楊素素

（溫州日正銘實業(yè)有限公司，浙江 溫州 325000）

一、引言

隨著我國深度融入全球化競爭市場，我國企業(yè)的發(fā)展舞臺早已不局限于國內(nèi)市場。參與國際市場競爭的企業(yè)要想在更加復雜的國際市場上增強競爭力，就要提高財務管理效率。財務管理不僅僅是進行預算管控監(jiān)督，還應當深入業(yè)務運營的前段，參與業(yè)務全流程，通過現(xiàn)代信息技術加強財務數(shù)據(jù)分析，為業(yè)務戰(zhàn)略決策提供更多的數(shù)據(jù)支撐，全面推動企業(yè)價值的提升。但現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)的財務管理與業(yè)務融合的程度不夠，兩者相互割裂的情況十分普遍，無法全面提升我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

本文基于上述背景，對企業(yè)業(yè)財融合的相關理論進行學習，結合當前企業(yè)在業(yè)財融合中遇到的問題，為解決存在的問題提出措施。

二、業(yè)財融合相關理論概述

（一）業(yè)財融合概念界定

在業(yè)財融合理念剛剛提出時，被認為可以通過信息技術手段改進企業(yè)的業(yè)務開展流程，將業(yè)務流程與財務管理流程相結合，促進企業(yè)管理效率的提高。很多專家學者也對業(yè)財融合的概念進行了整合研究，認為業(yè)財融合需要財務管理深入融合業(yè)務運營，二者協(xié)同推動企業(yè)價值的創(chuàng)造和提升。

在研究大量文獻后，筆者認為業(yè)財融合是企業(yè)財務管理和業(yè)務運營一體化運作的過程，有效的業(yè)財融合管理模式能夠增強企業(yè)的競爭實力，優(yōu)化企業(yè)的組織架構和運用模式，借助現(xiàn)代信息技術手段，實現(xiàn)業(yè)務流程與財務管理的有效銜接和密切配合，共同推動企業(yè)價值的提升。

（二）業(yè)財融合的必要性

近年來，世界經(jīng)濟形勢存在越來越多的不確定性因素和風險因素，國際貿(mào)易摩擦頻繁，貿(mào)易保護主義等逆全球化經(jīng)濟行為盛行，2020年新冠肺炎疫情的暴發(fā)也給世界經(jīng)濟發(fā)展帶來了重創(chuàng)。雖然我國經(jīng)濟憑借黨的強大領導力從疫情中恢復過來，但經(jīng)濟增速因全球經(jīng)濟的影響有所放緩。在這樣的國際國內(nèi)經(jīng)濟背景下，企業(yè)經(jīng)營決策面臨更多的風險和考驗，加強內(nèi)部管理，把控一線財務成本，是企業(yè)迫切需求。

三、企業(yè)在業(yè)財融合過程中存在的問題

（一）財務職能轉型緩慢

在國家財務部門的全面推廣下，很多企業(yè)開始實施業(yè)財融合管理模式，進行業(yè)財融合的初步探索。但企業(yè)的整體參與度較低、層次較淺，很多企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務部門和財務部門之間還存在明顯的界限。從參與人數(shù)來看，很多企業(yè)參與業(yè)財融合的財務人員占比不到20%。從參與程度來看，據(jù)被調(diào)查的企業(yè)反映，參與的財務人員僅僅是在部分業(yè)務模式改革創(chuàng)新過程中提供了財務數(shù)據(jù)支持，業(yè)務模式的執(zhí)行和反饋仍然由業(yè)務管理人員進行，財務人員參與少、程度低。從分工來看，業(yè)務的制定和執(zhí)行仍然由業(yè)務部門人員進行，財務管理人員還是執(zhí)行財務數(shù)據(jù)的核算和上報，相互之間的溝通仍然存在較大的壁壘。而傳統(tǒng)業(yè)務管理與財務管理相互割裂的局面只會帶來信息傳遞的斷層，導致企業(yè)決策的片面性。

（二）業(yè)務流程管理效率低

在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在業(yè)務數(shù)據(jù)處理、財務數(shù)據(jù)處理的流程上都存在管理效率低的問題。一是業(yè)務數(shù)據(jù)處理。很多企業(yè)現(xiàn)階段仍然采用線下審批紙質(zhì)合同、現(xiàn)金款項支付等模式，這導致相關權限的管理人員由于各種原因離開崗位后，應有的審批程序無法正常進行。在信息化審批程序逐漸引入普及后，部分企業(yè)開始引入審批運營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了部分審批流程的線上無紙化，對于企業(yè)業(yè)務辦理效率的提升有所幫助，但該運營管理系統(tǒng)的功能范圍較窄，主要集中在審批合同方面，而對于相關客戶信息、供應商信息、市場信息等數(shù)據(jù)信息的采集相關功能仍有欠缺。二是財務數(shù)據(jù)的處理。企業(yè)實施會計電算化已經(jīng)有較長的歷史，但處理流程還存在較多問題，不同的財務軟件對于賬務科目的設置不統(tǒng)一，難以形成對比、匯總的財務數(shù)據(jù)，集團內(nèi)部的子公司之間沒有形成財務信息傳遞機制，總部在收到各個子公司的財務數(shù)據(jù)后需要人工錄入，數(shù)據(jù)系統(tǒng)的效率低下。

（三）全面預算的指導作用不夠

實行全面預算管理，將企業(yè)的預決算與企業(yè)的財務稅收等數(shù)據(jù)管理相結合，通過有效控制企業(yè)的成本資金來降低企業(yè)的管理費用。全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的重要方式和內(nèi)容。但根據(jù)全面預算管理實施的情況，一些企業(yè)已經(jīng)初步構建起全面預算管理體系，但預算管理的內(nèi)容局限于預算方案的制定和執(zhí)行，并且在預算的實際執(zhí)行過程中與預期存在較大的偏差，經(jīng)常需要根據(jù)實際執(zhí)行情況對預算進行大幅的調(diào)整，很多企業(yè)的財務人員反映企業(yè)業(yè)務部門在執(zhí)行預算方案時以市場因素為由偏離預算預期，制定的財務預算方案對于業(yè)務開展的指導性較弱，導致企業(yè)的資金鏈銜接無法達到預期效果，資金緊張與資金閑置情況往往交替發(fā)生，使企業(yè)的資金使用成本增加。

四、企業(yè)推動業(yè)財融合的對策

（一）調(diào)整企業(yè)的組織架構

優(yōu)化財務管理模式，必然要隨著市場環(huán)境和行業(yè)競爭的變動進行內(nèi)部管理結構的動態(tài)調(diào)整，以高效的內(nèi)部管理效率應對外部激烈的競爭。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式下，企業(yè)的內(nèi)部運營需要財務管理功能不局限于會計核算這些基礎業(yè)務，還需要財務管理能夠起到業(yè)務支持、決策支撐的作用，因此傳統(tǒng)財務管理模式下的內(nèi)部組織結構難以滿足現(xiàn)階段財務管理的需要。為實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)應當構建扁平化的組織結構，設置共享財務中心、業(yè)務財務中心、戰(zhàn)略財務中心，通過財務管理提升企業(yè)整體管理效率，將財務管理徹底融入企業(yè)的各個業(yè)務部門中去，參與到業(yè)務運營的全過程中，并且獲取、傳遞各項財務數(shù)據(jù)信息，保障財務數(shù)據(jù)的真實性、可靠性。通過財務管理在業(yè)務實施事前、事中的跟蹤測算，對項目的成本效益、盈利空間等進行總體調(diào)度管理。

（二）實施業(yè)務流程再造

業(yè)財融合對企業(yè)財務會計實現(xiàn)一體化發(fā)展提出了新的要求，需要企業(yè)實施業(yè)務流程的再造，將實現(xiàn)客戶需求作為主要目標，充分利用現(xiàn)代信息技術手段來優(yōu)化現(xiàn)階段的業(yè)務流程。當前，實施業(yè)務流程再造需要滿足業(yè)務相關信息的自動化采集、共享和實時監(jiān)控，為經(jīng)營提供戰(zhàn)略決策支持。企業(yè)需要搭建業(yè)務管理信息系統(tǒng)，主要分三個階段來實現(xiàn)業(yè)務財務的高效融合管理。第一階段，利用現(xiàn)代管理技術和信息技術來構建業(yè)務管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務信息的收集、分析全自動化。第二階段，構建財務管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務管理各個模塊功能的全面化和精細化，一方面能夠提高財務信息傳遞效率，另一方面能夠有效降低企業(yè)的會計核算成本，提升企業(yè)信息的完整度和可靠度。第三階段，企業(yè)將財務管理系統(tǒng)與業(yè)務流程信息系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息共通共享，使業(yè)務管理過程中的客戶信息、合同信息、市場信息和財務管理過程中的財務數(shù)據(jù)實現(xiàn)融通。在充分利用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等信息技術的前提下，不斷完善和優(yōu)化財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)。

（三）成立財務共享服務中心

構建財務共享服務中心是企業(yè)實施財務管理轉型的重要開始，是業(yè)財融合的必要基礎?，F(xiàn)代市場上，信息的傳播速度越來越快，企業(yè)要想抓住市場機遇，必須加快信息獲取速度，提高決策效率。建設財務共享服務中心，能夠?qū)崿F(xiàn)財務會計核算的標準化、流程化，有效減少財務管理人員在重復冗雜工作中耗費的時間和精力，將財務管理人員的精力集中于財務數(shù)據(jù)集中處理、業(yè)財融合改革。構建財務共享服務中心需要結合企業(yè)自身的經(jīng)營情況，對財務工作進行分類整理，從中分離出可以實施標準化操作的業(yè)務，利用財務共享服務中心處理這部分事務，實現(xiàn)企業(yè)銀行賬戶管理、資金收支、發(fā)票報銷、會計核算、會計報表生成等基本功能的一體化。建設財務共享服務中心，能夠?qū)崿F(xiàn)資金、投融資、存貨等統(tǒng)一管理，例如，存貨管理的賬目數(shù)據(jù)可以和倉儲部門、發(fā)運部門的數(shù)據(jù)進行對接核對，保障存貨的變動能夠得到實時監(jiān)控和反饋，核清存貨發(fā)生大幅波動的原因和真實情況，提高管理層的決策效率。

五、結語

現(xiàn)階段，企業(yè)的會計由核算型向管理型逐漸轉變，實施業(yè)財融合已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。企業(yè)要高度重視業(yè)財融合的作用，將財務管理從臺后轉到臺前，與業(yè)務活動共同發(fā)揮戰(zhàn)略決策的作用。