羅蕓

案例：

A公司是一家老牌的醫(yī)藥研發(fā)型企業(yè)。作為一家創(chuàng)立近20年的行業(yè)老兵，A公司的骨干潛力人員總是被業(yè)內(nèi)新興企業(yè)看好或高薪挖角。

隨著骨干人員的陸續(xù)跳槽離職，公司內(nèi)部對“薪酬低”的抱怨日益公開化。今年春節(jié)剛過，員工流失人數(shù)明顯高于往年，留守員工也大多在抱怨“錢給少了”：

“市場上同樣的崗位，都比我們公司的工資高?！薄拔覀兊男劫Y比市場薪資低，你看有個(gè)同事跳槽去了另一家公司，薪資馬上翻了一倍?！?/p>

“我們公司福利還不錯(cuò)，工作穩(wěn)定，加班也不多，就是工資太低了?！?/p>

管理層則認(rèn)為，薪資有市場競爭的壓力，我們可以進(jìn)行調(diào)整，但員工的看法不客觀、不合理：

“我們一直在對應(yīng)市場薪資水平，現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)的新興企業(yè)如雨后春筍，新公司當(dāng)然愿意花大價(jià)錢搶人，但我們是有成本壓力的，怎么拼得過這些創(chuàng)業(yè)公司嘛！”

“員工了解的信息不全面。我們有員工跳槽去了一家創(chuàng)業(yè)公司，表面上看薪資是翻了一倍，職位也升了一級，但是工作壓力可比我們公司大多了，996都不止的節(jié)奏，比我們公司的辛苦程度和壓力程度都高得太多了?！?/p>

“我們的崗位職責(zé)也和其他公司的不一樣嘛。創(chuàng)業(yè)公司有結(jié)果要求的，做到了目標(biāo)業(yè)績，才會有那么多獎(jiǎng)金。我們的員工，做的工作大多都是事務(wù)性的，沒有什么結(jié)果壓力。”

聽上去，雙方的話都有道理。那么，到底是“誰委屈了”？在“錢給少了”這座冰山下，到底隱藏著什么故事？

“錢給少了”是員工單方面的認(rèn)知和感受，是問題冰山的表面（見圖1）。

在“薪酬低”的表象問題之下，員工普遍對A公司的發(fā)展前景信心減少，對自身在公司平臺上的個(gè)體價(jià)值成長信心缺失。這才是不穩(wěn)定情緒蔓延的根本原因。而導(dǎo)致這一問題的根源，是公司管理和流程機(jī)制造成的信息溝通少、薪酬差異小、職級動(dòng)態(tài)弱等真實(shí)現(xiàn)狀。

●不同層級信息溝通少

在與員工的訪談中得知，A公司各級員工基本不了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，不清楚有關(guān)的管理政策，不知道薪資獎(jiǎng)金發(fā)放的明細(xì)和依據(jù)，甚至不知道自己處于哪個(gè)職級。

很多員工坦言，由于政策變化對公司利潤造成擠壓，再結(jié)合今年公司實(shí)施預(yù)算管控措施，大家明顯感受到公司對資金使用的控制，并據(jù)此產(chǎn)生不同的“演繹”和想象。而公司管理方并未就此做出任何正式或非正式的解釋，致使很多中層管理者和基層員工對公司的前景產(chǎn)生了懷疑。

●不同體系薪酬差異小

一方面，A公司同時(shí)有創(chuàng)新藥研發(fā)、仿制藥研發(fā)兩種業(yè)務(wù)。這兩種業(yè)務(wù)產(chǎn)品，評估要素不同，研發(fā)流程不同，對研發(fā)人員的特點(diǎn)要求也完全不同。而A公司沿用過去統(tǒng)一的職級評估要求，對全體研發(fā)人員進(jìn)行級別評估。兩個(gè)產(chǎn)品體系的研發(fā)人員在不同程度上都覺得，工資升一級太難了，很多人甚至感到升級無望，感受不到個(gè)人的能力價(jià)值成長。

另一方面，A公司研發(fā)崗位與職能崗位等其他崗位相比，在績效管理評價(jià)方面的政策完全相同，體現(xiàn)不出差異。

在年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)，研發(fā)體系與后勤保障體系的實(shí)際獎(jiǎng)金甚至完全一致，完全沒有體現(xiàn)出不同崗位體系的價(jià)值差異，致使員工內(nèi)心的不公平感非常明顯。

●既有機(jī)制動(dòng)態(tài)弱

有很多員工反饋，公司在數(shù)年前制訂過的薪資政策、職級評估政策，如五年前的員工評級制度、三年前的集體加薪，都是根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場情況進(jìn)行的一次性調(diào)整。近年來外部市場的薪資水平一直在變化，但公司的薪酬政策卻一直未變。

以上這些，都是“錢給少了”表象下的深層原因，那么我們應(yīng)該如何做出改變？

從心到事，圍繞信心做方案

挖開了“錢給少了”的冰山之后，我們發(fā)現(xiàn)，員工對公司、對自身成長的信心減少或缺失才是不穩(wěn)定情緒蔓延的根本原因。而導(dǎo)致這一問題的根源，是公司管理和流程機(jī)制造成的“信息溝通少、薪酬差異小、職級動(dòng)態(tài)弱”。鑒于此，項(xiàng)目組向A公司管理層提出了“圍繞信心做方案”的思路和共享信息、差異激勵(lì)、動(dòng)態(tài)維護(hù)的三步走方案（見圖2）。

●共享公司發(fā)展信息和項(xiàng)目進(jìn)展信息，提振員工對公司發(fā)展的信心

公司管理方立即召開中基層管理者的溝通會議，開誠布公地反饋了項(xiàng)目組的診斷報(bào)告內(nèi)容，與員工共享公司當(dāng)下面臨的困難，介紹公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)對策，解答訪談中反饋的相關(guān)管理問題等，最大限度地展示公司的決心。

同時(shí)，向中基層管理者宣講項(xiàng)目方案的推進(jìn)邏輯，邀請管理者參與戰(zhàn)略性崗位評估和人才盤點(diǎn)評估過程，理解評估要素，提振員工對公司發(fā)展的信心、對公司管理改進(jìn)的信心。

●以差異激勵(lì)的原則提升員工的價(jià)值感和公平感

建立基于3P+M付薪模型的差異激勵(lì)，讓員工有信心在公司平臺上實(shí)現(xiàn)價(jià)值成長。即以市場為中心，結(jié)合崗位、能力、績效三要素，設(shè)計(jì)差異化的付薪策略和定薪規(guī)則：

（1）通過戰(zhàn)略性崗位評估，篩選出對公司更具戰(zhàn)略價(jià)值的崗位，為差異化付薪奠定基礎(chǔ)。

針對A公司的全部崗位，項(xiàng)目組以工作坊的形式，一邊對各級管理者進(jìn)行理論培訓(xùn)，一邊根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略，帶領(lǐng)管理者從戰(zhàn)略影響、績效波動(dòng)、人才供需三個(gè)維度進(jìn)行評估，為后續(xù)外部市場調(diào)研和差異化付薪奠定基礎(chǔ)（見圖3）。