納順倉

（威海國際經(jīng)濟技術(shù)合作股份有限公司，山東 威海 264200）

一、境外工程項目成本組成及成本管理優(yōu)化的意義概述

（一）境外工程項目成本組成

當(dāng)前國際規(guī)范規(guī)定，境外工程項目的成本支出具體包括直接建設(shè)成本、應(yīng)急成本、間接建設(shè)成本、建設(shè)成本上升成本等。在具體項目建設(shè)過程中，企業(yè)在材料采購、設(shè)備購置以及人工薪酬等方面的投入較大，單材料和設(shè)備支出就可能超過總費用的65%，而且在境外開展工程項目時，人力成本較高，可以占到總成本的20%。

（二）境外工程項目成本管理優(yōu)化的重要意義

對建筑施工企業(yè)而言，境外工程項目的業(yè)務(wù)鏈條較長，物流運輸?shù)墓?jié)點多，同時還面臨著不同于國內(nèi)市場的環(huán)境及條件，不可控因素也相對較多。例如，物資涉及國內(nèi)國外的采購，采購周期長、物流成本高。在員工方面，還有對外用工的勞動保險、簽證問題。資金方面的匯率問題以及建筑規(guī)范口徑等問題也會對境外項目成本產(chǎn)生影響?；诖?，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)強化自身的成本管控意識，充分落實精細(xì)化成本管理措施，實現(xiàn)人工成本、設(shè)備成本及材料成本的有效降低，針對不同的市場特點，逐一排查分析影響建設(shè)成本的因素，采取完善的措施，趨利避害，實現(xiàn)對各項成本的精細(xì)化管控，于境外復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢下，取得穩(wěn)定健康的發(fā)展，同時實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升。

二、境外項目主要風(fēng)險

（一）資金風(fēng)險

境外工程項目涉及范圍廣、投入金額較大，僅依靠企業(yè)自有資金難以保障項目順利建設(shè)完成，通常需采取信貸模式，以維持項目的穩(wěn)定運行。企業(yè)在開展境外項目時，通常采購大量施工設(shè)備及原材料，受價格波動、運程等因素的影響，企業(yè)會根據(jù)實際需求選擇是在國內(nèi)采購還是在當(dāng)?shù)夭少彛瑫r提前對其進行合理規(guī)劃。并且，企業(yè)還面臨較高的人工成本、辦公成本等，在項目建設(shè)前期投入資金較多，占工程合同總額度比例較大。上述各項因素的存在，使得企業(yè)在境外項目建設(shè)過程中面臨較大的風(fēng)險。

（二）匯率風(fēng)險

現(xiàn)階段，我國所承攬的境外工程項目以非洲、東南亞等國家為主，這些國家在經(jīng)濟水平、政治環(huán)境方面穩(wěn)定性不足，金融風(fēng)險防控能力偏低，部分國家實行外匯管制，在進行項目收付款時，易受項目所在地國家貨幣利率變動的影響。由于境外工程項目進度款通常以美元或當(dāng)?shù)赝ㄓ秘泿诺冗M行結(jié)算，在匯率產(chǎn)生變動的情況下，境外工程項目易遭遇匯兌損失，使得項目建設(shè)成本隨之增加，經(jīng)濟效益有所下降。

（三）稅務(wù)風(fēng)險

境外工程項目涉及增值稅、所得稅等多項稅種，在應(yīng)對項目所在地國家稅務(wù)部門審查、按照規(guī)定繳納稅款的同時，需采用合理的納稅籌劃方式，降低稅負(fù)，保障自身權(quán)益。但各國稅制不同，倘若操作不當(dāng)，會影響工程項目收益，使企業(yè)面臨嚴(yán)重的稅務(wù)風(fēng)險。

三、境外項目成本管控的現(xiàn)狀及問題

（一）其他部門不主動參與成本管理，財務(wù)部門獨木難支

部分建筑施工企業(yè)在推進境外項目成本管控工作落實的過程中，缺乏完善的成本管理體系支撐，導(dǎo)致員工在實際工作的落實過程中，欠缺健全的規(guī)章制度保障工作流程的規(guī)范性。并未在項目開工前簽訂以成本管控為核心的承包責(zé)任制，沒有定期落實成本分析工作。與此同時，部分企業(yè)將境外項目成本管控工作交由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，相關(guān)崗位設(shè)置的合理性不足，導(dǎo)致其他職能部門缺乏應(yīng)有的參與度，無法及時提供成本管控工作落實過程中所需的信息數(shù)據(jù)，在一定程度上阻礙了成本管控工作的有效落實。

（二）預(yù)算管理落實不到位，信息交流不及時

受境外工程建設(shè)特殊性質(zhì)的影響，境外工程項目人員相較于國內(nèi)項目建設(shè)人員流動性相對較高。與此同時，部分境外項目在落實過程中，信息化系統(tǒng)建設(shè)完善程度尚待提升，難以實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)資源的及時共享，涉及人員交接時，無法保障數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r性與準(zhǔn)確性。另外，預(yù)算管理工作落實不到位，并未根據(jù)實際項目開展?fàn)顩r科學(xué)地進行預(yù)算編制工作，缺乏完善的監(jiān)督管理制度保障預(yù)算執(zhí)行與編制相一致，全面提升工程項目建設(shè)過程中資金管理工作質(zhì)量，保障預(yù)算資金安全完整［1］。

（三）項目施工地業(yè)務(wù)鏈條長、環(huán)節(jié)多

當(dāng)前，我國境外工程項目建設(shè)地多為基礎(chǔ)設(shè)施相對落后的國家及地區(qū)，在生產(chǎn)經(jīng)營及項目建設(shè)過程中，大部分原材料及機械在項目所在地較為匱乏，因此需從國內(nèi)或從其他國家進行采購，運輸成本也會隨之增加。若想就近采購或租賃，勢必會產(chǎn)生高昂的中介費及租賃費用，但遠(yuǎn)程采購耗時相對較長，同時采購較為分散，也會在一定程度上增加施工成本。

（四）成本管理人員綜合能力參差不齊

境外工程項目成本管控工作的落實，不僅將縮減施工成本作為主要目標(biāo)，同時還需嚴(yán)格把控工程建設(shè)的全過程，因此對員工綜合素質(zhì)要求較高。受項目所在地政治、經(jīng)濟、文化、宗教信仰等因素影響，境外工程項目成本管理工作較為復(fù)雜，因此員工不僅需要具備專業(yè)的成本管理知識，還應(yīng)該有應(yīng)變能力與語言溝通技巧。就目前部分建筑施工企業(yè)內(nèi)部人才儲備的情況而言，高素質(zhì)的項目管理人才較為匱乏。同時，隨著境外工程項目的規(guī)模不斷擴大，數(shù)量不斷增加，其人才需求也不斷加大，為了保障人才供給，部分建筑施工企業(yè)降低了人才引進標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工素質(zhì)參差不齊，無法有效提升成本管控工作質(zhì)量［2］。

四、境外工程項目實現(xiàn)精細(xì)化成本管控的措施

（一）各部門主動配合財務(wù)部門，科學(xué)開展投標(biāo)管理、合同管理等工作

第一，樹立正確的成本管控意識。境外工程項目精細(xì)化成本管理工作的落實，首先，需要企業(yè)樹立正確的成本管理意識，基于自身實際經(jīng)營管理及項目建設(shè)情況，實現(xiàn)成本管理體系的完善與優(yōu)化，確保其符合境外項目成本管控工作的落實需求。保證項目成本管理形式的規(guī)范化、流程化，明確成本管理工作落實的重要意義，使成本管理貫穿項目建設(shè)的全過程。

第二，優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)。合理設(shè)置成本管理工作崗位，明確崗位職責(zé)，建立高效且準(zhǔn)確的成本控制指標(biāo)評價體系，根據(jù)評價結(jié)果，進行獎懲機制的有效落實，能提升各職能部門對境外工程項目精細(xì)化成本管理工作的重視程度。進一步提高各職能部門的配合度，及時為財務(wù)部門提供成本管控工作落實所需的信息數(shù)據(jù)。進一步完善成本控制體系，明確各部門權(quán)責(zé)，積極配合以實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。強化內(nèi)部監(jiān)督管控及績效考核體系建設(shè)，對成本管理落實實現(xiàn)全流程監(jiān)督管控，完善獎懲制度，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利相結(jié)合，達到預(yù)期成本管理效果。

第三，提升招投標(biāo)管理質(zhì)量。充分落實事前分析評估工作，其他職能部門配合財務(wù)部門科學(xué)開展投標(biāo)管理、合同管理等相關(guān)工作。在開展投標(biāo)工作時，不僅應(yīng)當(dāng)對業(yè)主方提供的招標(biāo)公告進行充分研究，而且應(yīng)當(dāng)全面考慮項目所在地的經(jīng)濟政策、材料供求等內(nèi)容，保障投標(biāo)文件質(zhì)量。

第四，落實承包責(zé)任制度。項目開工前，簽訂以成本管控為核心的承包責(zé)任制，將責(zé)任落實至個人。定期開展成本分析工作，包括月度成本分析、里程碑成本分析及竣工決算分析，明確成本管理落實過程中存在的不足，借助完善的分析結(jié)果實現(xiàn)成本管理質(zhì)量的提升，充分發(fā)揮成本管理工作價值，促進建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益提升［3］。

（二）健全境外項目成本風(fēng)險管理機制

為了保障境外項目建設(shè)的順利推進，企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)強化成本管控，還應(yīng)當(dāng)提升對風(fēng)險管理的重視程度。項目成本風(fēng)險主要包含以下幾類，分別是質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險、工期風(fēng)險、匯率風(fēng)險。項目建設(shè)前期，要加大項目設(shè)計圖紙審查力度，保障圖紙設(shè)計與項目所在國設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范相符。同時，科學(xué)設(shè)計施工流程，保障項目建設(shè)的規(guī)范性，避免后續(xù)工作開展過程中出現(xiàn)不必要的問題。涉及匯率風(fēng)險時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)簽訂匯率掉期合同，鎖定匯率，進一步減少匯率波動帶來的成本影響。對于當(dāng)?shù)氐膮R兌風(fēng)險，要與中信保簽訂覆蓋東道國征收、匯兌的政治險的保險合同。與此同時，可采用組合方式有效降低匯率變化帶來的影響。一方面在項目建設(shè)過程中引進當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗的工作隊伍，利用本國貨幣進行結(jié)算，避免匯率影響工程款項結(jié)算。另一方面，企業(yè)可對相同境外的不同項目資金，采取合理的調(diào)撥使用政策，確保已兌換貨幣得到高效使用，盡可能避免資金在兌換過程中受匯率影響。工程項目建設(shè)涉及工期風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂相關(guān)條款，確保工期風(fēng)險能夠背對背地進行轉(zhuǎn)移；同時，落實預(yù)算管理工作，根據(jù)項目建設(shè)需求，科學(xué)開展預(yù)算管理編制工作，保障預(yù)算編制手段的合理性，建立健全內(nèi)部監(jiān)督管控機制，使預(yù)算編制與執(zhí)行相一致，保障預(yù)算資金的安全完整。進一步提高對資金管理工作的重視程度，合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部資金，為境外項目的可持續(xù)發(fā)展提供必要保障。完善資金集中管理制度，工程項目各項資金由企業(yè)進行統(tǒng)一管理，通過現(xiàn)金流測算工作的落實，合理把握提款與外匯兌換時機，有效降低財務(wù)費用。建立完善的風(fēng)險預(yù)警體系，落實風(fēng)險評估工作，針對項目建設(shè)過程中可能存在的風(fēng)險制定完善的應(yīng)對機制，合理開展稅務(wù)籌劃工作。境外項目涉稅種類繁多、計稅方式復(fù)雜，因此企業(yè)需在項目開展前期及時了解項目所在地的稅務(wù)政策，對財務(wù)管理人員實現(xiàn)集中培訓(xùn)，確保國內(nèi)派遣制國外的財務(wù)人員能夠充分掌握當(dāng)?shù)囟愂照撸趯嶋H的稅務(wù)活動嚴(yán)格遵循當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)，幫助企業(yè)合理降低稅負(fù)，保障境外工程項目的順利推進。

（三）推進信息化建設(shè)，加強物資管理，減少資源浪費

建筑施工企業(yè)要想實現(xiàn)全成本管理，還需借助信息化手段，借助財務(wù)共享平臺、系統(tǒng)程序等，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量以及管理效率。在境外工程項目的建設(shè)過程中，企業(yè)應(yīng)引入功能先進的財務(wù)系統(tǒng)，和其他系統(tǒng)構(gòu)建共享平臺，推進業(yè)財融合，使財務(wù)人員可以更加及時、全面地掌握實際項目進展情況，發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)成本費用支出的異常，及時采取適宜的措施改進。與此同時，為了保證精細(xì)化成本管理工作的充分落實，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進一步強化物資管理工作，在ERP系統(tǒng)中，實現(xiàn)物料字典規(guī)范，確保國外項目所需的物資與國內(nèi)物資保障部門詢價采購的物資相同，確保物資采購的準(zhǔn)確性。要通過集中采購和網(wǎng)上詢價的方式，降低采購價格，確保采購成本最低。對供應(yīng)商進行篩選時，應(yīng)當(dāng)從資質(zhì)、供應(yīng)能力等方面進行綜合考量，選取最優(yōu)合作伙伴，提升材料管理工作的質(zhì)量。在項目建設(shè)過程中，要進一步落實限額領(lǐng)料制度，按照工程量限額領(lǐng)料，超出限額要重新審批。定期對現(xiàn)有材料開展清點盤查工作，加強設(shè)備使用效率管理，完善設(shè)備的外部及內(nèi)部租賃管理，提高設(shè)備的使用效率，減少資源浪費［4］。

（四）大力推行屬地化管理，加強對境外施工人工成本的控制

當(dāng)前，受大部分非洲國家舉債能力接近上限、政府基礎(chǔ)設(shè)施投資動力有限、項目屬地化程度不足等因素的影響，管理成本居高不下，為了降低成本，推進全領(lǐng)域?qū)俚鼗蔀楫?dāng)務(wù)之急。要進一步強化對屬地員工的教育培訓(xùn)，在項目所在地積極推進“師帶徒”模式，打造能夠勝任各項管理工作推進的屬地化管理工作隊伍。對于屬地管理工作隊伍也應(yīng)當(dāng)充分落實考核工作，建立項目承包責(zé)任制，明確責(zé)任約束和激勵機制。在責(zé)任約束機制方面，要嚴(yán)格履行風(fēng)險抵押金繳納，確保項目管理團隊按照責(zé)任制要求完成成本、工期、質(zhì)量及安全等約束性工作；同時，對實際成本低于承包責(zé)任制的部分，也要按照責(zé)任制要求進行獎勵，有效約束員工行為，保障工作流程的規(guī)范性。

（五）注重高素質(zhì)境外成本管理團隊的培養(yǎng)

員工是成本管理工作落實的重要影響因素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視高素質(zhì)人才的培養(yǎng)。首先，應(yīng)當(dāng)提升人才引進標(biāo)準(zhǔn)，引進懂預(yù)算、懂財務(wù)的復(fù)合型人才。其次，要定期開展具有針對性的教育培訓(xùn)活動，對于有發(fā)展前途的優(yōu)秀項目經(jīng)理，要鼓勵其參加預(yù)算及造價等方面的培訓(xùn)考核，幫助員工更好地掌握境外項目所在地的政治、法律等內(nèi)容，為成本管理工作的落實奠定良好的基礎(chǔ)。同時，針對境外員工，實行“老帶新”模式，鼓勵員工之間進行經(jīng)驗交流，在提升對成本管控工作重視程度的同時，提高專業(yè)素養(yǎng)，推動項目建設(shè)精細(xì)化成本管理工作充分落實，保障項目經(jīng)濟效益提升。

五、結(jié)語

境外工程項目地處海外，其所在地的特殊性決定了項目成本管理工作的復(fù)雜性。企業(yè)若想通過成本管控實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，應(yīng)當(dāng)對成本管控工作落實過程中的各項因素進行全面把控，健全成本管控機制，注重人才培養(yǎng)，為成本管控工作的落實奠定良好的基礎(chǔ)，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。