■ 永 勝

近期，商業(yè)圈有兩條新聞，都沒有引起我們太多關(guān)注，也無甚關(guān)聯(lián)。但放在一起看，卻能發(fā)現(xiàn)一個(gè)值得所有中國(guó)企業(yè)深思的話題。一是我國(guó)著名醫(yī)藥企業(yè)家、揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)徐鏡人突然心梗離世，享年77 歲，他生前沒有明確指定接班人，但他的兒子徐浩宇被公認(rèn)為是日后掌舵楊子江藥業(yè)的最佳人選。徐浩宇22 歲時(shí)就進(jìn)入了揚(yáng)子江藥業(yè)工作，已被培養(yǎng)了27 年，從最基層的銷售科員干起，一路升到了副董事長(zhǎng)。雖然這家企業(yè)日后的走向有待觀察，但起碼有一個(gè)在企業(yè)成長(zhǎng)起來的接班人來完成新老交替，不致于因群龍無首而引發(fā)公司分裂。

二是雙匯發(fā)展、萬洲國(guó)際董事長(zhǎng)萬隆“廢太子”事件，萬隆已81 歲高齡了，仍然牢牢把控管理大權(quán)，雄心勃勃地進(jìn)行帝國(guó)擴(kuò)張，而且認(rèn)為兩個(gè)兒子都還小，沒有安排接班人計(jì)劃。他兒子萬洪建自曝稱，當(dāng)他跟父親交流CEO 人選問題時(shí)，雙方產(chǎn)生了沖突，場(chǎng)面一度混亂，萬洪建為宣泄心中憤懣，用拳頭砸房門，用頭撞玻璃墻柜。然后，萬洪建就因?yàn)椤皩?duì)公司財(cái)務(wù)做出不當(dāng)?shù)墓粜袨椤倍幻馊チ硕侣殑?wù)。至此，雙匯發(fā)展、萬洲國(guó)際的接班人計(jì)劃仍然迷霧重重。

兩家企業(yè)都算是“千億帝國(guó)”，他們最近的人事變動(dòng)反映了企業(yè)培養(yǎng)接班人的重要性，這其實(shí)也是全世界所有企業(yè)最敏感的那根神經(jīng)。

我們對(duì)全球2.5 萬名領(lǐng)導(dǎo)者做過的一項(xiàng)調(diào)研顯示，大部分領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的挑戰(zhàn)不是全球政治的不穩(wěn)定性，不是全球經(jīng)濟(jì)衰退，不是新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是“發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者”。

解決“接班人問題”對(duì)中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)來說尤為迫切。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，未來10 年，我國(guó)將有近300 萬家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問題，一旦在接班人問題上出了差錯(cuò)，分裂或者直接隕落是很有可能的，這樣的例子也不勝枚舉。所以，這是一個(gè)非常值得警惕的問題。

（一）任何企業(yè)都容易踩坑的難題

在很多人的印象里，企業(yè)接班人問題好像已經(jīng)不是什么大問題了。我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如阿里、騰訊、美團(tuán)、華為等，似乎也是強(qiáng)將如林，阿里、騰訊的合伙人制度，華為的輪值CEO 制度，美團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)計(jì)劃，也能為他們發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)者保駕護(hù)航。事實(shí)上，對(duì)于任何企業(yè)來說，培養(yǎng)接班人這個(gè)問題從來就很不容易，君不見馬云也是幾經(jīng)周折才選擇了張勇，而任正非也遭遇過“李一男出走”這樣的尷尬。連可口可樂、寶潔、雅虎這樣的制度更為嚴(yán)密的大企業(yè)，也曾多次出現(xiàn)接班人危機(jī)。

曾把寶潔從危機(jī)帶向輝煌的“英雄式CEO”雷富禮，在長(zhǎng)達(dá)10 年的CEO 任期中非常重視培養(yǎng)接班人，他曾估計(jì)自己花了三分之一到二分之一的時(shí)間在領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)上，然而，他親自培養(yǎng)的接班人麥睿博無法穩(wěn)定局面，雷富禮只得在2013 年二次出山。

而被稱為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇曾認(rèn)為，作為企業(yè)的當(dāng)家人，最為首要的任務(wù)是尋找接班人。但相當(dāng)具有諷刺性的是，這成了他日后最被詬病的一點(diǎn)。接替韋爾奇的是“久經(jīng)考驗(yàn)”的杰弗里·伊梅爾特，他離任時(shí)，GE 的市值跌回到了900 億美元，公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在道·瓊斯工業(yè)指數(shù)股里排名倒數(shù)第一。

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策就是為GE 選擇我的接班人?！边@些還都是光鮮亮麗的互聯(lián)網(wǎng)、高科技、大型跨國(guó)企業(yè)，有著較為成熟的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，都很可能會(huì)在選擇接班人上踩坑。

更不用說，全世界大多數(shù)企業(yè)都是內(nèi)部治理比較粗放的中小企業(yè)，就拿我國(guó)來說，民營(yíng)企業(yè)中大約80%都是家族企業(yè)（資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)）。有個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說，未來10 年，中國(guó)將有300 萬家族企業(yè)面臨著接班問題。

家族企業(yè)大多都是以不太光鮮亮麗的傳統(tǒng)制造業(yè)為主，本身就面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的巨大壓力，如果再驟然換一個(gè)不太靠譜的人來掌舵，“富不過三代”就會(huì)成為赤裸裸的現(xiàn)實(shí)。

（二）徐鏡人和萬隆的執(zhí)拗

揚(yáng)子江藥業(yè)和萬洲國(guó)際，雖然一家是醫(yī)藥行業(yè)，一家是豬肉食品行業(yè)，但都是家族企業(yè)中的翹楚。

揚(yáng)子江藥業(yè)雖然沒上市，但2020年綜合營(yíng)收已超千億，中國(guó)已上市的最大市值藥企恒瑞醫(yī)藥同期營(yíng)收才不足300 億，萬洲國(guó)際也是市值近千億的上市公司。

除了江湖地位都過硬，兩家公司的創(chuàng)始人共同點(diǎn)也頗多。

徐鏡人和萬隆都是40 后，在七八十年代抓住身邊的機(jī)遇，成為了最初一代創(chuàng)業(yè)者。他們那代人，都是在幾乎空白的先天條件里硬生生摳出機(jī)會(huì)，徐鏡人最初辦制藥廠時(shí)，全部資產(chǎn)只有六間平房、幾口大缸、幾臺(tái)簡(jiǎn)易的設(shè)備和數(shù)名工人；萬隆接任漯河肉聯(lián)廠時(shí)，這個(gè)廠還沒有盈利過，資產(chǎn)不過468 萬，虧損卻有580 萬。那種條件下的從0 到1，練就了他們雷厲風(fēng)行、狠抓實(shí)干的個(gè)性。

而且在當(dāng)時(shí)的企業(yè)發(fā)展過程中，機(jī)會(huì)多，風(fēng)險(xiǎn)也大。揪住一個(gè)機(jī)會(huì)就能讓企業(yè)快進(jìn)一大步，而稍不留神就可能跌入深淵。徐鏡人的藥廠曾因國(guó)家“嚴(yán)禁鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)開辦制藥廠”的規(guī)定差點(diǎn)被關(guān)停，好在因?yàn)樯a(chǎn)的板藍(lán)根沖劑在當(dāng)?shù)匦∮忻麣舛D(zhuǎn)到縣辦，保留下來。

當(dāng)1988 年上海爆發(fā)甲肝時(shí)，急需板藍(lán)根干糖漿，徐鏡人組織全長(zhǎng)大量生產(chǎn)，近400 萬包板藍(lán)根干糖漿運(yùn)往上海，他獲得了“板藍(lán)根大王”的名號(hào)，讓他的企業(yè)名氣大增。

1986 年國(guó)家放開屠宰行業(yè)后，生豬價(jià)格不斷上漲，而豬肉價(jià)格持續(xù)下跌，白熱化的競(jìng)爭(zhēng)把萬隆的肉廠逼入死角。

尋尋覓覓之后，他目光拋向前蘇聯(lián)，當(dāng)時(shí)，戈?duì)柊蛦谭蛏吓_(tái)，中蘇關(guān)系恢復(fù)正?；?，蘇聯(lián)輕工業(yè)落后，緊缺肉類，萬隆算是賭了一把，向銀行借款建分割車間，向前蘇聯(lián)出口豬肉，攢下了1600萬元家底。

他們就是這樣一次次被拋入絕望之谷，然后奮起反擊，構(gòu)筑了各自的“千億帝國(guó)”，也磨出了對(duì)市場(chǎng)敏銳的嗅覺，還有抓住機(jī)會(huì)就窮追猛打的“賭性”。還有一個(gè)細(xì)節(jié)是，徐鏡人和萬隆都當(dāng)過兵，他們把那種堅(jiān)強(qiáng)果決的個(gè)性深烙在各自的企業(yè)中，從而能指哪打哪，也能最快速地“斬馬謖”。

萬隆就曾開除過眾多副廠長(zhǎng)，甚至曾經(jīng)開除過副市長(zhǎng)的侄女。而徐鏡人公司的新人都要先參加軍訓(xùn)，還時(shí)常有軍事隊(duì)列會(huì)操比賽等活動(dòng)，用革命精神鼓舞員工士氣。

他們?cè)谏探缑罎L打了近半個(gè)世紀(jì)，基本上像是在一個(gè)油鍋里被煎熬了很多遍，也認(rèn)為沒有什么難關(guān)是他們無法爬過去的，也不相信別人在這個(gè)位置上能比他們做得更好，所以七八十歲高齡了仍然奮斗在一線。

然而，在眼下這種眼花繚亂的互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷與直播帶貨時(shí)代，他們大開大闔的打法其實(shí)早已失去了之前的奇效，萬洲國(guó)際近幾年出現(xiàn)利潤(rùn)滑坡，而在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生劇烈變化，都在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新時(shí)，揚(yáng)子江藥業(yè)依然以仿制藥為主，發(fā)展空間不斷被壓縮。

前幾年，日本曾出現(xiàn)了一種“經(jīng)營(yíng)者老齡化”現(xiàn)象，主要有四大綜合癥表現(xiàn)：

投資意愿下降、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)上升、創(chuàng)新能力衰退、保守主義傾向嚴(yán)重。日本國(guó)家電視臺(tái)NHK 曾疾呼“后繼乏人將導(dǎo)致日本中小企業(yè)從2017 年開始大批倒閉！”

曾經(jīng)再叱咤風(fēng)云的時(shí)代創(chuàng)新者，當(dāng)進(jìn)入到一個(gè)市場(chǎng)急劇變化的新時(shí)代時(shí)，很可能無法駕馭。

但很多干勁十足的企業(yè)家仍掉以輕心，覺得自己的公司還沒到傳承交接的時(shí)候，以己之力多奮斗發(fā)展更重要。

其實(shí)沒有必要忌諱考慮接班人的事宜，這跟立刻退位是兩碼事。在明天和意外不知哪個(gè)先行到來的時(shí)候，未雨綢繆總是沒錯(cuò)的。

一個(gè)最極端的例子要屬曾經(jīng)富甲一方的海鑫鋼鐵集團(tuán)，在2000 年初就有高達(dá)百億的資產(chǎn)，卻在二代接手后的十年內(nèi)黯然落幕，吃的都是沒有提前選好接班人的虧。

2003 年，海鑫董事長(zhǎng)李海倉突然遇害，沒有來得及留下任何遺囑，遑論對(duì)家族傳承的部署和對(duì)企業(yè)股權(quán)及管理繼承的安排。公司一時(shí)陷入群龍無首的混亂。

在地方政府的協(xié)助下，李氏家族決定按照《繼承法》，由第一順序繼承人——李海倉之子李兆會(huì)接管公司。

此舉看似合情合理，避免了兄弟鬩墻的紛爭(zhēng)。但當(dāng)時(shí)，李海倉的弟弟、時(shí)任海鑫鋼鐵總經(jīng)理的李天虎和李海倉的最佳拍檔、時(shí)任海鑫鋼鐵副董事長(zhǎng)的辛存海才是集團(tuán)內(nèi)部呼聲最高的繼承人選。

臨危受命的“太子”李兆會(huì)時(shí)年不過22 歲，仍在國(guó)外讀書，不得不中斷學(xué)業(yè)，倉促回國(guó)接班，獨(dú)自接手價(jià)值百億的偌大企業(yè)，最終力不從心，逐步走向覆滅。

（三）為什么“創(chuàng)二代”不愿意接班了？

當(dāng)一個(gè)成功企業(yè)家克服“心魔”，決定選接班人時(shí)，他們的首選大部分都是代際傳承，即“世襲”。

但近些年，這樣的傳承卻越來越難以順暢地實(shí)現(xiàn)。

中國(guó)社科院的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，82%的家族企業(yè)二代“不愿意、非主動(dòng)接班”。更新鮮一些的數(shù)據(jù)來自2021 年普華永道發(fā)布的全球家族企業(yè)調(diào)研中國(guó)報(bào)告，調(diào)研樣本中49%的內(nèi)地受訪者表示沒有新生代參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

子承家業(yè)一度被認(rèn)為是天經(jīng)地義。大多數(shù)中國(guó)人都不愿意將自己打下的天下交給外姓，這也是黃光裕大戰(zhàn)陳曉時(shí)廣得民心的道德基礎(chǔ)。

為什么現(xiàn)在行不通了？

延續(xù)30 年之久的計(jì)劃生育政策是第一代民企接班人可選擇梯隊(duì)驟減的重要原因，直接造成了中國(guó)國(guó)情下獨(dú)特的接班人困境。不要把所有的雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里是常識(shí)，可是哪怕部分首代民營(yíng)企業(yè)家繳納罰款，也只是多了一兩個(gè)籃子而已，選擇余地依然稱不上富余。

有限的候選人們，愿意接棒父輩產(chǎn)業(yè)的意愿并不高。

“創(chuàng)業(yè)失敗只能回家繼承家業(yè)”，不只是霸道總裁文中被意淫的凡爾賽橋段，而是企二代們的真實(shí)困擾。

在經(jīng)商蔚然成風(fēng)的江浙地區(qū)，子女拒絕接班的現(xiàn)象普遍存在，尤其是資金積累比上不足、管理尚未跟現(xiàn)代化接軌、產(chǎn)業(yè)層次較低的中小企業(yè)，成了“重災(zāi)區(qū)”。

依靠家庭的蔭庇，生活條件優(yōu)渥的企二代絕大多數(shù)都有留學(xué)經(jīng)歷，經(jīng)歷了西方的成熟工業(yè)文明與高度信息化工程的耳濡目染，他們更熟悉新的理念和資本市場(chǎng)，希望憑借自己的頭腦，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使財(cái)富迅速飆升，而不是像長(zhǎng)輩一樣從一針一線、雞毛換糖開始慢慢積累財(cái)富，不再甘心于家傳的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，也難以適應(yīng)上一輩粗放型的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。

家族企業(yè)的種種弊病也讓新生代們望而卻步，比如獨(dú)裁式的管理風(fēng)格、混亂的財(cái)務(wù)體系、任人唯親的用人制度等，使得自己的才能難以施展，而不破不立的勇氣又不是人皆有之。

也有一些“富二代”不愿生活在父輩的光環(huán)下，干得好是應(yīng)該的，一旦砸手則會(huì)面臨成倍的非議和全盤否定，壓力非常大。

意愿和能力同時(shí)兼?zhèn)涞氖区P毛麟角。很多第一代創(chuàng)業(yè)者能力超群、獨(dú)當(dāng)一面，在忙于創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)、開疆僻壤之時(shí)，難以兼顧子女的教育和培養(yǎng)，如果依然篤信“虎父無犬子”，硬要傳位，只會(huì)使后人哀之嘆之。

（四）選擇接班人的一個(gè)壞答案和好答案

王安就是一個(gè)令人扼腕嘆息的個(gè)案。盡管從發(fā)家到落幕都是在美國(guó)，但之于民營(yíng)公司如何尋找接班人，這依然是一個(gè)極其典型的、對(duì)后世充滿警示意義的反面案例。

這個(gè)名字在六七十年代如雷貫耳，如今已經(jīng)逐漸為人所遺忘。五十年前，他締造的電腦帝國(guó)——王安電腦公司，所向披靡，足以跟IBM 分庭抗禮。

王安從理論上解決了計(jì)算機(jī)的儲(chǔ)存問題，他這一小步，成為改變IT 產(chǎn)業(yè)的一大步，改變了IT 業(yè)的歷史，使得計(jì)算機(jī)從科研邁入商用。

隨后，他白手起家創(chuàng)立了王安電腦公司，除了最基礎(chǔ)的卡片辨認(rèn)機(jī)、自動(dòng)打字機(jī)、無線電打字印刷機(jī)等，王安在1964 年便研發(fā)出用電晶體制造的桌上電腦，迅速占領(lǐng)美國(guó)辦公市場(chǎng)。60 年代末，王安家族已經(jīng)擁有高達(dá)5000 萬美元的賬面財(cái)富。

1975 年，王安電腦公司推出世界上第一臺(tái)具有編輯、檢索功能的文字處理機(jī)，在美國(guó)引發(fā)了一場(chǎng)辦公室革命，這款可以直接在屏幕上顯示文字、并允許鍵盤快速修改文稿的機(jī)器將文員們從繁重且效率低下的工作中解放了出來，從白宮到地方機(jī)構(gòu)到企業(yè)都廣受歡迎，瞬間風(fēng)靡整個(gè)美國(guó)。

當(dāng)時(shí)發(fā)生過極具戲劇性的一幕，正在醫(yī)院治病的IBM 掌門人小托馬斯·沃森從報(bào)紙上看到這個(gè)消息時(shí)，大聲斥責(zé)周邊的人“怎么會(huì)這樣！為什么不早告訴我！”怒發(fā)沖冠后便當(dāng)場(chǎng)氣暈過去。

如日中天數(shù)十載的王安電腦公司人才濟(jì)濟(jì)，一度唯才是舉的王安麾下集結(jié)了大批有識(shí)之士，包括有“三劍客”之稱的考布勞、斯加爾、考爾科，還有后來成為思科CEO 的錢伯斯。

但面臨傳位之時(shí)，深受宗族觀念影響的王安卻尤為注重血統(tǒng)關(guān)系，謹(jǐn)遵“傳子不傳賢”，不顧眾多董事和中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈反對(duì)，一意孤行，在退休前將總裁之位傳給了兒子王烈。

王烈并不是王思聰一樣不學(xué)無術(shù)的紈绔子弟，甚至可以算是一名訓(xùn)練有素的數(shù)學(xué)家，但他離一名優(yōu)秀的管理人員有太遠(yuǎn)的距離，遑論執(zhí)掌鼎盛時(shí)期在全球各國(guó)共計(jì)雇傭三萬余名員工的王安電腦公司。

上任不過一年的光景，王烈作為總裁資質(zhì)平庸且缺乏魄力，多名功臣憤而出走，研究部門表現(xiàn)平平，公司財(cái)務(wù)狀況急劇惡化，很快面臨現(xiàn)金流斷裂的困境。

但他依然盲目自信，認(rèn)為公司憑借30億美元的年銷售，不可能垮臺(tái)。事實(shí)很快打臉，公司經(jīng)營(yíng)狀況雪上加霜，江河日下。

王安不得不忍痛割愛，罷免了王烈的總裁一職，聘請(qǐng)前通用電氣總裁理查德·米勒，希望他可以拯救公司于水深火熱之中。盡管米勒曾有過成功拯救瀕危公司的高光經(jīng)歷，但因?yàn)閷?duì)電腦行業(yè)缺乏足夠的了解，依然一敗涂地，辜負(fù)了王安及董事們的厚望。

1992 年，流星墜落，王安電腦公司宣布破產(chǎn)。

有人評(píng)價(jià)，王安電腦公司不像公司，更像傳統(tǒng)家庭。譬如王烈走馬上任之后，雖然身居總裁高位，卻從來不違背父親的指令。

“父親知道一切，讓干什么就得干什么?！蹦呐峦醢沧龀隽隋e(cuò)誤決策，看不清行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，固守既有的發(fā)展路線，王烈也沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的魄力及時(shí)勒馬。

如果后輩不愿接班或者實(shí)在沒有管理自家公司的能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人就成為延續(xù)企業(yè)輝煌的良方。

美的創(chuàng)始人何享健早就有著說一不二的自主決定權(quán)。無論多大的戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)，只要何享健拍板，再無需其他瞻前顧后的權(quán)衡商量。

但何享健早在1997 年就開始了放權(quán)試驗(yàn)，在美的全面實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度。當(dāng)外界默認(rèn)何享健會(huì)傳位給其子何劍鋒時(shí)，他在2004 年將美的的產(chǎn)業(yè)一分為二——美的日用電器集團(tuán)與美的制冷電器集團(tuán)，并分別交與張河川和方洪波。

2012 年，何享健正式卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，全身而退，方洪波接棒，至今仍被視為國(guó)內(nèi)最成功的職業(yè)經(jīng)理人傳承案例。

當(dāng)?shù)毓賳T對(duì)此評(píng)價(jià)“何老板很重要的一點(diǎn)是懂得培養(yǎng)好自己的團(tuán)隊(duì)，不斷給機(jī)會(huì)讓手下的人成長(zhǎng)，也善于用股權(quán)激勵(lì)的方法調(diào)動(dòng)人的積極性，而他自己則更多是躲在后面，更像是個(gè)謀略家?！?/p>

《管理梯隊(duì)》的作者徐中認(rèn)為，一家企業(yè)至少要提前10 年開始籌備自己的接班人體系，這樣才能度過更多的企業(yè)生命周期。

沒有人可以預(yù)料或規(guī)定接班人接班后的行事軌跡，唯一的辦法，只有接班前的主觀考察和錘煉。何享健錘煉方洪波、王石錘煉郁亮都用了十年以上。

（五）企業(yè)找接班人的本質(zhì)

家族企業(yè)本身并非落后的產(chǎn)物，世界五百強(qiáng)企業(yè)中有一半的公司都是家族企業(yè)。這個(gè)古老的商業(yè)祖師級(jí)別的架構(gòu)形式在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著極其重要的價(jià)值。血濃于水，維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財(cái)富的共同愿望是家族企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，在凝聚力方面，一般企業(yè)難以企及。

管理學(xué)大師彼得·德魯克指出，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。當(dāng)企業(yè)為家族服務(wù)時(shí)，家族企業(yè)一定難以長(zhǎng)久；反之當(dāng)家族為企業(yè)服務(wù)時(shí)，家族企業(yè)才能源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。

把這段話中的“家族”二字換成“創(chuàng)始人”同樣適用，一針見血點(diǎn)出了企業(yè)找接班人的本質(zhì)問題——為誰服務(wù)？

從最近幾年大佬退居二線的大公司案例中可以窺得一個(gè)很明顯的趨勢(shì)，他們都在努力去掉“創(chuàng)始人標(biāo)簽”。

馬云的阿里、張一鳴的字節(jié)跳動(dòng)、黃錚的拼多多、貝索斯的亞馬遜、貝爾·蓋茨的微軟、喬布斯的蘋果等，無不刻有很深的創(chuàng)始人烙印。

最開始也許是無心插柳，但創(chuàng)始人標(biāo)簽無疑是最好的口碑營(yíng)銷。尤其是在信息爆炸的年代，是一條迅速占領(lǐng)用戶心智，建立良好品牌認(rèn)知，節(jié)約推廣成本的捷徑。討論創(chuàng)始人話題的熱度無意間讓用戶記住了企業(yè)的品牌訴求，群情參與的同時(shí)，企業(yè)的價(jià)值觀被順?biāo)浦鄣孛赓M(fèi)傳播。

羅永浩算的上是最擅于主動(dòng)借力創(chuàng)始人標(biāo)簽的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者之一。彪悍、工匠精神、理想主義、情懷，使得他每次東山再起時(shí)都更容易占據(jù)媒體話題和大眾對(duì)企業(yè)的記憶，精準(zhǔn)地快速拉攏到價(jià)值觀吻合的受眾們。

企業(yè)有自己的成長(zhǎng)周期，當(dāng)發(fā)展至一定階段之后，出于可持續(xù)發(fā)展的需要，去掉“創(chuàng)始人標(biāo)簽”成了企業(yè)選擇接班人之前必須考慮的重要問題。

公司價(jià)值不能長(zhǎng)期建立在個(gè)人影響力之上。畢竟新任的接班人是為企業(yè)服務(wù)，而不是為某個(gè)人服務(wù)。

現(xiàn)代公司從無到有的創(chuàng)業(yè)期需要粗放的大刀闊斧，而在從1 到100 乃至成千上萬的發(fā)展期，生產(chǎn)技術(shù)日趨復(fù)雜，產(chǎn)品迭代周期縮短，生產(chǎn)協(xié)作要求更高，需要更為精細(xì)化的運(yùn)作和管理。

接棒創(chuàng)始人不是什么輕松的美差，畢竟珠玉在前，除了起碼的傳承公司文化、實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)，接班人注定會(huì)面對(duì)眾人的比較和質(zhì)疑。

回首檢視商業(yè)大佬們的選擇，得到他們認(rèn)可的接班人都是曾為公司做過決定性貢獻(xiàn)，啃過硬骨頭，立下汗馬功勞的重臣。綜合人品、能力、業(yè)績(jī)，以及對(duì)公司業(yè)務(wù)的熟稔程度，都是萬里挑一。

譬如微軟現(xiàn)任CEO 薩蒂亞·納德拉早在1992 年就職微軟，是多項(xiàng)重要技術(shù)的開發(fā)者之一。他最光輝的履歷莫過于幫助推出了微軟有史以來增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品之一——云計(jì)算版Office 軟件。

蘋果現(xiàn)任CEO 于1998 年加入蘋果，是喬布斯天馬行空想法的最佳執(zhí)行人。是他一手搭建了蘋果的供應(yīng)鏈管理體系，將工業(yè)化時(shí)代一呼百應(yīng)的速度推到極致，滿足了蘋果的關(guān)鍵需要——將產(chǎn)品從工廠無縫運(yùn)輸?shù)娇蛻羰种小?/p>

剛剛接任貝索斯的安迪·賈西于亞馬遜IPO 的第一年加入，在亞馬遜年收入漲至40 億美元考慮擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)，提出了向其他企業(yè)提供計(jì)算存儲(chǔ)和服務(wù)的方向。接棒貝索斯之前，賈西掌管的亞馬遜云計(jì)算已經(jīng)是亞馬遜利潤(rùn)最高的業(yè)務(wù)。

張勇在2007 年加入阿里，一手打造了現(xiàn)象級(jí)的“雙11”購物節(jié)，并瞄準(zhǔn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，締造出手機(jī)淘寶這個(gè)核武器級(jí)別的APP。

梁汝波從張一鳴尚未創(chuàng)辦字節(jié)跳動(dòng)時(shí)就一起創(chuàng)業(yè)，是字節(jié)跳動(dòng)的聯(lián)合創(chuàng)始人，深度參與了字節(jié)各階段的多個(gè)王牌產(chǎn)品，其身份轉(zhuǎn)換與字節(jié)的發(fā)展軌跡環(huán)環(huán)相扣，涵蓋了技術(shù)、人力、管理、法務(wù)、后勤等，面面俱到。

陳磊與黃錚是威斯康星大學(xué)校友，自拼多多成立以來一直把控技術(shù)，貫穿拼多多“人為先”的模式，主導(dǎo)研發(fā)了分布式人工智能技術(shù)，后來成為使拼多多狂飆猛進(jìn)的底層算法。

這些接班人都與創(chuàng)始人有著高度契合的理念，對(duì)公司業(yè)務(wù)極其熟稔，接過衣缽后是改進(jìn)組織管理、讓公司健康發(fā)展的好手。

創(chuàng)業(yè)是篳路藍(lán)縷、真刀真槍，外加時(shí)代遴選，扛下來笑到最后的都是鐵血實(shí)力派。守業(yè)的和平年代就好像海上夜航，看似風(fēng)平浪靜，實(shí)則暗流涌動(dòng)，沒有明刀，全是暗礁。