張霖

摘要：受多種因素影響，當(dāng)前國內(nèi)建筑企業(yè)間的競爭更加激烈，在差異化優(yōu)勢尚未成形之前，其競爭手段主要是價格競爭，同時對稀缺和不可復(fù)制資源的爭奪也更加激烈，特別是建筑市場人力資源緊缺，導(dǎo)致了人工成本的單向大幅、快速上漲，從供需兩端持續(xù)擠壓了建筑企業(yè)的利潤空間，給企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來了很大的不確定性。企業(yè)應(yīng)科學(xué)高效的開展內(nèi)部管理工作，以化解環(huán)境變化帶來的風(fēng)險。本文從全面預(yù)算管理在建筑業(yè)工程項(xiàng)目中遇到的問題出發(fā)，先詮釋了全面預(yù)算管理和平衡計(jì)分卡的本質(zhì)，繼而提出了平衡計(jì)分卡架構(gòu)下的全面預(yù)算管理在工程項(xiàng)目中的應(yīng)用，以促使企業(yè)提高全面預(yù)算管理效果，提升項(xiàng)目盈利能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)工程;項(xiàng)目全面預(yù)算管理;平衡計(jì)分卡

近年來，我國正構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國際國內(nèi)雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具，從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)將項(xiàng)目管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行為，以顧客需求為導(dǎo)向完善內(nèi)部管理流程，滿足員工的需求，用特定的目標(biāo)和指標(biāo)衡量行動要達(dá)到的目標(biāo)值，將全面預(yù)算管理目標(biāo)和指標(biāo)與戰(zhàn)略銜接，建立一體化的管理體系和行動方案保證工程項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、全面預(yù)算管理和平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算是企業(yè)針對某一特定時期（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）制定的財務(wù)計(jì)劃。全面預(yù)算管理指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)各職能部門、各業(yè)務(wù)單位的各種財務(wù)和非財務(wù)資源，用預(yù)算進(jìn)行分配、考核、控制，通過分析各類相關(guān)指標(biāo)，進(jìn)一步整合企業(yè)各類資源，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成各階段經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。

（二）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理工具，其通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度的財務(wù)和非財務(wù)成果指標(biāo)，傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，這些指標(biāo)互為因果關(guān)系且均與財務(wù)目標(biāo)掛鉤，能通過對具體指標(biāo)的衡量確定達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。同時，企業(yè)通過結(jié)合自身特點(diǎn)制定完成這些指標(biāo)的業(yè)績驅(qū)動因素，可以把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個可操作的執(zhí)行系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡在建筑企業(yè)工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理中應(yīng)用的重要意義

全面預(yù)算管理通過對關(guān)鍵財務(wù)與非財務(wù)資源的動態(tài)調(diào)整，能夠減少資源浪費(fèi)、降低企業(yè)成本、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、提升和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)可以獲取更高的利潤，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

隨著第四次工業(yè)革命的到來，我國經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?nèi)需驅(qū)動為主，催生了以智能化為特征、以解決顧客需求為主的商業(yè)模式，這意味著以滿足個性化需求的小批量定制將成為主要趨勢。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理僅僅強(qiáng)調(diào)財務(wù)目標(biāo)，妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，已不能滿足新時代企業(yè)管理的需求。

工業(yè)革命推動建筑業(yè)升級，為跟上時代的發(fā)展并贏得競爭優(yōu)勢，建筑企業(yè)必須加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系，充分了解顧客的需求;企業(yè)必須加大研發(fā)投入，按顧客的需求設(shè)計(jì)、開發(fā)新技術(shù)，優(yōu)化要素組合，加強(qiáng)數(shù)據(jù)應(yīng)用分析，促進(jìn)企業(yè)緊跟市場的變化;增強(qiáng)員工應(yīng)用核心施工工藝的能力，以提升其工作效率，更好的滿足顧客需求。這些因素均影響企業(yè)財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更新管理工具，改變工程項(xiàng)目原來用短期經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)管控項(xiàng)目的方法，把戰(zhàn)略放在管理體系的核心位置。

企業(yè)可以用平衡計(jì)分卡將工程項(xiàng)目的目標(biāo)制定、行動方案、業(yè)績評價結(jié)合起來，從定性與定量兩個角度分解工程項(xiàng)目的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動因素。將全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系，由財務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展至平衡計(jì)分卡中非財務(wù)角度的量化指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)和指標(biāo)體系與平衡計(jì)分卡的對接。平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理的結(jié)合，可以使企業(yè)增加對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的非財務(wù)維度指標(biāo)的關(guān)注程度，使資源配置、流程管控、經(jīng)營決策均緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，促使企業(yè)既追求階段性良好的綜合性成果，也更加注重長遠(yuǎn)的財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)更加堅(jiān)實(shí)。

三、建筑業(yè)工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)、指標(biāo)不全面妨礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

預(yù)算的基本作用是保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算管理期間一般不超過一年或一個經(jīng)營周期，其指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理的內(nèi)容多是營業(yè)收入、毛利率、現(xiàn)金流等短期財務(wù)指標(biāo)，工程項(xiàng)目部把主要目標(biāo)鎖定在達(dá)成成本、費(fèi)用、收入的財務(wù)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)上，財務(wù)特性突出，未關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)對實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的重大影響，忽略了對戰(zhàn)略管理能力的培養(yǎng)。

（二）工程項(xiàng)目未關(guān)注顧客需求，導(dǎo)致財務(wù)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)

目前，部分工程項(xiàng)目部門進(jìn)行預(yù)算管理時，只關(guān)注工程款的回收和凈現(xiàn)金流，造成因施工資源緊缺、技術(shù)更新不及時、進(jìn)度滯后而到期收不到工程款的群體事件多發(fā)。在交流過程中，其常出現(xiàn)對顧客意見搪塞、推責(zé)的情況，或因過程資料不規(guī)范、過程驗(yàn)收與進(jìn)度不同步導(dǎo)致完工后交付困難致使顧客不滿意，影響了現(xiàn)金流與利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)部流程不完善

目前，建筑企業(yè)除施工主體外，其余部分大多采用外包的方式完成施工，而施工組織設(shè)計(jì)一般由施工單位技術(shù)部門人員負(fù)責(zé)，導(dǎo)致施工組織設(shè)計(jì)沒能與施工一線的技術(shù)人員和生產(chǎn)人員積累的管理方法和施工經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，影響了施工組織設(shè)計(jì)的編制質(zhì)量，新技術(shù)、新工藝也不能得到及時推廣和更新，難以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。其次，施工組織設(shè)計(jì)未針對每個工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合理的施工方案，沒能有效指導(dǎo)施工。在企業(yè)層面沒能從價值鏈上整合設(shè)計(jì)、采購、技術(shù)、施工各環(huán)節(jié)，貫通要素壁壘，而僅將施工組織設(shè)計(jì)作為職能管理，項(xiàng)目實(shí)施過程中主要追求施工效益而忽略成本控制，導(dǎo)致項(xiàng)目即使在進(jìn)度、質(zhì)量等方面獲得顧客的認(rèn)可，卻仍然存在交付困難的問題，導(dǎo)致虧損。

（四）員工的學(xué)習(xí)能力和成長性較差

目前工程項(xiàng)目生產(chǎn)線上的施工人員以外包、勞務(wù)派遣和臨時用工居多，這部分人員僅關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素，其技能、意識、理念與企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，且難以轉(zhuǎn)化;由于編制的施工組織設(shè)計(jì)與項(xiàng)目實(shí)際情況的匹配度不高，新工藝、新技術(shù)、新材料得不到及時的應(yīng)用和推廣，工程技術(shù)管理人員憑經(jīng)驗(yàn)組織施工，造成窩工、浪費(fèi)、效率低下等問題;企業(yè)項(xiàng)目決策層只能按企業(yè)制度和設(shè)定流程提供的資源組織施工，其自身意見和主張難以表達(dá)，導(dǎo)致員工自身價值難以體現(xiàn)，滿意度及員工保持率較低。

四、基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

（一）完善與戰(zhàn)略相匹配的全面預(yù)算管理目標(biāo)及指標(biāo)體系

工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，除財務(wù)指標(biāo)外還應(yīng)增加非財務(wù)指標(biāo)，且應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目所處的不同階段有所側(cè)重：在建期間應(yīng)增加員工培訓(xùn)次數(shù)、建議采納次數(shù)、員工保持率及員工生產(chǎn)率等指標(biāo)，進(jìn)度、過程驗(yàn)收合格率、事故次數(shù)指標(biāo)，月度或季度顧客滿意度、按時付款率等指標(biāo)。項(xiàng)目結(jié)束后，還應(yīng)增加原顧客合同額及顧客保持率指標(biāo)，及時交付率、及時結(jié)算率、產(chǎn)值成本率指標(biāo)，員工滿意度和員工保持率指標(biāo)，并確定各指標(biāo)對應(yīng)的指標(biāo)值，以衡量各階段戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。通過對所有指標(biāo)的分析、控制、調(diào)整與考核保證企業(yè)運(yùn)營活動能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

（二）重點(diǎn)關(guān)注和滿足顧客需求

顧客滿意是企業(yè)贏得競爭的前提。企業(yè)應(yīng)對顧客合同中約定的進(jìn)度、工期要求做出可靠的安排，以保留或爭取有價值的顧客;將工程項(xiàng)目本身應(yīng)達(dá)到的技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)視為自身的義務(wù)，用嚴(yán)肅競爭態(tài)度，達(dá)到以顧客滿意驅(qū)動營業(yè)收入增長，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤率和現(xiàn)金增長的目標(biāo)。工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，項(xiàng)目管理的專業(yè)性、技術(shù)性很強(qiáng)，項(xiàng)目實(shí)施過程中標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、合同條款、企業(yè)內(nèi)部制度和程序都相對固定，但外部環(huán)境、顧客的需求是多樣化的。在激烈的競爭中，企業(yè)應(yīng)在組織專業(yè)扎實(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工進(jìn)行專業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，與顧客充分的交流，注重技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、工期等顧客高度關(guān)心的因素，盡可能保證一次性交付成功，以最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)。

（三）強(qiáng)化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程的落實(shí)

建筑企業(yè)要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須重視施工組織設(shè)計(jì)的編制和實(shí)施過程，其是建筑企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程。建筑企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的前提，是必須保證項(xiàng)目在建造過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、服務(wù)符合合同約定，項(xiàng)目交付后能及時辦理結(jié)算。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)技術(shù)政策和規(guī)定、業(yè)主要求、設(shè)計(jì)圖紙和組織施工的基本原則，從工程項(xiàng)目施工全局出發(fā)，結(jié)合工程具體條件，利用信息化手段，整合設(shè)計(jì)、采購、資源配置的時間和數(shù)量，使施工建設(shè)中的空間布置和時間安排更加合理，協(xié)調(diào)好施工中的各單位、各部門及各施工階段之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)進(jìn)度快、質(zhì)量好、成本低、技術(shù)先進(jìn)和交付順利的目標(biāo)。

（四）以員工的學(xué)習(xí)與成長保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施需要組織秩序、信息系統(tǒng)與人力資源作保障，其中員工是最關(guān)鍵的要素。企業(yè)的成長源自員工的學(xué)習(xí)與成長，因此，企業(yè)要以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和滿足顧客需求為導(dǎo)向提升員工士氣、加強(qiáng)培訓(xùn)促進(jìn)技能升級、激勵其積極性和主動性，使員工在行動、意識、理念等方面與企業(yè)保持一致。在組織推動上，在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)，項(xiàng)目決策層應(yīng)把工程項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理目標(biāo)層層分解，并將其轉(zhuǎn)化為每一位員工的責(zé)任和目標(biāo)。企業(yè)還需建立信息系統(tǒng)與一線員工直接溝通，并建立完善的激勵機(jī)制，以提升員工滿意度、提高員工保持率。

五、結(jié)束語

目前，雖然全面預(yù)算管理在建筑業(yè)工程項(xiàng)目中得到了廣泛應(yīng)用，但由于與戰(zhàn)略脫節(jié)，因此，其并未完全實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的保障作用。平衡計(jì)分卡是很好的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行系統(tǒng)，因此，建筑企業(yè)應(yīng)將平衡計(jì)分卡理念與企業(yè)全面預(yù)算管理有效結(jié)合。建筑企業(yè)高層管理人員應(yīng)持續(xù)推動平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用，并使所有員工對此廣泛學(xué)習(xí)、理解和執(zhí)行，其可以首先從具體的工程項(xiàng)目預(yù)算開始推進(jìn)平衡計(jì)分卡的使用，積累經(jīng)驗(yàn)并預(yù)見效果后再在業(yè)務(wù)單位、總部逐步推行，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭晟楠.基于平衡計(jì)分卡的L集團(tuán)全面預(yù)算管理研究[D].沈陽：沈陽大學(xué)，2021.

[2]隋娜.關(guān)于建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的思考[J].中國集體經(jīng)濟(jì)2020（21）：41-42

[3]袁曉波.Kaplan預(yù)算模式在A公司應(yīng)用的研究[D].成都：電子科技大學(xué)，2005.

[4]周偉宏.建筑工程施工組織設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].四川建筑，2017（01）： 200-201.

[5]鄭研.施工組織設(shè)計(jì)的重要性及國內(nèi)外發(fā)展趨勢[J].福建建材，2012（11）： 12-13.