文/何梅梅（江西天然氣蓮花有限公司）

預(yù)算管理是企業(yè)日常管理工作中執(zhí)行規(guī)范，對于整合企業(yè)業(yè)務(wù)、資金以及人力具有十分明顯的優(yōu)勢。需要明確的是，預(yù)算管理的目的不在于會計核算，也不是把控企業(yè)資源的手段，而是通過合理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)資源高效使用的管理理念和模式。隨著企業(yè)的不斷應(yīng)用和完善，全面預(yù)算管理目前已經(jīng)有了一套較為完整的指標(biāo)系統(tǒng)，該指標(biāo)關(guān)注的是企業(yè)的全過程管理，并將其管理范圍擴展到各個領(lǐng)域。此外，預(yù)算管理還能將企業(yè)各項工作與發(fā)展目標(biāo)協(xié)同起來，使所有工作都為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。事實上，預(yù)算管理是企業(yè)開展各項工作的基礎(chǔ)，為內(nèi)部控制、制度完善、資源分配提供了有效平臺。

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是集機制、理念、方法于一體的系統(tǒng)性管理工具，以全面、全員、全過程為原則，以預(yù)算、控制、考核為內(nèi)容開展的管理工作，通過制定預(yù)算，為后續(xù)執(zhí)行工作提供參考依據(jù)，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，提高資源使用效率。

二、當(dāng)前國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理目標(biāo)不明確

企業(yè)開展預(yù)算管理工作的前提是擁有明確的預(yù)算管理目標(biāo)，明確目標(biāo)能為企業(yè)開展管理工作提供指導(dǎo)方向，因此企業(yè)制定管理目標(biāo)的出發(fā)點原則必須以企業(yè)價值最大化為原則，保證其具有正向激勵性，但是一些國有企業(yè)在設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)時，并未遵循以上原則。第一，部分國有企業(yè)對于預(yù)算管理工作了解不足，認(rèn)為只需要做好預(yù)算編制，不需要設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)，使得編制工作基于個人主觀判斷下完成，難以在實際工作中落實；第二，一些國有企業(yè)在設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)時，過于注重短期經(jīng)濟效益，而忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)利益，因此預(yù)算管理目標(biāo)呈現(xiàn)出各階段預(yù)算缺乏銜接，難以長期指導(dǎo)企業(yè)工作開展；第三，一些國有企業(yè)沒有認(rèn)識到管理工作與戰(zhàn)略目標(biāo)的深層次聯(lián)系，雖然制定了明確的預(yù)算管理目標(biāo)，但是并未與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向與既定戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，使企業(yè)資源浪費[1]。

（二）預(yù)算管理組織體系不完善

企業(yè)預(yù)算管理組織起到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和指導(dǎo)具體工作的職能作用，對于全面預(yù)算管理工作推進(jìn)具有積極作用，目前仍有部分國有企業(yè)存在預(yù)算管理組織體系不完善的問題。雖然當(dāng)前部分國有企業(yè)預(yù)算管理組織體系似乎十分完善，部門齊全，但是實際上各部門機構(gòu)之間缺乏有效聯(lián)動，缺乏良好的信息溝通意識，使得整個組織體系流于表面形式，并不能發(fā)揮預(yù)期管理職能作用。而溝通合作意識的欠缺，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作基本由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，而實施上全面預(yù)算管理因其系統(tǒng)性，必然要求企業(yè)部門全員參與進(jìn)來，倘若由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，一是難以獨自承擔(dān)如此大的工作量，二是缺乏其他部門支持，預(yù)算編制所需數(shù)據(jù)也難以保證真實性和客觀性，預(yù)算指標(biāo)脫離各部門的實際工作情況。

（三）預(yù)算編制存在一定局限性

隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)逐漸過渡到集團(tuán)化管理模式，集團(tuán)部門結(jié)構(gòu)繁多，部門機構(gòu)和下屬子公司運營成本費用較大，因此企業(yè)便注意到經(jīng)費控制的重要性，推行預(yù)算管理的目的就在于，幫助企業(yè)減少不必要的資源，但是部分國有企業(yè)的預(yù)算編制上存在局限性，使得經(jīng)費控制并未取得理想成效[2]。具體體現(xiàn)在一些企業(yè)的預(yù)算管理工作缺乏系統(tǒng)性，僅僅為了降低成本而降低成本，只設(shè)立了成本費用預(yù)算指標(biāo)，但是并未構(gòu)建完整的預(yù)算績效指標(biāo)體系，使得企業(yè)的預(yù)算編制落入盲目降低成本的怪圈當(dāng)中，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，故而舍本逐末。這一做法不僅不能幫助其提高經(jīng)濟效益，反而由于成本費用的不合理控制，使得企業(yè)業(yè)務(wù)活動擴展受到制約，挫傷了工作人員的工作積極性。

（四）預(yù)算執(zhí)行力度不足

由于國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作是由財務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，財務(wù)部門在整個預(yù)算管理工作中負(fù)責(zé)預(yù)算編制、控制監(jiān)督的職能作用，但是由于預(yù)算管理組織松散，使得財務(wù)部門需要承擔(dān)的工作量太大，既要統(tǒng)籌全局，還要把控細(xì)節(jié)，因此該企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行力度欠缺，沒有做到事前、事中以及事后的全程有效監(jiān)督管理，這是原因之一；其二，國有企業(yè)管理層對預(yù)算管理結(jié)果過于重視，而選擇性忽視了預(yù)算執(zhí)行過程，使得預(yù)算執(zhí)行人員將執(zhí)行工作視為一項任務(wù)，從心態(tài)上存在應(yīng)付心理，沒有嚴(yán)格按照企業(yè)執(zhí)行規(guī)范要求，從而出現(xiàn)企業(yè)資源浪費的情況。

比如，某國有企業(yè)下屬子公司的某月預(yù)算支出為100萬元，但是實際上只支出了50萬元，然而該子公司認(rèn)為如果如實上報，就會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)認(rèn)為50萬元預(yù)算為合理數(shù)據(jù)，便會減少下月預(yù)算支出，于是該子公司偷偷支出了這筆預(yù)算。

（五）預(yù)算考核評價制度不健全

除了預(yù)算執(zhí)行力度不足的問題，國有企業(yè)的預(yù)算考核評價制度也只是保留了空名，實際作用十分有限。國有企業(yè)在年度以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核工作時，主觀因素對考核結(jié)果產(chǎn)生的影響過大，比如財務(wù)部門會因為日常同事關(guān)系，為了日后合作共處，會酌情弱化某些客觀因素帶來的負(fù)面影響，使得考核結(jié)果大體一樣，未能體現(xiàn)企業(yè)各部門的實際工作成效，企業(yè)管理層也不能通過考核結(jié)果來直觀發(fā)現(xiàn)各部門工作中存在的實際問題，為日后工作開展和改進(jìn)調(diào)整增加了難度。此外，考核工作的主觀判斷也會造成人員工作態(tài)度的懈怠，難以激發(fā)員工的工作積極性，使得整個企業(yè)在工作中缺乏活力。

三、優(yōu)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理的具體措施

（一）明確預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)要想健康長遠(yuǎn)發(fā)展，就必要依靠長期目標(biāo)作為指導(dǎo)依據(jù)，對于預(yù)算管理也不例外，企業(yè)可設(shè)立年度全面預(yù)算管理目標(biāo)，作為工作開展方向，由于預(yù)算管理目標(biāo)要具有實踐性，因此必然需要結(jié)合實際情況來制定。第一，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)，通過專題會議等形式，使人員了解并認(rèn)同全面預(yù)算管理理念，并做好前提調(diào)研準(zhǔn)備工作，了解企業(yè)外部市場需求和內(nèi)部管理現(xiàn)狀，從而制定符合客觀現(xiàn)實的預(yù)算管理目標(biāo)；第二，企業(yè)管理者要認(rèn)識到管理目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，因此有必要適當(dāng)舍棄部分短期利益，將資源投入符合企業(yè)長期利益的項目當(dāng)中，各階段預(yù)算目標(biāo)也要做好銜接工作，為工作開展指引方向；第三，企業(yè)管理層在制定預(yù)算管理目標(biāo)時，要以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心依據(jù)，基于企業(yè)戰(zhàn)略方向來設(shè)立目標(biāo)，合理配置企業(yè)資源，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供物質(zhì)保障。

（二）完善預(yù)算管理組織機構(gòu)

基于當(dāng)前該國有企業(yè)集團(tuán)部門設(shè)置繁多的情況，企業(yè)管理者要考慮全面預(yù)算管理的核心需求，對當(dāng)前管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理調(diào)整，從企業(yè)計劃、財務(wù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)等層面，實現(xiàn)組織優(yōu)化的目的，因此企業(yè)還需要借助內(nèi)部控制工具，本著精簡高效、權(quán)責(zé)明確、管理有序、強力執(zhí)行的原則，對企業(yè)各部門機構(gòu)進(jìn)行一一梳理調(diào)整，簡化部門組織，降低運營成本的同時提高管理效率和水平。第一，國有企業(yè)需要構(gòu)建適度分權(quán)、協(xié)調(diào)有序的組織結(jié)構(gòu)，財務(wù)部門在整個組織體系當(dāng)中扮演牽頭角色，統(tǒng)領(lǐng)各個部門參與預(yù)算管理工作，發(fā)揮預(yù)算管理的系統(tǒng)性；第二，為了確保預(yù)算管理有序推進(jìn)，減輕財務(wù)部門的工作壓力，企業(yè)還需要設(shè)立預(yù)算管理委員會，該組織擁有預(yù)算管理的核心權(quán)力，該部門領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)高層擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理目標(biāo)制定以及預(yù)算編制審核等工作[3]。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制方法和流程

為了避免國有企業(yè)預(yù)算編制存在局限性，除了完善預(yù)算指標(biāo)體系之外，企業(yè)還需要改進(jìn)預(yù)算編制方法和流程。企業(yè)的預(yù)算編制方法不應(yīng)限于單一方法，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)項目的特征來選擇合理的編制方法，因此財務(wù)部門需要提前做好預(yù)算項目分類工作，為預(yù)算編制工作打好基礎(chǔ)。

預(yù)算編制方法可分為以下幾類：第一，固定預(yù)算法。該編制方法適用于費用支出數(shù)額較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)項目，比如企業(yè)固定資產(chǎn)折舊費、職工福利費、勞保費、水電費、物業(yè)費等，該編制方法的優(yōu)點在于編制工作量較小，編制周期短；第二，零基預(yù)算法。該預(yù)算方法是以當(dāng)前責(zé)任單位審計預(yù)算期內(nèi)的實際開支數(shù)據(jù)為依據(jù)，不需要考慮歷史支出預(yù)算，做好各項費用的協(xié)調(diào)分配；第三，滾動預(yù)算法。該預(yù)算編制方法隨著預(yù)算執(zhí)行的推進(jìn)而不斷補充預(yù)算，比如一個季度末就要增加下一季度的預(yù)算，該方法的優(yōu)勢在于能夠保持預(yù)算的持續(xù)性，為未來業(yè)務(wù)開展提供指導(dǎo)方向，并且能夠按照實際需求對未來預(yù)算進(jìn)行靈活調(diào)整修訂，但是缺點在于編制工作量和成本費用較大。對于預(yù)算編制流程的改進(jìn)，基于企業(yè)當(dāng)前管理現(xiàn)狀，可采取上下結(jié)合的預(yù)算編制流程，從而將企業(yè)各個工作領(lǐng)域覆蓋，從而推進(jìn)預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。

（四）加強預(yù)算執(zhí)行力度

在企業(yè)預(yù)算編制完成之后，要將編制下達(dá)各部門責(zé)任單位，這意味著企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)入執(zhí)行環(huán)節(jié)，為了確保企業(yè)預(yù)算編制層層落實，需要加強預(yù)算執(zhí)行力度。

第一，企業(yè)要細(xì)化預(yù)算執(zhí)行內(nèi)容，利用內(nèi)部控制機制明確預(yù)算執(zhí)行流程，確保各部門人員依照流程完成執(zhí)行工作，比如預(yù)算資金在使用之前，要向預(yù)算管理機構(gòu)申請，申請通過后才能進(jìn)行資金支付活動；第二，監(jiān)控管理動態(tài)化，全程對預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)能夠及時了解預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的實施情況，必要時采取規(guī)范指導(dǎo)行為。

（五）健全預(yù)算管理考核評價機制

國有企業(yè)健全預(yù)算管理考核評價機制，可從構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)考核體系入手。事實上，預(yù)算管理體系是一個閉環(huán)系統(tǒng)，考核評價機制是該體系的最后一環(huán)，通過健全評價機制來激發(fā)員工主觀能動性，促進(jìn)企業(yè)員工雙方共贏。在設(shè)計考核評價體系時，可從兩個角度進(jìn)行：第一，設(shè)立內(nèi)部考核指標(biāo)、獲利能力指標(biāo)、運營能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)技能指標(biāo)、科研創(chuàng)新指標(biāo)；第二，外部指標(biāo)。從客戶和市場角度出發(fā)，企業(yè)需要關(guān)注市場份額、客戶反饋、產(chǎn)品銷量三個方面，并將其納入企業(yè)考核指標(biāo)當(dāng)中，以確?？己酥笜?biāo)的真實性和可行性。

四、結(jié)束語

隨著全面預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用得越來越廣泛，企業(yè)管理者也認(rèn)識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用。

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟建設(shè)中扮演著十分重要的角色，作為社會經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用價值，以人文本，制定合理的考核體系，充分發(fā)揮每個人的主觀能動性，為企業(yè)各項管理工作有序開展奠定基礎(chǔ)。由于當(dāng)前我國全面預(yù)算管理仍處于初級階段，在實踐過程中仍會遇到大量問題，希望企業(yè)在實際工作中不斷總結(jié)經(jīng)驗，進(jìn)而逐步提高自身預(yù)算管理水平。