文/劉祥亮（棗莊學院計劃財務處）

現(xiàn)代企業(yè)管理制度不斷完善，成本優(yōu)勢的重要性逐漸體現(xiàn)出來。進一步深化成本管控就成為煤炭行業(yè)一個突出而又重要的問題。煤炭行業(yè)的企業(yè)要獲取經(jīng)濟效益最大化.不管外部因素多么復雜，只要貫徹落實成本管理的精髓，企業(yè)經(jīng)營管理就會上一個很大臺階?，F(xiàn)在要加強煤炭企業(yè)的成本管控，傳統(tǒng)方法很難起到良好效果，只有因地制宜結合先進成本管理經(jīng)驗企業(yè)才能增強核心競爭力，不斷創(chuàng)造新價值，增加股東價值和企業(yè)經(jīng)濟效益。煤炭行業(yè)企業(yè)要實現(xiàn)成本從粗放型管理向精細化管理的升華，企業(yè)上下要一條心，做好精準的、細致的、全面的成本內(nèi)控，全員參與、全方位管理，利用科學的成本管理方法，使企業(yè)內(nèi)部形成高效的成本管控的閉環(huán)。煤炭行業(yè)企業(yè)只有降低原材物料的消耗和費用，才能提高成本優(yōu)勢。

一、煤炭行業(yè)的現(xiàn)狀

保證煤炭企業(yè)產(chǎn)量，降低企業(yè)全面成本，特別是單位成本，是煤炭企業(yè)發(fā)展的根本。煤炭企業(yè)成本管控的老路子顯然已不適應新形勢的要求，人員投入大、安全風險大，加上煤炭企業(yè)對成本意識認識不到位、不全面，粗放型管理，只顧近期利益未考慮遠期利益，缺乏精準化、精細化、全面管控，資源浪費多，環(huán)境恢復成本未考慮，不能夠全面核算成本。具體分析，導致這種現(xiàn)象存在的因素有以下幾方面：（1）成本核算不全面。以前機械化低主要利用人工生產(chǎn)，單位成本分攤的人員工資比例很高，人員投入大、安全風險大，一旦有人員傷亡會進一步加大單位成本。煤炭企業(yè)由于地面下陷、地表破壞，環(huán)境成本未全面計提核算成本，這樣核算出來的成本就不全面。只進行煤炭的生產(chǎn)成本管理，未形成全面成本理念。（2）成本概念不清晰。由于部分中小煤炭企業(yè)領導層次參差不齊，對成本理解也不同，不能科學、系統(tǒng)地了解成本概念，只是自己片面認識就覺得懂成本管理，而不深入研究，只重生產(chǎn)而忽略了學習。（3）思想觀念陳舊。不能正確處理投入與產(chǎn)出的關系，不舍得投入機械化資本，導致施工進程慢，誤認為投入短期成本高，不能全面、長期考量，導致生產(chǎn)量低下、錯失占領市場的機會，且對成本管理重視不夠。而還有些煤炭企業(yè)認為多投入是多產(chǎn)出的必要途徑，任其發(fā)展，材耗控制不住，導致設備計提折舊高，不利于企業(yè)健康發(fā)展。（4）成本管理的部門少。煤炭企業(yè)把成本管理作為財務的事情，就是記記賬、算算數(shù)，沒能形成閉環(huán)的系統(tǒng)機制，沒有認識到成本管理在企業(yè)效益中所具有的重要地位和作用，沒能將成本管理放在關系到企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待，只看作財務部門的一項具體的管理業(yè)務工作，沒有形成人人參與成本管理的全員成本意識。（5）成本管理與技術成本脫節(jié)。技術設計前沒有進行效益評估，認為可行就上，也不測算投入與產(chǎn)出關系，缺少技術設計方面成本管理，忘記優(yōu)化設計就是投入要減少、成本要降低、效益要提高的目標。（6）創(chuàng)新能力差。成本管理的方法比較落后，成本管控分為事前、事中、事后三種方法，在管理體系上，只重視事后管理，忽視了事前的預測和計劃和事中的管控，不能積極發(fā)揮成本管理的預防性作用，沒能和全面預算管理、績效考核等現(xiàn)代化管理方法形成一套科學的管理體系。

二、當前煤炭企業(yè)成本管理存在的問題

部分煤炭企業(yè)仍然在沿用傳統(tǒng)的成本管理模式，成本核算體系、成本管理制度和成本控制方法比較落后，對于新的成本管理理念、制度、方法沒能及時引進。煤炭企業(yè)管理粗放，沒有形成全員成本理念和建立起成本管理考核的長效機制，各顧各，一盤散沙，部分工區(qū)領導吃、管、卡、壓色彩濃厚，不能激活全體員工成本管理的積極性，認為成本管理是領導的事與自己無關，難以調(diào)節(jié)好各方面利益關系，導致整體成本管理水平下降。（1）成本管理的深度與廣度不夠。從成本管理的深度角度出發(fā)，只重視生產(chǎn)成本投入的節(jié)約，沒能將成本、技術、安全、質(zhì)量等問題全方位尋找最佳點；從成本管理的廣度角度出發(fā)，煤炭企業(yè)主要是圍繞生產(chǎn)成本進行管理，煤炭企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響未列入成本管理考慮范圍內(nèi)。（2）成本管理觀念薄弱。煤炭企業(yè)的決策層和管理層能夠充分的認識成本管理的重要性，但對于工區(qū)層面、班組層面和崗位層面認識還不夠。而工區(qū)層面、班組層面和崗位層面是成本管理的重要環(huán)節(jié)，也是成本管理的核心部位，更是成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，大量原材物料沉淀不必要的環(huán)節(jié)，增加了煤炭企業(yè)的隱形成本，降低了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，同時也增加了煤炭企業(yè)時間成本。（3）成本核算分析兩級分化嚴重。公司層面的成本核算分析只是按照目標責任書內(nèi)容的核算，成本核算也是為了成本考核的高分，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。工區(qū)、班組、崗位成本核算分析少；只關注原材料、包裝材料、配件數(shù)量型號等成本項目的成本分析，對其他成本構成以及原料消耗的合理性和科學性分析較少。只是零星地分析沒能形成全面系統(tǒng)的分析，這些原始資料對集團管理層來說意義不大，集團管理層要求每一環(huán)節(jié)都要具體細致，不僅包括原材物料的消耗數(shù)量、單價、金額，還要考慮是否科學，是否必要，這樣才能為集團層面成本管理提供堅實的基礎。（4）成本管理方法、手段落后。煤炭企業(yè)建立以成本預測、計劃、決策、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管控方法體系，在成本預測和計劃方面采用歷史成本法，沒有對歷史數(shù)據(jù)進行分析甄別剔除不必要成本，只是在原數(shù)據(jù)基礎測算，缺乏科學性，很難適應市場變動性較大的階段，導致成本數(shù)據(jù)準確率忽上忽下，難以進行成本對比性分析，更不利于提高成本管理水平。在成本決策方面存在人為因素，分解目標成本不科學。主要根據(jù)目標責任書的指標進行分解，自上而下分解成本指標，缺乏對崗位層面目標成本完成度的了解。在成本核算方面停留簡單核算上，信息化程度不高，缺乏來自于市場的最新、科學信息，核算存在滯后性，工區(qū)、班組臺帳不健全，報表不規(guī)范，實際操作中為逃避責任，對虧空實物推脫責任列入成本，致使成本隱性上升。在控制方面成本管理有名無實，成本管理事后核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預測決策少，管理措施多，信息化措施少，致使成本控制措施不力，成本與信息化脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術工作在成本控制中的作用。在成本考核和分析方面流于形式，沒有真正落實。

三、煤炭企業(yè)加強成本管理的對策

煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本占比加重，市場競爭加大，利潤不斷被壓縮。煤炭企業(yè)只有不斷加強成本管理，保持成本優(yōu)勢才能在市場上處于不敗之地。首先要完善全面成本核算范疇，真正實現(xiàn)全面成本管理，讓財務人員從簡單核算向全面管理方向發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展做好人才儲備工作；其次做好成本管理理論的宣傳和學習，成本管理是一個系統(tǒng)，要有整體性認識，不能一知半解，推動成本管理由戰(zhàn)術型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，提高煤炭企業(yè)自身競爭力，迎接市場化的挑戰(zhàn)。

（一）建立預算管理體系

成本中心的建立成本將是各礦區(qū)績效考核的主要指標，運用各種科學手段，確保成本考核各項指標公開、公平、公正。核定成本指標不再是一個模糊概念，為使成本核定科學化、標準化，需要在對成本數(shù)據(jù)進行測算的基礎上，運用數(shù)學模型方法，建立成本預算系統(tǒng)。要求生產(chǎn)調(diào)度、技術、企管、人力、財務等職能部門共同參與，制定出預算指標值。其基本原理為，一是確定成本預算基數(shù)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，測算成本總體水平以及各成本的項目基數(shù)；二是分析研究礦區(qū)生產(chǎn)技術條件與成本構成項目之間的關系，根據(jù)井型大小、儲量大小、開采條件、生產(chǎn)水平、開采年限對成本總體水平的影響，確定成本計算的科學；三是確定生產(chǎn)過程與成本項目對應關系，生產(chǎn)過程是核定成本的基礎，成本與生產(chǎn)過程存在必然聯(lián)系，應通過反復測算，在生產(chǎn)過程和成本之間建立具有對應關系的數(shù)學模型，確定生產(chǎn)指標與成本項目計算分值；四是重要性原則，應選擇具有代表性、對成本影響較大的生產(chǎn)過程指標，其中巷道整修、工作面數(shù)量、掘進率、采煤工藝與材料成本對應，提升、排水、通風、運輸與電力成本對應，工作面安裝、采煤工藝、機械化程度與租賃費對應。成本預算數(shù)學模型的建立，可保證目標成本預算的有效性，是成本預算客觀和公正的必要條件。

（二）提高成本管理意識，建立基層成本核算制度和全員參與制度

提高成本管理理念。成本管理也是創(chuàng)造利潤的一種方式，公司全體人員應增強成本意識，全員參與，能更好地減低公司成本。建立公司層面、工區(qū)層面、班組層面、崗位層面的基層點的核算方法，形成縱到底、橫到邊的網(wǎng)絡狀成本管理模式。成本管理意識的建立是實施全面成本管理的出發(fā)點，也是建立成本核算體系的先決條件，同時應發(fā)揮好基層成本核算制度和體系作用，確保煤炭集團企業(yè)目標的實現(xiàn)。

（三）健全成本管理體系

為確保目標成本完成，需要建立各層次的成本管理責任制來落實各成本指標。集團公司、各礦區(qū)相應成立成本管理機構，推行公司層面、工區(qū)層面、班組層面、崗位層面的管理組織形式。各公司層面作為成本中心，是成本管理的責任主體，其主要職責是成本控制，集團公司下達各公司層面目標（預算）成本，各公司層面將目標（預算）成本進行分解、層層落實責任，細化至工區(qū)層面。各工區(qū)主要領導負責貫徹落實公司層面下達的成本指標并按照要求嚴格執(zhí)行成本管理制度。工區(qū)層面根據(jù)工作計劃細化至各班組層面，各班組層面根據(jù)工作計劃細化至各崗位層面，班組層面為具體執(zhí)行成本管理的最小單位組織，負責把成本管理責任落實到崗位層面，做好工資考核。崗位層面是成本管理和保證目標成本完成的最小單元細胞，崗位層面確定領取原材料、包裝材料、配件數(shù)量型號；班組層面匯總各崗位層面確定領取原材料、包裝材料、配件數(shù)量型號，同時核準產(chǎn)量；工區(qū)層面核算各班組層面領取原材料、包裝材料、配件數(shù)量型號、各班組層面產(chǎn)量，同時核準工區(qū)層面燃料成本、水資源、電力成本等；公司層面核算全部成本。加大成本中心管理，把目標成本分解為單項成本項目，逐項逐級落實責任，明確責任，全面地構建成本管理體系。

（四）完善分析考核制度

全面預算是成本考核的依據(jù)，成本管理體系是成本考核依托，全員參與成本管理是成本考核支撐，而成本分析是成本考核的保障，成本考核的結果反過來進一步完善成本管理體系和全面預算管理系統(tǒng)，進一步體現(xiàn)全員參與成本管理的重要意義。全面預算管理是成本管理的初始，成本分析是成本管理的優(yōu)化。煤炭企業(yè)要系統(tǒng)完善成本管理制度，嚴格執(zhí)行成本考核制度，明確成本崗位職責。加強成本費用分析，重點分析對變化幅度較大的項目，做好公司層面、工區(qū)層面、班組層面、崗位層面的四級考核制度，確保人人肩上有重擔，根據(jù)考核結果確定全員績效薪酬，以此作為成本管理的指向標。各層面要比對上年同期數(shù)、預算數(shù)認真分析，找出原因，提出解決方案，并形成成本綜合分析報告。分析流程自下而上，首先是班組層面分析，其次是工區(qū)層面分析，然后是公司層面分析，最后是集團層面的分析。集團根據(jù)考核制度自上而下的集團層面考核公司層面，公司層面考核工區(qū)層面，工區(qū)層面考核班組，班組考核崗位。