曹旦華

摘要：制造業(yè)企業(yè)具有業(yè)務(wù)周期長，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強等特點，隨著市場競爭的愈發(fā)激烈，制造業(yè)企業(yè)承受著市場變化造成的預(yù)期不足等經(jīng)營風(fēng)險，因此全面預(yù)算管理作為一種集綜合性、平衡性、預(yù)期性于一體的現(xiàn)代化管理方式，對企業(yè)的日常管理和風(fēng)險防范顯得尤為重要。但在實際工作中，由于受到缺乏正確認(rèn)識、體制體系不完善等因素影響，全面預(yù)算的實施往往不能達(dá)到預(yù)期效果。鑒于此，本文將結(jié)合制造業(yè)企業(yè)的特點，綜合探討全面預(yù)算管理在制造業(yè)實施的現(xiàn)狀，并提出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展壯大，給企業(yè)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)更要加強內(nèi)部管理優(yōu)化，通過實施全面預(yù)算管理將企業(yè)的人力、物力、財力等各項資源進(jìn)行有效整合，優(yōu)化資源配置，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。

一、制造業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）有助于加強部門之間的溝通和協(xié)作

制造業(yè)企業(yè)一般具有業(yè)務(wù)鏈周期長、業(yè)務(wù)層次多，部門之間業(yè)務(wù)交叉性強等特點，因此更需要能通過實施全面預(yù)算管理，綜合、充分的協(xié)調(diào)各部門、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對人、財、物的配置整合，將業(yè)務(wù)與財務(wù)、需求部門和執(zhí)行部門，部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)、短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，能有效促進(jìn)部門間的溝通融合，打破業(yè)務(wù)壁壘，明確目標(biāo)，更有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）有助于強化業(yè)務(wù)全過程控制

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，全面預(yù)算管理需要企業(yè)各部門從各方面對未來一年的業(yè)務(wù)進(jìn)行事前籌劃，對企業(yè)投資計劃、收入實現(xiàn)預(yù)期、費用開支計劃及利潤目標(biāo)等進(jìn)行整體規(guī)劃，并據(jù)此形成損益、資產(chǎn)、現(xiàn)金流量等一系列完整的預(yù)算報表，為企業(yè)將來一整年的發(fā)展指明方向。

企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算過程中，應(yīng)該嚴(yán)格按照預(yù)算要求執(zhí)行，對預(yù)算內(nèi)項目要合理管控，對預(yù)算外項目，要論證其必要性進(jìn)行嚴(yán)格管控。年度預(yù)算計劃，實際執(zhí)行時需要分解到季度或月度，需要按項目、按業(yè)務(wù)類型分解預(yù)算目標(biāo)，定期匯總執(zhí)行情況，對過程中反映的問題進(jìn)行分析研討，確保關(guān)鍵環(huán)節(jié)、預(yù)算內(nèi)容的可靠性和有效性，進(jìn)一步確保年度總目標(biāo)的實現(xiàn)。

預(yù)算年度結(jié)束后，對于預(yù)算執(zhí)行整體情況的分析匯總也是至關(guān)重要的，可以從中反映出企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展階段，業(yè)務(wù)方面和管理方面的癥結(jié)點，從而能更有針對性的改善現(xiàn)狀或解決問題。同時，對預(yù)算執(zhí)行情況的事后監(jiān)督也是企業(yè)內(nèi)部績效考核的一項重要內(nèi)容，能有效反哺今后的預(yù)算管理體系，提高內(nèi)部控制水平，使得整個企業(yè)的運營始終處于良性循環(huán)，從而推動企業(yè)更健康的持續(xù)發(fā)展。

二、制造業(yè)企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）組織體系不健全，重視程度不夠，參與度不高

全面預(yù)算管理是一項集成度相當(dāng)高的管理工作，特別對于制造業(yè)企業(yè)來說，涉及采購、生產(chǎn)、銷售、人、財、物等各個環(huán)節(jié)，牽一發(fā)而動全身，因此需要企業(yè)核心管理層高度重視，建立完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)和管理體系，從而推動企業(yè)全員積極參與。但受傳統(tǒng)管理體制思維影響，大部分企業(yè)在實施全面預(yù)算過程中，還是認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，往往參與度不高或敷衍了事，最終會導(dǎo)致預(yù)算編制結(jié)果和實際業(yè)務(wù)相脫節(jié)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）信息化程度不夠，效率低下

現(xiàn)在很多企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行及考核還是停留在相對簡單的電子表格編制、人為主觀控制階段，信息化程度低，此類方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，對于預(yù)算編制過程中部門與部門之間的聯(lián)動性、對于預(yù)算編制顆粒度的要求、對于預(yù)算執(zhí)行過程中剛性的控制、對于預(yù)算變化后預(yù)算調(diào)整影響的計算，對于預(yù)算管理過程及結(jié)果的分析，都將耗費大量人力，且因數(shù)據(jù)顆粒度粗，不能觸及業(yè)務(wù)實質(zhì)，考核偏差大，也因此消磨了預(yù)算工作人員的積極性，致使最終預(yù)算管理及考核浮于表面，沒有真正起到推動企業(yè)管理的作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行及考核體系不健全，容易出現(xiàn)與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)

年度預(yù)算編制往往需要耗費企業(yè)大量的時間、精力，從下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，到部門上報、企業(yè)綜合審查平衡，一般需要耗費3-4個月的時間，但很多企業(yè)對于確定后的預(yù)算，無法進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)分解，未對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、分析;對于宏觀政策、市場因素等變化也未能及時對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正，形成了“重編制、輕執(zhí)行”局面;缺乏過程管控，將導(dǎo)致目標(biāo)和實際業(yè)務(wù)的脫節(jié)，管理流于形式，最終致使實施全面預(yù)算管理的初衷無法完全實現(xiàn)。

（四）業(yè)財預(yù)算相脫節(jié)、預(yù)算內(nèi)容單一，與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)不夠匹配

全面預(yù)算通常由業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大板塊組成。一般情況業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)各業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)角度所做的預(yù)算，如采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、HR等部門;專項預(yù)算主要是企業(yè)年度內(nèi)確立的單項大額支出預(yù)算，如：基建建設(shè)、設(shè)備采購、投融資等;財務(wù)預(yù)算主要是財務(wù)部門根據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算及專項預(yù)算結(jié)合稅務(wù)政策、財務(wù)核算等方面因素編制的反映企業(yè)整體經(jīng)營情況的預(yù)算，主要包括利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算等，但在實際工作中，一般以利潤表預(yù)算為主，過于單一的預(yù)算內(nèi)容，容易導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)發(fā)生偏差，對最終經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生不良影響。

三、完善制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）建立或完善企業(yè)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)體系

通過組織架構(gòu)體系的構(gòu)建或完善，明確職責(zé)分工，強化各部門對實施全面預(yù)算的正確認(rèn)識和重視程度，這將是全面預(yù)算得以順利實施的重要保障。首先在董事會領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立預(yù)算管理委員會，公司正副總經(jīng)理擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任預(yù)算管理委員會成員。該委員會是企業(yè)預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)對預(yù)算編制和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)、各方平衡和落實解決，審議預(yù)算方案，監(jiān)督預(yù)算的實施，評價預(yù)算實施結(jié)果。其次，預(yù)算管理委員會的辦事機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門，處理企業(yè)預(yù)算管理工作的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)基于各部門預(yù)算計劃完成公司整體預(yù)算的編制、審查、匯總、初步平衡、上報、下達(dá)、分析、控制、考核、報告等。最后，預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作組，工作組成員由各部門抽調(diào)指定業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任，按照職責(zé)分工負(fù)責(zé)本部門所管轄工作，業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算有關(guān)的系列工作，同時根據(jù)預(yù)算管理委員會要求，配合財務(wù)部門做好公司級預(yù)算的綜合平衡、分析、控制、考核等工作。

（二）強化綜合信息化管理建設(shè)，建立企業(yè)的信息共享平臺

隨著辦公信息化的不斷進(jìn)步，辦公信息數(shù)據(jù)化，云計算、智能化、財務(wù)機器人等現(xiàn)代管理方法的不斷發(fā)展，企業(yè)可以將辦公管理系統(tǒng)、HR管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等綜合軟件進(jìn)行關(guān)聯(lián)，將預(yù)算管理融于其中，實現(xiàn)預(yù)算規(guī)劃、變更、高層審批、預(yù)算使用剛性控制、事后分析考核等貫穿全流程的閉環(huán)運行。加大數(shù)據(jù)共享率，加快流程周轉(zhuǎn)速度，提高工作效率。

在辦公管理軟件端，業(yè)務(wù)部門看到的是計劃實施的項目或業(yè)務(wù)內(nèi)容，通過設(shè)置業(yè)務(wù)分類和財務(wù)分類的對應(yīng)關(guān)系，實現(xiàn)管理軟件和ERP軟件的聯(lián)動和正反雙向的影響和反饋。在部門業(yè)務(wù)端能根據(jù)所熟知的業(yè)務(wù)項目了解預(yù)算總體情況，預(yù)算審批情況、預(yù)算使用情況等;在HR端，HR部門能根據(jù)各部門的存量人員結(jié)合產(chǎn)能變動、銷售政策和市場規(guī)劃變動、人工費漲幅等測算人工成本;在財務(wù)端能看到業(yè)務(wù)、財務(wù)聯(lián)動后有關(guān)各報表數(shù)據(jù)的變化情況，同時能對數(shù)據(jù)構(gòu)成不斷下沉到業(yè)務(wù)端，了解業(yè)務(wù)實質(zhì)，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。綜合來說，通過運用系統(tǒng)能實現(xiàn)：對于預(yù)算使用的剛性管控將更有效;減少了預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分類及基礎(chǔ)分析的工作量，為預(yù)算管理持久、有效的實施提供了保障;減少了人為疏忽差錯率的出現(xiàn);借助系統(tǒng)數(shù)據(jù)顆粒度的優(yōu)勢，可以實施不同維度的數(shù)據(jù)分析，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題及業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，真正發(fā)揮全面預(yù)算的管理效應(yīng)。

（三）建立合理有效的預(yù)算考核體系

有效的預(yù)算考核體系，不僅能提高員工的積極性和參與度，還能加強預(yù)算制定和執(zhí)行的有效性，為企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。一是預(yù)算考核要納入部門KPI考核范圍，由預(yù)算管理委員會根據(jù)各部門預(yù)算考核指標(biāo)審核考核結(jié)果，各部門負(fù)責(zé)人作為部門預(yù)算管理的首要責(zé)任人，對本部門預(yù)算考核情況結(jié)果負(fù)責(zé)。部門內(nèi)預(yù)算考核由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行，納入部門人員KPI考核范圍。通過“人人有預(yù)算，人人有考核”調(diào)動員工的積極性。二是可分別通過執(zhí)行期內(nèi)定期考核和年度綜合考核進(jìn)行。執(zhí)行期內(nèi)定期考核，一方面能掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行情況;另一方面通過定期考核和匯報，能反饋控制和調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行偏差;最后，可以通過定期預(yù)算考核匯總分析等，及時發(fā)現(xiàn)管理中的短板，幫助企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化管理。年度綜合考評，既是對年度全面預(yù)算工作的總結(jié)，又為來年預(yù)算工作的開展提供依據(jù)和參考，進(jìn)一步強化了全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用，確保企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。三是明確預(yù)算考核內(nèi)容，可以分別從考核預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行偏差和完成情況、考核預(yù)算工作質(zhì)量等方面進(jìn)行，既實現(xiàn)了考核的相對公平和客觀，又加強了預(yù)算的激勵和約束作用。

（四）根據(jù)企業(yè)情況，建立全面、完善的預(yù)算體系，明確預(yù)算執(zhí)行流程

一是預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會下達(dá)的年度目標(biāo)和計劃，明確提出預(yù)算年度內(nèi)要實現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)。各職能部門根據(jù)分解后的預(yù)算目標(biāo)編制本部門的預(yù)算。在此過程中特別關(guān)鍵的是，預(yù)算管理委員會成員要詳細(xì)分析預(yù)算年度宏觀經(jīng)濟(jì)，以及行業(yè)內(nèi)競爭局勢的變化發(fā)展對本企業(yè)可能產(chǎn)生的影響，同時針對這些影響變化作出相應(yīng)的預(yù)案等。

二是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，輻射企業(yè)各部門，并對戰(zhàn)略中所屬部門內(nèi)容予以領(lǐng)取，進(jìn)行初步規(guī)劃。預(yù)算內(nèi)容可以分為幾大模塊：業(yè)務(wù)模塊、人力資源模塊、資產(chǎn)投資模塊（有形或無形）。預(yù)算要素分為：項目內(nèi)容、分類、金額、實施期限，支付賬期等。

三是在“以銷定產(chǎn)，或以產(chǎn)定銷”不同起點前提下，分別根據(jù)不同維度規(guī)劃預(yù)算年度銷售（生產(chǎn)）目標(biāo)。在目前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，非特殊商品制造業(yè)企業(yè)一般均采用“以銷定產(chǎn)”模式，以下就以此模式為例，闡述全面預(yù)算實施的關(guān)鍵體系框架及流程。（1）營業(yè)部門根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)，分別從產(chǎn)品銷售、費用、人員、資產(chǎn)投資等方面進(jìn)行預(yù)算策劃。產(chǎn)品銷售方面可以結(jié)合預(yù)算年度價格政策，從期間維度、區(qū)域維度、客戶維度、產(chǎn)品型號維度等方面進(jìn)行分析;費用方面，以預(yù)算年度銷售政策為導(dǎo)向，從變動費用（促銷活動費用等）、專項銷售費用（考慮中長期品牌推廣投入等）以及固定費用（部門固定開銷）分別進(jìn)行考量;最后根據(jù)年度目標(biāo)考慮對于人員及固定資產(chǎn)投入方面的影響和需求，同時需求輻射HR等對口部門。（2）生產(chǎn)部門根據(jù)營業(yè)部門分解的產(chǎn)品銷售計劃，制定預(yù)算年度生產(chǎn)計劃，根據(jù)產(chǎn)品BOM中料工費進(jìn)行再次分解，并據(jù)此測算生產(chǎn)能力及人員配置情況，同時將有關(guān)內(nèi)容輻射對口部門。（3）材料采購部門根據(jù)生產(chǎn)部門分解的產(chǎn)品材料費情況，結(jié)合年度降成目標(biāo)及對市場材料價格的預(yù)期，作出有關(guān)產(chǎn)品材料費變化幅度的比例預(yù)測。（4）技術(shù)部門，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，生產(chǎn)部門對于生產(chǎn)能力的需求以及設(shè)備技術(shù)更新的計劃，確定基建、設(shè)備投入及各成本中心現(xiàn)有設(shè)備所需日常維護(hù)保養(yǎng)支出情況。對于基建資產(chǎn)投資同時需要初步確定支付節(jié)奏及金額。（5）信息管理部門，根據(jù)各部門提交的關(guān)于軟件的需求，評估使用上線時間、軟件保鮮期等，同時對現(xiàn)有軟件年度維護(hù)、改善等支出進(jìn)行預(yù)測。（6）HR部門根據(jù)各部門提交的年度組織架構(gòu)人員計劃、存量人員情況、社保變動情況、工資薪金變動情況等，分類別和成本中心對全年度人工費用情況進(jìn)行測算，同時將經(jīng)過HR部門負(fù)責(zé)人初步審核后的結(jié)果反饋各成本中心。（7）其他部門，根據(jù)年度戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合部門業(yè)務(wù)情況測算年度費用計劃。上述內(nèi)容通過信息化平臺，以執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人完成審核為數(shù)據(jù)互動閘口，形成費用執(zhí)行部門與承擔(dān)部門間共享數(shù)據(jù)的內(nèi)循環(huán)，進(jìn)一步加強數(shù)據(jù)的聯(lián)動性、反饋及時性，提高工作效率。

四是各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)在部門完成確認(rèn)的前提下，通過設(shè)置好的項目分類和核算科目的對應(yīng)關(guān)系，最終以核算科目的方式體現(xiàn)在財務(wù)端，并形成初步的基礎(chǔ)報表（利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表）。財務(wù)部門需要完成的內(nèi)容是：（1）檢查核算科目反映內(nèi)容的準(zhǔn)確性，并進(jìn)行糾錯調(diào)整;（2）根據(jù)各部門提供的客戶賬期、項目支出進(jìn)度計劃、費用支付及常規(guī)采購付款周期、重大投資項目資金需求等信息對資產(chǎn)負(fù)債表有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，確認(rèn)資金需求，同時在已完成調(diào)整的報表基礎(chǔ)上完成現(xiàn)金流量表的預(yù)算;（3）根據(jù)資金需求測算結(jié)果，財務(wù)部需對融資必要性以及涉及的融資方式、資金成本等要素進(jìn)行分析說明，并形成專項書面報告;（4）綜合測算報表數(shù)據(jù)指標(biāo)的合理性并與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配分析，形成首次預(yù)算稿及數(shù)據(jù)分析資料，提交預(yù)算管理委員會。

五是預(yù)算管理委員會對預(yù)算初稿進(jìn)行審核，并分別對預(yù)算管理工作組成員及對應(yīng)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，確保項目費用的合理性和必要性，同時就公司資源在部門間進(jìn)行均衡調(diào)配，也避免了期初搶預(yù)算，期末亂花錢的亂象。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)的一把手工程，實施全面預(yù)算管理，能幫助企業(yè)對現(xiàn)有有限資源進(jìn)行整合，實現(xiàn)有效配置和資源效益最大化，制造企業(yè)應(yīng)從上至下提高重視程度，同時不能被既定框架所束縛，能靈活運用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展模式和軌跡，在工作中促進(jìn)業(yè)財融合，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的前瞻性，開拓企業(yè)精細(xì)化管理方式，進(jìn)一步助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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