.廣西大學(xué)商學(xué)院；.廣西大學(xué)商學(xué)院 金永健 霍嘉銘

隨著全球化水平和生產(chǎn)智能化水平不斷提高，傳統(tǒng)制造業(yè)利潤水平普遍走低，而中國玻璃生產(chǎn)巨頭福耀玻璃卻能通過自行探索的高質(zhì)量發(fā)展路線實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長和估值增長的戴維斯雙擊[1]。福耀的成功對(duì)于中國傳統(tǒng)制造業(yè)存在可復(fù)制性，研究福耀如何走向低成本經(jīng)營模式的高質(zhì)量發(fā)展路徑，在全球化布局過程中實(shí)施高水平的戰(zhàn)略管理，對(duì)于中國傳統(tǒng)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)全球價(jià)值鏈地位提升，探索自主化高質(zhì)量發(fā)展路徑具有重要意義。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）低成本經(jīng)營模式發(fā)展路徑研究

波特（M E. Porter）認(rèn)為，企業(yè)基本的競爭經(jīng)營模式又可分為低成本模式、差異化模式和聚焦模式。其中，低成本經(jīng)營模式是指通過更高效地利用企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)發(fā)展計(jì)劃，以爭取更有利的市場地位。任娟等認(rèn)為低成本經(jīng)營模式可分為傳統(tǒng)低成本經(jīng)營模式和低成本創(chuàng)新模式，傳統(tǒng)低成本模式是通過提高要素生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本實(shí)現(xiàn)的；而低成本創(chuàng)新模式則是通過提高產(chǎn)品本身的附加價(jià)值提高企業(yè)營收和利潤增長。陳輝認(rèn)為，開展低成本經(jīng)營模式共有三種發(fā)展支柱，分別是資源集中化、管理工作標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)技術(shù)信息化。向競杰通過對(duì)我國某傳統(tǒng)制造企業(yè)的跟蹤研究，提出了以產(chǎn)品、生產(chǎn)、市場三端為一體的低成本高質(zhì)量發(fā)展模式[2]。

（二）國內(nèi)外制造業(yè)競爭力水平研究

趙彥云等通過比較中美兩國制造業(yè)的競爭力，指出中國制造業(yè)以低技術(shù)和中低技術(shù)為主，美國制造業(yè)結(jié)構(gòu)平衡且以中高技術(shù)為主。邵桂蘭等研究了我國制造業(yè)國際競爭力現(xiàn)狀，認(rèn)為發(fā)達(dá)國家“再工業(yè)化”戰(zhàn)略使得近年來中國制造業(yè)整體競爭力優(yōu)勢有所下降。戴翔指出，我國制造業(yè)的比較優(yōu)勢仍集中于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，資本密集型產(chǎn)業(yè)仍不具備較強(qiáng)的比較優(yōu)勢，盡管其比較優(yōu)勢在上升但上升幅度尚不明顯。

二、福耀“五位一體”低成本經(jīng)營模式高質(zhì)量發(fā)展路徑

（一）產(chǎn)品創(chuàng)新

福耀的產(chǎn)品創(chuàng)新決策由下游企業(yè)需求動(dòng)態(tài)驅(qū)動(dòng)，而非盲目追求高精尖技術(shù)或最新制造方法。其早期創(chuàng)新側(cè)重降本提效，通過與多家科技公司簽訂戰(zhàn)略技術(shù)協(xié)議，開發(fā)憎水玻璃、調(diào)光玻璃等方案。高附加值玻璃產(chǎn)品占比的提升，以差異化優(yōu)勢填補(bǔ)了玻璃行業(yè)結(jié)構(gòu)性需求缺口，加速公司盈利爬坡。近年來隨著新能源汽車推廣，福耀提供了更加模塊化、智能化的服務(wù)[3]。因此福耀目前的產(chǎn)品創(chuàng)新與大數(shù)據(jù)、AI、云計(jì)算等關(guān)聯(lián)緊密。福耀建立與客戶、合作伙伴和關(guān)聯(lián)零部件供應(yīng)商協(xié)同的研發(fā)環(huán)境，在三維數(shù)模場景下，進(jìn)行產(chǎn)品的工程變更及可視化修改，聯(lián)動(dòng)創(chuàng)新。

（二）生產(chǎn)水平

福耀的高生產(chǎn)水平表現(xiàn)為成熟的柔性制造能力和智能工廠建設(shè)，包含對(duì)制造流程、庫存和成本結(jié)構(gòu)的智能控制，以先進(jìn)管理理念和技術(shù)、人才作為支撐。福耀的柔性制造采用JIT 準(zhǔn)時(shí)制和可視化看板系統(tǒng)進(jìn)行管理，從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”邁入“以需定產(chǎn)”。后工序部門只向前工序部門下達(dá)必要數(shù)量的零件生產(chǎn)指令；前工序部門按計(jì)劃精準(zhǔn)生產(chǎn)。不允許前工序部門輸出不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或客戶要求的半成品，后工序一旦收到次品立即退回。通過雙向制衡，產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)督同時(shí)有序進(jìn)行。在人、機(jī)、物互聯(lián)基礎(chǔ)上，福耀智慧工廠具備了生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、實(shí)時(shí)檢查反饋的全能型特點(diǎn)，塑造了其全價(jià)值鏈端到端的集成架構(gòu)。在客源密集區(qū)就近設(shè)廠，降低倉儲(chǔ)和物流成本[4]。

（三）市場擴(kuò)張

發(fā)展三十余年，福耀已在中國16 個(gè)省市以及美、俄、德、日、韓等11 個(gè)國家和地區(qū)建立現(xiàn)代化生產(chǎn)基地、商務(wù)機(jī)構(gòu)或設(shè)計(jì)中心，全球雇員約2.7 萬人。福耀的海外擴(kuò)張遵循低要素成本和靠近市場兩大原則。首先，美俄等地油氣資源充裕、化石能源價(jià)格低廉，燃料費(fèi)用低；兩國對(duì)于引進(jìn)外商投資新建廠房均有稅收優(yōu)惠，可以降低綠地投資成本。其次，在俄羅斯卡盧加、德國海爾布隆等地區(qū)設(shè)廠，使福耀能夠直面市場需求；縮短銷售周期、實(shí)現(xiàn)快速供貨。福耀還合理運(yùn)用對(duì)沖策略降低外匯風(fēng)險(xiǎn)，減少股票收益和現(xiàn)金流波動(dòng)造成的公司價(jià)值損失。注重跨文化混合管理，適應(yīng)不同法律和政策。持續(xù)鞏固戰(zhàn)略聯(lián)盟并推動(dòng)知識(shí)轉(zhuǎn)移，向海外產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)尤其是豐田、大眾、福特、通用、奧迪等大客戶學(xué)習(xí)流程管理能力，最終形成最嚴(yán)苛的成本控制管理流程并一以貫之。

（四）組織模式

福耀集團(tuán)形成了包含董事局、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬和考核委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)在內(nèi)的公司管治結(jié)構(gòu)，高效治理覆蓋產(chǎn)、銷、研、財(cái)、人等方面。數(shù)萬員工在預(yù)算系統(tǒng)中共享信息[5]。福耀注重國內(nèi)外員工的權(quán)益、福利保障，其彈性人事管理制度因需而變。福耀美國代頓工廠與美國獨(dú)立工會(huì)之間的博弈陷入困境時(shí)，曹德旺將在代頓工廠的兩位職業(yè)經(jīng)理人換成中國人以協(xié)調(diào)中美員工矛盾，并通過投資社區(qū)慈善等方式穩(wěn)定在當(dāng)?shù)厣套u(yù)。新冠疫情中，福耀裁員8%以激勵(lì)在職雇員提高工作效率；在疫情高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)人力供應(yīng)中斷情況下，通過鼓勵(lì)內(nèi)推、在線面試等方式，就近、緊急補(bǔ)充一線員工隊(duì)伍[6]。文化建設(shè)方面，福耀秉承“勤勞、樸實(shí)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀，堅(jiān)持走獨(dú)立自主、應(yīng)用研發(fā)、開放包容的戰(zhàn)略路線。

（五）資源配置

并購重組是福耀優(yōu)化資產(chǎn)配置的重要方式，在其高質(zhì)量發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用。福耀資源配置重心隨企業(yè)實(shí)踐不斷變化，逐步穩(wěn)定為聚焦主業(yè)的投資和智能制造的投資。上世紀(jì)90 年代初福耀在汽玻業(yè)務(wù)之外進(jìn)行了多元化投資嘗試，涉足裝修、燃料零售、房地產(chǎn)等不同領(lǐng)域，但反響不佳。1996 年，福耀及時(shí)止損，將房地產(chǎn)項(xiàng)目剝離出上市公司，關(guān)停裝修公司、轉(zhuǎn)賣加油站，再次明晰以汽車玻璃及相關(guān)工業(yè)為主的戰(zhàn)略定位，并迅速尋求與全球汽車玻璃龍頭企業(yè)圣戈班進(jìn)行戰(zhàn)略合作。2003 年后福耀以福建福清浮法玻璃建設(shè)項(xiàng)目為起點(diǎn)，追求垂直一體化，創(chuàng)新產(chǎn)品，開發(fā)生產(chǎn)線。

當(dāng)前福耀大力投資大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，深度挖掘智能資產(chǎn)，希望實(shí)現(xiàn)對(duì)大規(guī)模個(gè)性化業(yè)務(wù)的全面支持。福耀通過研發(fā)功能多樣的高附加值產(chǎn)品、提升生產(chǎn)線的智能化水平，為高品質(zhì)、高效率、低成本生產(chǎn)模式奠定基礎(chǔ)。

三、“五位一體”低成本模式的綜合評(píng)價(jià)

對(duì)于低成本運(yùn)營模式的有效性問題，主要可以從上市企業(yè)業(yè)績改善和估值提高兩方面進(jìn)行綜合分析。

（一）業(yè)績效果評(píng)價(jià)

福耀玻璃在嘗試低成本運(yùn)營模式之后，其業(yè)績表現(xiàn)逐漸改善，主要體現(xiàn)在公司營收增長，銷售凈利率、毛利率增長和所有者權(quán)益提高，福耀玻璃的表現(xiàn)相比同行業(yè)公司盈利能力強(qiáng)勁。

福耀玻璃自2009 年起實(shí)行柔性生產(chǎn)，并進(jìn)行了大額度直接對(duì)外投資，以至于2010 年福耀的營收增長率高達(dá)40%，自此直到2017、2018 年年報(bào)數(shù)據(jù)公布，福耀玻璃的年均營收增長率高達(dá)12.58%、8.08%。另外，自2010 年起直到2018 年，福耀玻璃的凈利潤同比增長率都為正數(shù)，18 年利潤總額甚至達(dá)到41.20 億，遠(yuǎn)超券商機(jī)構(gòu)評(píng)估預(yù)期。同時(shí)，每股權(quán)益也持續(xù)增長，2016年至2019年每股收益分別為：1.25元、1.26元、1.64元、1.16 元、0.69 元。對(duì)于股東分紅，福耀玻璃可謂是十分慷慨。

（二）估值水平評(píng)估

截至2021 年2 月底，福耀玻璃A 股總市值為1404 億元，港股總市值約1450億元，共137家主力機(jī)構(gòu)持股，持倉量達(dá)1.84億股。自2020 年4 月，福耀對(duì)美直接投資項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利后，其股票出現(xiàn)第一波主升浪，市值翻至三倍以上，市場情緒頗高。在此過后，雖然目前已進(jìn)入月線級(jí)別調(diào)整，但其市盈率仍高達(dá)48.46，證明市場對(duì)其市值增長依然存在長預(yù)期；其市凈率為6.69，說明目前股價(jià)相對(duì)于實(shí)際價(jià)值并不處于過高位置，依然有持續(xù)新高空間[7]。

根據(jù)目前的資金流向統(tǒng)計(jì)，主力機(jī)構(gòu)的意見較為統(tǒng)一，持有較為堅(jiān)定，并且中小單資本持續(xù)流入，股民數(shù)較為穩(wěn)定，在保證當(dāng)前高比例分紅、長期現(xiàn)金奶牛的模式下，并無過高風(fēng)險(xiǎn)。因此，從股票估值的角度，我們可以認(rèn)為福耀玻璃的低成本經(jīng)營模式得到了資本的認(rèn)可，對(duì)企業(yè)未來規(guī)模繼續(xù)成長具有很高的支撐能力。