吳衍偉

（山東電工電氣集團(tuán)有限公司,山東 濟(jì)南 250001）

一、改革背景及企業(yè)面臨的問題

改革開放以來，國有企業(yè)一直在探索以人事、勞動(dòng)和分配為改革突破口的“三項(xiàng)制度”改革，不斷完善制度、創(chuàng)新機(jī)制、強(qiáng)化管理。黨的十八屆三中全會在《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中明確提出國有企業(yè)要“深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革”的要求。通過40 多年的探索和改革，國有企業(yè)把職工的責(zé)、權(quán)、力和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，逐步實(shí)現(xiàn)了職工與企業(yè)同舟共濟(jì)、共謀發(fā)展的良好局面，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)活力和市場競爭力，提高了企業(yè)的效率和效益。

隨著改革進(jìn)入深水區(qū)，面臨的困難和問題更加復(fù)雜和多樣，以某企業(yè)為例。2019年，某酒店企業(yè)按照改革要求進(jìn)行關(guān)閉注銷，轉(zhuǎn)型為物業(yè)公司，職工普遍存在學(xué)歷低、年齡大、工資低、工作積極性不強(qiáng)等問題。企業(yè)通過擴(kuò)展物業(yè)服務(wù)范圍，對職工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等措施，使部分職工走向新的崗位。2020年，實(shí)施“三項(xiàng)制度”改革，通過優(yōu)化崗位體系、開展崗位聘任等措施，有效引入崗位競爭、提升福利待遇、擴(kuò)寬員工晉升通道，企業(yè)人力資源得到有效盤活，員工積極性明顯增強(qiáng)。但由于該企業(yè)定位為集團(tuán)公司的服務(wù)支撐單位，外部市場拓展能力有限、職工素質(zhì)能力不高、高素質(zhì)人才引進(jìn)困難，局部性缺員、素質(zhì)能力壁壘、服務(wù)提升降速等問題使得“三項(xiàng)制度”改革向深入實(shí)施的方式、方法不多，改革進(jìn)入瓶頸期。

二、量子管理的基本思路

量子管理最早由美國的丹娜·左哈爾提出，她在《量子管理者：商業(yè)思維和實(shí)踐的革命》一書中，引入量子世界觀，提出了企業(yè)引入量子變革、構(gòu)建量子管理系統(tǒng)的原則和路徑，以應(yīng)對當(dāng)今社會科技迅猛發(fā)展、知識爆炸式增長，經(jīng)濟(jì)全球化、形勢復(fù)雜化等發(fā)展趨勢。量子管理學(xué)認(rèn)為，組織和人、人和人之間是共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的互補(bǔ)和共贏關(guān)系，成熟的量子企業(yè)一定要用價(jià)值觀、企業(yè)文化去約束人性的弱點(diǎn)，通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)、平臺化的管理體系、共享的數(shù)據(jù)信息、零距離的市場需求、快速響應(yīng)的團(tuán)隊(duì)等方式構(gòu)建起組織的“命運(yùn)共同體”，并取得巨大成功。

近年來，受新冠疫情影響，國內(nèi)外發(fā)展環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，“十四五”期間國家確定了以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，開啟全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的新征程。面對新形勢和新任務(wù)，傳統(tǒng)企業(yè)僅僅通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理思想的轉(zhuǎn)變更為重要，企業(yè)運(yùn)用新的量子管理思維，放手讓員工去創(chuàng)新，“自下而上”地為公司注入新動(dòng)力，這樣才能在充滿激烈的競爭與挑戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更好的發(fā)展。

三、以量子管理思維探索的幾點(diǎn)措施

在學(xué)習(xí)了有關(guān)量子管理的書籍和企業(yè)成功案例后，對企業(yè)在“三項(xiàng)制度”改革中存在的困難和問題進(jìn)行了深入思考，結(jié)合上述企業(yè)實(shí)際情況，以喚醒全員覺悟?yàn)橹骶€，以倡導(dǎo)創(chuàng)新工作場景、消除內(nèi)部壁壘、激活員工個(gè)體為抓手，采取多種創(chuàng)新措施，激發(fā)個(gè)體活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快速發(fā)展。

（一）解決局部性缺員、消除業(yè)務(wù)壁壘：企業(yè)各部門根據(jù)實(shí)際將工作分為事務(wù)性、弱專業(yè)性、強(qiáng)專業(yè)性三類，首先將事務(wù)性工作“打包”并賦予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)對外發(fā)布，員工個(gè)人或與他人自由組合在完成本職工作前提下競爭選擇適合的工作并掙取獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置可包括績效獎(jiǎng)金、評優(yōu)評先積分、晉級晉升積分等，由單獨(dú)一項(xiàng)或幾項(xiàng)的組合而成。通過開展事務(wù)性工作“外包”后，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化“標(biāo)包”質(zhì)量和獎(jiǎng)勵(lì)，逐步由事務(wù)性工作向弱專業(yè)性工作擴(kuò)展。此方式可鼓勵(lì)員工接觸新業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)新技能、贏得獎(jiǎng)勵(lì)，提升員工素質(zhì)能力和業(yè)務(wù)水平，同時(shí)解決局部缺員，消除業(yè)務(wù)壁壘。

（二）提升業(yè)務(wù)外部拓展：企業(yè)將某項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)建立項(xiàng)目組機(jī)制，由項(xiàng)目經(jīng)理掛帥，員工自愿報(bào)名，成立項(xiàng)目組。項(xiàng)目組根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃安排擇機(jī)組成，組內(nèi)人員分工、績效分成由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目組直接與客戶對接，第一時(shí)間了解、掌握客戶需求，并在業(yè)務(wù)開展過程中及時(shí)進(jìn)行反饋。該類業(yè)務(wù)根據(jù)難易程度、項(xiàng)目金額、工作量等賦予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置可包括績效獎(jiǎng)金、評優(yōu)評先積分、晉級晉升積分等，由單獨(dú)一項(xiàng)或幾項(xiàng)的組合而成。此方式以柔性團(tuán)隊(duì)的方式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)業(yè)務(wù)能手、贏得獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）激發(fā)員工工作積極性：企業(yè)工資根據(jù)經(jīng)營情況設(shè)置了工資總額，在現(xiàn)有減員增效、“靠業(yè)績掙工資”等管理模式下，企業(yè)可將工資體系內(nèi)的崗位工資根據(jù)崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、工作年限、貢獻(xiàn)等轉(zhuǎn)換為“員工股”，鼓勵(lì)員工持股。同時(shí)將工資體系內(nèi)的績效工資作為“分紅”，定期根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)完成情況、服務(wù)水平考核情況等進(jìn)行“分紅”，“分紅”按照“員工股”數(shù)量、當(dāng)期工作業(yè)績、參與本崗位外工作情況等確定。此方式可賦予員工更多使命感和責(zé)任心，激活員工個(gè)體，創(chuàng)造價(jià)值。

（四）貫徹落實(shí)“兩權(quán)”分離制度，增強(qiáng)員工國有財(cái)產(chǎn)責(zé)任。企業(yè)未能將改革的外在迫使力直接轉(zhuǎn)變成自身發(fā)展的動(dòng)力主要源于其在一定基礎(chǔ)上可依靠政府以及國家進(jìn)行生存，沒有比較迫切的危機(jī)意識和風(fēng)險(xiǎn)意識。對于國營企業(yè)而言，勢必要貫徹落實(shí)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的原則，構(gòu)建起存在約束的管理機(jī)制以及風(fēng)險(xiǎn)壓力責(zé)任制。在轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營權(quán)利的基礎(chǔ)上，需要不斷提升管理者以及經(jīng)營者的綜合素養(yǎng)，按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)抵押的責(zé)任制度，并且依據(jù)個(gè)人的責(zé)任大小以及風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行責(zé)任確定，明確對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。企業(yè)的黨政工群體部門需要根據(jù)實(shí)際情況共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以減少企業(yè)的實(shí)質(zhì)性的內(nèi)部損耗，增大對企業(yè)不良行為的獎(jiǎng)懲，使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與個(gè)人利益有機(jī)結(jié)合在一起，使得管理者可充分發(fā)揮自己的能力實(shí)現(xiàn)對國有資產(chǎn)的保值、增值，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性進(jìn)步與發(fā)展。

（五）構(gòu)建符合市場規(guī)律的價(jià)值體系。只有構(gòu)建符合社會發(fā)展的市場體系，才可確保企業(yè)真正地參與到社會商品經(jīng)濟(jì)競爭中。當(dāng)前時(shí)期，國內(nèi)的商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展依舊存在缺陷，新舊管理體制在交替時(shí)依舊未能有著適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)的市場體系。在該種時(shí)代背景下，企業(yè)的效益獲取多少與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律以及水準(zhǔn)之間息息相關(guān)。部分經(jīng)濟(jì)效益較好的企業(yè)得益于國家政策的支持，但也離不開經(jīng)營者的苦心經(jīng)營。從當(dāng)前社會發(fā)展情況可知，當(dāng)產(chǎn)品所面對的市場為國家政策傾斜的市場行業(yè)時(shí)，可進(jìn)一步的為產(chǎn)品的銷售回收以及貸款費(fèi)用的及時(shí)回收奠定基礎(chǔ)。若是缺乏大環(huán)境的影響，會影響到企業(yè)的自身效益，故必定要確保企業(yè)有著良好的商品經(jīng)濟(jì)意識以及外在風(fēng)險(xiǎn)壓力，減少某一些國家潛藏的指令性計(jì)劃，盡可能地利用價(jià)格、稅收、利率等調(diào)節(jié)手段構(gòu)建符合市場發(fā)展的體系，強(qiáng)化內(nèi)部管控工作，以此實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營體制的革新與改革。

（六）貫徹落實(shí)企業(yè)法律法規(guī)以及監(jiān)督體系。企業(yè)的“三項(xiàng)”制度是否可具有成效在于企業(yè)的有效領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者勢必要有與時(shí)俱進(jìn)的改革意識。若是改革的關(guān)鍵點(diǎn)一味地針對一線工作者，那么破“三項(xiàng)”制度將無法執(zhí)行到位。不同區(qū)域的部分中層以上干部可自覺存在認(rèn)知，甚至有些認(rèn)為該項(xiàng)制度僅僅只是針對下層員工，與自身并未有任何的關(guān)聯(lián)性。破“三項(xiàng)”制度需要在企業(yè)自有的機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行工作，其不會影響到后續(xù)的正常生產(chǎn)，甚至需要在一種維護(hù)自身生產(chǎn)秩序的標(biāo)準(zhǔn)下循序漸進(jìn)地開展工作，將該類別的工作深入人心。要想解決該類別的問題，需要確保上級主管部門可具有監(jiān)督職能，及時(shí)對管理者進(jìn)行有效監(jiān)督管控，確保各項(xiàng)政策制度可在企業(yè)內(nèi)部得到有效落實(shí)。

總結(jié)：以上措施，圍繞企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革，以解決企業(yè)當(dāng)前面臨的問題為切入點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)類型、人員能力素質(zhì)、外部發(fā)展環(huán)境等可由易到難的循序漸見開展，使企業(yè)員工不斷實(shí)現(xiàn)自我超越，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。