能產(chǎn)生的業(yè)務(wù)變化。如此一來，則需要求財務(wù)人員能掌握企業(yè)業(yè)務(wù)，選擇出適合企業(yè)的業(yè)務(wù)假設(shè)，具備多元的Excel建模能力，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變化時能夠立即根據(jù)變化調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算，以便企業(yè)管理層的決策。

第三，要及時對比預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際情況，定期做好復(fù)盤工作，合理調(diào)整相應(yīng)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)滾動預(yù)測，同時加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互合作，讓業(yè)務(wù)和財務(wù)在考核周期內(nèi)相互交流，一起完成復(fù)盤的工作。對于復(fù)盤中存在的差異要及時找出原因，一些由于不存在歷史數(shù)據(jù)而帶來的差異是正常的，這些差異可隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷改進(jìn)。應(yīng)更加關(guān)注的是未來企業(yè)的變化，即在當(dāng)前預(yù)算的基礎(chǔ)上，要形成月度或者季度的滾動預(yù)測，使得業(yè)務(wù)部門能夠預(yù)知其所利用的資源以及未來可能存在的變化和潛在的風(fēng)險。如此一來，財務(wù)和業(yè)務(wù)便成為相輔相成、不可或缺的兩個支柱。

那么由此看來，如何編制預(yù)算預(yù)測方法便顯得極其重要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合相應(yīng)的流程制定相應(yīng)的編制指南，完成預(yù)算編制的流程。首先，要制定作為企業(yè)的首要發(fā)展規(guī)劃的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，并以此作為預(yù)算編制的依據(jù)，同時財務(wù)部門要提交往年的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)作為參考，并同時加強(qiáng)對于預(yù)算編制責(zé)任人的指導(dǎo)、培訓(xùn)和審核，以確保完成相應(yīng)的工作，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)審核預(yù)算編制基礎(chǔ)、編制口徑等一系列預(yù)算指標(biāo)的合理性，同時也要核查以上指標(biāo)是否相互聯(lián)系、與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是否相契合，各項業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算是否相互銜接、預(yù)算編制說明書是否詳實(shí)等。對于所需要的一些重要的數(shù)據(jù)，要標(biāo)注出數(shù)據(jù)的來源以及測算的過程，如有需要可自行設(shè)計預(yù)算附表進(jìn)行相應(yīng)的說明，如發(fā)現(xiàn)相應(yīng)不合理之處要及時進(jìn)行溝通與交流，并最終做好相關(guān)預(yù)算的匯總和編制工作。