崔益華

王強(qiáng)是集團(tuán)分公司的總經(jīng)理，在剛剛結(jié)束的經(jīng)理季度考核中，他在領(lǐng)導(dǎo)力一欄中僅得到中評(píng)。理由是，基層員工成長緩慢，專業(yè)資質(zhì)達(dá)標(biāo)率不高。雖然王強(qiáng)所帶領(lǐng)的分公司在業(yè)績上領(lǐng)先其他分公司，但是在人才培養(yǎng)方面，卻不盡如人意。為提升自身領(lǐng)導(dǎo)力，王強(qiáng)請(qǐng)不少管理專家前來診脈，最終開出藥方——更換管理情境。情境管理亦即情境領(lǐng)導(dǎo)，是美國人保羅·赫賽博士在20世紀(jì)60年代提出的著名的“情境領(lǐng)導(dǎo)力”模式的簡稱。情境管理指管理者在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，因地制宜、因人而異，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。

換一種思路解決問題

決定一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力高低的，主要是其個(gè)性特質(zhì)和認(rèn)知能力的高低。美國心理學(xué)家奧爾波特說，特質(zhì)是個(gè)體眾多行為中最為穩(wěn)定的部分。個(gè)性特質(zhì)是個(gè)體在長期與環(huán)境互動(dòng)過程中形成的一種持久的、一致而穩(wěn)定的思想、行為和認(rèn)知模式。它往往適用于多種不同環(huán)境，歷經(jīng)一生而難以改變。

由于一個(gè)人有強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的特質(zhì)，因此，想要發(fā)揮更強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者一定要擅于發(fā)掘自身的強(qiáng)項(xiàng)。這在管理學(xué)上稱長板理論。你的強(qiáng)項(xiàng)，可以使你的領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)。對(duì)于一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)力上有更高要求的領(lǐng)導(dǎo)者來說，每上一個(gè)臺(tái)階，就意味著你所處的組織環(huán)境、業(yè)務(wù)能力、員工關(guān)系、資源爭(zhēng)奪等方面變得越來越難。這是每一個(gè)向上走的職場(chǎng)人都不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不能同一而終地運(yùn)用一種思維來面對(duì)管理問題。任何管理都處在一個(gè)個(gè)特定的情境之中，只是大小不同。對(duì)于董事長而言，整個(gè)企業(yè)就是他的管理情境。他每天都要結(jié)合外部的商業(yè)環(huán)境、國家政策以及組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行戰(zhàn)略上的調(diào)整；對(duì)于一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，財(cái)務(wù)部門就是他的管理情境。他需要每周召開一次例會(huì)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行整體把控，及時(shí)將財(cái)務(wù)問題向董事長匯報(bào)。對(duì)于人力資源總監(jiān)而言，人力資源部就是他的管理情境。他需要對(duì)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行把控，安排相應(yīng)的模塊負(fù)責(zé)人，或組織招聘，或組織培訓(xùn)。

因此說，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能夠適應(yīng)所有的管理情境，每個(gè)管理者都有自己擅長的領(lǐng)域。那些不擅長處理的情境，可能就是他們的能力短板。許多領(lǐng)導(dǎo)者把大量的時(shí)間都花在了提升能力短板上，比如我們會(huì)看到，許多老板天天行走在各大總裁班，學(xué)習(xí)財(cái)稅管理、法務(wù)管理。但是不得不承認(rèn)，這種能力的短板很難在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行提升。最好的解決辦法就是，主動(dòng)更換你的管理情境，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事。你只需要管理好這些專業(yè)的人就可以了。與企業(yè)的員工一起來面對(duì)問題解決問題，是再好不過的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者想要提升個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，首先應(yīng)把著力點(diǎn)放在提升員工的能力上。

細(xì)分員工成長階段

員工的成長按能力分一般分為四個(gè)階段：第一階段是初入職場(chǎng)，此時(shí)的員工“沒自信、沒能力”；第二階段是工作1—3年，此時(shí)是“有自信、沒能力”；第三階段是工作3—5年，此時(shí)是“沒信心、有能力”；第四階段是工作5年以上，大部分員工“有信心、有能力”。針對(duì)員工成長的四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者要采取不同的管理模式。

當(dāng)員工在第一階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要以教學(xué)式來培訓(xùn)員工。領(lǐng)導(dǎo)要親自或委任資深員工對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，提升員工的崗位能力。一般企業(yè)會(huì)采取集中培訓(xùn)、師帶徒等方式，有條件的企業(yè)還會(huì)給予員工一定的心理輔導(dǎo)，使他們能迅速融入企業(yè)文化中。

當(dāng)員工在第二階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作。經(jīng)過一段時(shí)間的工作，一些員工逐漸了解了業(yè)務(wù)，也對(duì)自己的職業(yè)生涯建立了一定的自信。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工在業(yè)務(wù)方面進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和提升，比如考取相關(guān)的職業(yè)資格證，參加行業(yè)授課，來解決能力欠缺等問題。

當(dāng)員工在第三階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多多參與到員工的工作中。此時(shí)的員工已到達(dá)看山不是山，看水不是水的職業(yè)境界。通過培訓(xùn)和實(shí)踐，能力已經(jīng)有了很大的提升，可能自己并未意識(shí)到，所以員工在開展工作時(shí)，還會(huì)有些不自信。領(lǐng)導(dǎo)者要多與員工并肩作戰(zhàn)，參與他們的工作中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)他們的問題，并幫助他們解決問題。

當(dāng)員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者要放權(quán)，對(duì)員工進(jìn)行賦能。經(jīng)過前三個(gè)階段的培養(yǎng)，員工在第四階段應(yīng)成長為業(yè)務(wù)骨干，此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要努力營造一個(gè)有利于創(chuàng)新的文化氛圍，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力。同時(shí)，對(duì)于處于此成長階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要加以保護(hù)，以免被同行挖角。

當(dāng)然，員工的成長模式不能僅限于此四階段的劃分，筆者在此，也只是從領(lǐng)導(dǎo)力的角度，來對(duì)員工管理的情境進(jìn)行一個(gè)梳理。無論領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)在哪，都只能在團(tuán)隊(duì)解決問題的過程中才能體現(xiàn)，不能提升員工能力的領(lǐng)導(dǎo)者，是無法體現(xiàn)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的。

用好情境管理提升領(lǐng)導(dǎo)力

●營造良好的工作氛圍

管理能力很重要的一條是溝通能力。溝通并不僅限于管理者將任務(wù)作了布置，如果不能讓員工知其然，同時(shí)知其所以然，工作效果將會(huì)大打折扣。溝通的目的當(dāng)然是要增強(qiáng)員工的信心，同時(shí)也要了解員工是否具備完成任務(wù)的能力。管理者如果能夠充分展示完成工作的愿景，讓眾多被管理者協(xié)調(diào)一致，信心十足地開展工作，管理目的就很容易達(dá)到。營造良好的工作氛圍，除了工作場(chǎng)所的優(yōu)化、美化、人性化布置，更多的還是心理環(huán)境的營造。讓員工輕松工作、享受生活是至高境界。

●發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)

如果你能充分認(rèn)識(shí)到員工的優(yōu)勢(shì)，那么請(qǐng)你充分利用他的優(yōu)勢(shì)。在很大程度上，員工的優(yōu)勢(shì)或許可以彌補(bǔ)你的劣勢(shì)，你也不必花費(fèi)大量的時(shí)間去補(bǔ)短板。當(dāng)然，前提是，你要利用好其優(yōu)勢(shì)，并使其取得令人刮目相看的成就。因?yàn)閱T工也一樣有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，許多情境下，員工的劣勢(shì)會(huì)在同事之間產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，只有將其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮最大價(jià)值，才會(huì)讓大家更能包容你的劣勢(shì)。心理學(xué)研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)?shù)厥救?，能夠提升員工對(duì)你的擁戴程度。結(jié)合到每一個(gè)人都會(huì)有劣勢(shì)這一事實(shí)，接受它也不會(huì)那么難了。管理最重要的就是建立員工的自信、激發(fā)員工的激情，凡與此背道而馳的做法統(tǒng)統(tǒng)都應(yīng)該拋棄。

●適當(dāng)嫁接資源

現(xiàn)代企業(yè)正在試圖打造一個(gè)無邊界的組織，資源的歸屬性逐漸被削弱。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的普及，本質(zhì)上就是將傳統(tǒng)企業(yè)的資源放在云端進(jìn)行共享。這一趨勢(shì)同樣適用于領(lǐng)導(dǎo)力提升這一方面。在傳統(tǒng)的管理思維定式下，領(lǐng)導(dǎo)者通常依靠自己的力量，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)外部的挑戰(zhàn)。不過，當(dāng)組織邊界被打破，領(lǐng)導(dǎo)力也可以作為一種資源以共享的方式流動(dòng)起來。

在未來的管理情境中，變化會(huì)隨時(shí)發(fā)生。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者，沒有什么事情是需要你親自去解決的。在你所帶的團(tuán)隊(duì)中，必須要有若干個(gè)得力干將，成為你的雙手，替你去做工作。讓最合適的人去解決相應(yīng)的問題，這才是管理。其次，你要隨時(shí)根據(jù)管理情境的變化，不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人才梯隊(duì)。如果你的組織已經(jīng)很長時(shí)間沒有改變過，你的員工也很長時(shí)間沒有在職位上和薪資上有所調(diào)整，那很有可能是你的領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)了問題。再次，你要培養(yǎng)員工成為領(lǐng)導(dǎo)，與你形成優(yōu)劣互補(bǔ)，沒有人是全才，也沒有人能夠做全部的工作，你也沒必要把自己打造成一個(gè)完美的領(lǐng)導(dǎo)，你就是你，不一樣的煙火。最后，你必須要在團(tuán)隊(duì)中展現(xiàn)你的獨(dú)特之處，這也是你之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者的重要優(yōu)勢(shì)，然后不斷放大這個(gè)優(yōu)勢(shì)，從而讓你有可能取得更大的成就。也就是我們所說的，發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)，讓強(qiáng)的更強(qiáng)。

作者單位 江蘇省東臺(tái)市人社局