文/何梅梅(江西天然氣蓮花有限公司)
預(yù)算管理是企業(yè)日常管理工作中執(zhí)行規(guī)范,對于整合企業(yè)業(yè)務(wù)、資金以及人力具有十分明顯的優(yōu)勢。需要明確的是,預(yù)算管理的目的不在于會計核算,也不是把控企業(yè)資源的手段,而是通過合理規(guī)劃,實現(xiàn)企業(yè)資源高效使用的管理理念和模式。隨著企業(yè)的不斷應(yīng)用和完善,全面預(yù)算管理目前已經(jīng)有了一套較為完整的指標(biāo)系統(tǒng),該指標(biāo)關(guān)注的是企業(yè)的全過程管理,并將其管理范圍擴展到各個領(lǐng)域。此外,預(yù)算管理還能將企業(yè)各項工作與發(fā)展目標(biāo)協(xié)同起來,使所有工作都為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。事實上,預(yù)算管理是企業(yè)開展各項工作的基礎(chǔ),為內(nèi)部控制、制度完善、資源分配提供了有效平臺。
全面預(yù)算管理是集機制、理念、方法于一體的系統(tǒng)性管理工具,以全面、全員、全過程為原則,以預(yù)算、控制、考核為內(nèi)容開展的管理工作,通過制定預(yù)算,為后續(xù)執(zhí)行工作提供參考依據(jù),幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險,提高資源使用效率。
企業(yè)開展預(yù)算管理工作的前提是擁有明確的預(yù)算管理目標(biāo),明確目標(biāo)能為企業(yè)開展管理工作提供指導(dǎo)方向,因此企業(yè)制定管理目標(biāo)的出發(fā)點原則必須以企業(yè)價值最大化為原則,保證其具有正向激勵性,但是一些國有企業(yè)在設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)時,并未遵循以上原則。第一,部分國有企業(yè)對于預(yù)算管理工作了解不足,認(rèn)為只需要做好預(yù)算編制,不需要設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo),使得編制工作基于個人主觀判斷下完成,難以在實際工作中落實;第二,一些國有企業(yè)在設(shè)立預(yù)算管理目標(biāo)時,過于注重短期經(jīng)濟效益,而忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)利益,因此預(yù)算管理目標(biāo)呈現(xiàn)出各階段預(yù)算缺乏銜接,難以長期指導(dǎo)企業(yè)工作開展;第三,一些國有企業(yè)沒有認(rèn)識到管理工作與戰(zhàn)略目標(biāo)的深層次聯(lián)系,雖然制定了明確的預(yù)算管理目標(biāo),但是并未與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向與既定戰(zhàn)略目標(biāo)相背離,使企業(yè)資源浪費[1]。
企業(yè)預(yù)算管理組織起到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和指導(dǎo)具體工作的職能作用,對于全面預(yù)算管理工作推進(jìn)具有積極作用,目前仍有部分國有企業(yè)存在預(yù)算管理組織體系不完善的問題。雖然當(dāng)前部分國有企業(yè)預(yù)算管理組織體系似乎十分完善,部門齊全,但是實際上各部門機構(gòu)之間缺乏有效聯(lián)動,缺乏良好的信息溝通意識,使得整個組織體系流于表面形式,并不能發(fā)揮預(yù)期管理職能作用。而溝通合作意識的欠缺,導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作基本由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé),而實施上全面預(yù)算管理因其系統(tǒng)性,必然要求企業(yè)部門全員參與進(jìn)來,倘若由財務(wù)部門負(fù)責(zé),一是難以獨自承擔(dān)如此大的工作量,二是缺乏其他部門支持,預(yù)算編制所需數(shù)據(jù)也難以保證真實性和客觀性,預(yù)算指標(biāo)脫離各部門的實際工作情況。
隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,企業(yè)逐漸過渡到集團(tuán)化管理模式,集團(tuán)部門結(jié)構(gòu)繁多,部門機構(gòu)和下屬子公司運營成本費用較大,因此企業(yè)便注意到經(jīng)費控制的重要性,推行預(yù)算管理的目的就在于,幫助企業(yè)減少不必要的資源,但是部分國有企業(yè)的預(yù)算編制上存在局限性,使得經(jīng)費控制并未取得理想成效[2]。具體體現(xiàn)在一些企業(yè)的預(yù)算管理工作缺乏系統(tǒng)性,僅僅為了降低成本而降低成本,只設(shè)立了成本費用預(yù)算指標(biāo),但是并未構(gòu)建完整的預(yù)算績效指標(biāo)體系,使得企業(yè)的預(yù)算編制落入盲目降低成本的怪圈當(dāng)中,忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,故而舍本逐末。這一做法不僅不能幫助其提高經(jīng)濟效益,反而由于成本費用的不合理控制,使得企業(yè)業(yè)務(wù)活動擴展受到制約,挫傷了工作人員的工作積極性。
由于國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作是由財務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé),財務(wù)部門在整個預(yù)算管理工作中負(fù)責(zé)預(yù)算編制、控制監(jiān)督的職能作用,但是由于預(yù)算管理組織松散,使得財務(wù)部門需要承擔(dān)的工作量太大,既要統(tǒng)籌全局,還要把控細(xì)節(jié),因此該企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行力度欠缺,沒有做到事前、事中以及事后的全程有效監(jiān)督管理,這是原因之一;其二,國有企業(yè)管理層對預(yù)算管理結(jié)果過于重視,而選擇性忽視了預(yù)算執(zhí)行過程,使得預(yù)算執(zhí)行人員將執(zhí)行工作視為一項任務(wù),從心態(tài)上存在應(yīng)付心理,沒有嚴(yán)格按照企業(yè)執(zhí)行規(guī)范要求,從而出現(xiàn)企業(yè)資源浪費的情況。
比如,某國有企業(yè)下屬子公司的某月預(yù)算支出為100萬元,但是實際上只支出了50萬元,然而該子公司認(rèn)為如果如實上報,就會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)認(rèn)為50萬元預(yù)算為合理數(shù)據(jù),便會減少下月預(yù)算支出,于是該子公司偷偷支出了這筆預(yù)算。
除了預(yù)算執(zhí)行力度不足的問題,國有企業(yè)的預(yù)算考核評價制度也只是保留了空名,實際作用十分有限。國有企業(yè)在年度以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核工作時,主觀因素對考核結(jié)果產(chǎn)生的影響過大,比如財務(wù)部門會因為日常同事關(guān)系,為了日后合作共處,會酌情弱化某些客觀因素帶來的負(fù)面影響,使得考核結(jié)果大體一樣,未能體現(xiàn)企業(yè)各部門的實際工作成效,企業(yè)管理層也不能通過考核結(jié)果來直觀發(fā)現(xiàn)各部門工作中存在的實際問題,為日后工作開展和改進(jìn)調(diào)整增加了難度。此外,考核工作的主觀判斷也會造成人員工作態(tài)度的懈怠,難以激發(fā)員工的工作積極性,使得整個企業(yè)在工作中缺乏活力。
企業(yè)要想健康長遠(yuǎn)發(fā)展,就必要依靠長期目標(biāo)作為指導(dǎo)依據(jù),對于預(yù)算管理也不例外,企業(yè)可設(shè)立年度全面預(yù)算管理目標(biāo),作為工作開展方向,由于預(yù)算管理目標(biāo)要具有實踐性,因此必然需要結(jié)合實際情況來制定。第一,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè),通過專題會議等形式,使人員了解并認(rèn)同全面預(yù)算管理理念,并做好前提調(diào)研準(zhǔn)備工作,了解企業(yè)外部市場需求和內(nèi)部管理現(xiàn)狀,從而制定符合客觀現(xiàn)實的預(yù)算管理目標(biāo);第二,企業(yè)管理者要認(rèn)識到管理目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,因此有必要適當(dāng)舍棄部分短期利益,將資源投入符合企業(yè)長期利益的項目當(dāng)中,各階段預(yù)算目標(biāo)也要做好銜接工作,為工作開展指引方向;第三,企業(yè)管理層在制定預(yù)算管理目標(biāo)時,要以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心依據(jù),基于企業(yè)戰(zhàn)略方向來設(shè)立目標(biāo),合理配置企業(yè)資源,為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供物質(zhì)保障。
基于當(dāng)前該國有企業(yè)集團(tuán)部門設(shè)置繁多的情況,企業(yè)管理者要考慮全面預(yù)算管理的核心需求,對當(dāng)前管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理調(diào)整,從企業(yè)計劃、財務(wù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)等層面,實現(xiàn)組織優(yōu)化的目的,因此企業(yè)還需要借助內(nèi)部控制工具,本著精簡高效、權(quán)責(zé)明確、管理有序、強力執(zhí)行的原則,對企業(yè)各部門機構(gòu)進(jìn)行一一梳理調(diào)整,簡化部門組織,降低運營成本的同時提高管理效率和水平。第一,國有企業(yè)需要構(gòu)建適度分權(quán)、協(xié)調(diào)有序的組織結(jié)構(gòu),財務(wù)部門在整個組織體系當(dāng)中扮演牽頭角色,統(tǒng)領(lǐng)各個部門參與預(yù)算管理工作,發(fā)揮預(yù)算管理的系統(tǒng)性;第二,為了確保預(yù)算管理有序推進(jìn),減輕財務(wù)部門的工作壓力,企業(yè)還需要設(shè)立預(yù)算管理委員會,該組織擁有預(yù)算管理的核心權(quán)力,該部門領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)高層擔(dān)任,主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理目標(biāo)制定以及預(yù)算編制審核等工作[3]。
為了避免國有企業(yè)預(yù)算編制存在局限性,除了完善預(yù)算指標(biāo)體系之外,企業(yè)還需要改進(jìn)預(yù)算編制方法和流程。企業(yè)的預(yù)算編制方法不應(yīng)限于單一方法,應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)項目的特征來選擇合理的編制方法,因此財務(wù)部門需要提前做好預(yù)算項目分類工作,為預(yù)算編制工作打好基礎(chǔ)。
預(yù)算編制方法可分為以下幾類:第一,固定預(yù)算法。該編制方法適用于費用支出數(shù)額較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)項目,比如企業(yè)固定資產(chǎn)折舊費、職工福利費、勞保費、水電費、物業(yè)費等,該編制方法的優(yōu)點在于編制工作量較小,編制周期短;第二,零基預(yù)算法。該預(yù)算方法是以當(dāng)前責(zé)任單位審計預(yù)算期內(nèi)的實際開支數(shù)據(jù)為依據(jù),不需要考慮歷史支出預(yù)算,做好各項費用的協(xié)調(diào)分配;第三,滾動預(yù)算法。該預(yù)算編制方法隨著預(yù)算執(zhí)行的推進(jìn)而不斷補充預(yù)算,比如一個季度末就要增加下一季度的預(yù)算,該方法的優(yōu)勢在于能夠保持預(yù)算的持續(xù)性,為未來業(yè)務(wù)開展提供指導(dǎo)方向,并且能夠按照實際需求對未來預(yù)算進(jìn)行靈活調(diào)整修訂,但是缺點在于編制工作量和成本費用較大。對于預(yù)算編制流程的改進(jìn),基于企業(yè)當(dāng)前管理現(xiàn)狀,可采取上下結(jié)合的預(yù)算編制流程,從而將企業(yè)各個工作領(lǐng)域覆蓋,從而推進(jìn)預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。
在企業(yè)預(yù)算編制完成之后,要將編制下達(dá)各部門責(zé)任單位,這意味著企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)入執(zhí)行環(huán)節(jié),為了確保企業(yè)預(yù)算編制層層落實,需要加強預(yù)算執(zhí)行力度。
第一,企業(yè)要細(xì)化預(yù)算執(zhí)行內(nèi)容,利用內(nèi)部控制機制明確預(yù)算執(zhí)行流程,確保各部門人員依照流程完成執(zhí)行工作,比如預(yù)算資金在使用之前,要向預(yù)算管理機構(gòu)申請,申請通過后才能進(jìn)行資金支付活動;第二,監(jiān)控管理動態(tài)化,全程對預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控,企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)能夠及時了解預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的實施情況,必要時采取規(guī)范指導(dǎo)行為。
國有企業(yè)健全預(yù)算管理考核評價機制,可從構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)考核體系入手。事實上,預(yù)算管理體系是一個閉環(huán)系統(tǒng),考核評價機制是該體系的最后一環(huán),通過健全評價機制來激發(fā)員工主觀能動性,促進(jìn)企業(yè)員工雙方共贏。在設(shè)計考核評價體系時,可從兩個角度進(jìn)行:第一,設(shè)立內(nèi)部考核指標(biāo)、獲利能力指標(biāo)、運營能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)技能指標(biāo)、科研創(chuàng)新指標(biāo);第二,外部指標(biāo)。從客戶和市場角度出發(fā),企業(yè)需要關(guān)注市場份額、客戶反饋、產(chǎn)品銷量三個方面,并將其納入企業(yè)考核指標(biāo)當(dāng)中,以確??己酥笜?biāo)的真實性和可行性。
隨著全面預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用得越來越廣泛,企業(yè)管理者也認(rèn)識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用。
國有企業(yè)在我國經(jīng)濟建設(shè)中扮演著十分重要的角色,作為社會經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量,企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用價值,以人文本,制定合理的考核體系,充分發(fā)揮每個人的主觀能動性,為企業(yè)各項管理工作有序開展奠定基礎(chǔ)。由于當(dāng)前我國全面預(yù)算管理仍處于初級階段,在實踐過程中仍會遇到大量問題,希望企業(yè)在實際工作中不斷總結(jié)經(jīng)驗,進(jìn)而逐步提高自身預(yù)算管理水平。