盧笑萍

（步陽集團有限公司，浙江 金華 321300）

全面預(yù)算管理是一種新型管理方法，在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。在開展全面預(yù)算管理工作過程中，應(yīng)結(jié)合發(fā)展目標(biāo)及需求，合理編制預(yù)算，推動預(yù)算落實，細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，調(diào)動全員參與積極性，充分整合企業(yè)業(yè)務(wù)流與資金流，最終實現(xiàn)資源合理配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

在企業(yè)集團中，開展全面預(yù)算管理工作，有利于科學(xué)規(guī)劃經(jīng)濟活動，帶動企業(yè)集團全面發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理具有諸多優(yōu)勢，但企業(yè)集團在落實全面預(yù)算管理過程中，對全面預(yù)算管理認(rèn)知不充分，未能發(fā)揮其優(yōu)勢作用，整體管理水平低下。針對全面預(yù)算管理中存在的問題，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)優(yōu)化全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、完善預(yù)算目標(biāo)、合理選擇預(yù)算編制方法，為企業(yè)集團發(fā)展?fàn)I造完善的內(nèi)部環(huán)境。

一、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的重要性

企業(yè)集團在開展全面預(yù)算管理工作過程中，應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，集中并配置好內(nèi)部分散資源，通過編制科學(xué)的預(yù)算，將大的預(yù)算目標(biāo)分解為多個易實現(xiàn)的小目標(biāo)，落實至不同部門，實現(xiàn)全員參與，并協(xié)調(diào)企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，這對企業(yè)集團發(fā)展具有推動作用。

（一）有利于實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)

相較于傳統(tǒng)的預(yù)算管理工作，全面預(yù)算管理在實施過程中，主要是將企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，其目的正是推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)集團在運營及管理工作中，推動全面預(yù)算管理工作開展，明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，以形成完善的預(yù)算目標(biāo)，最終推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)集團開展全面預(yù)算管理工作時，應(yīng)實現(xiàn)全員參與，引導(dǎo)所有部門及利益相關(guān)者均參與到預(yù)算編制環(huán)節(jié)，確保預(yù)算的合理性與科學(xué)性。多部門參與制定的預(yù)算方案，不僅符合企業(yè)集團的實際發(fā)展情況，還有利于明確企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，加速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)集團管理水平。

（二）有利于規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團往往會面臨一定的財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險客觀存在，無法完全消除。若企業(yè)集團對財務(wù)風(fēng)險缺乏重視，風(fēng)險管控不到位，將會導(dǎo)致風(fēng)險加劇，成為影響企業(yè)集團發(fā)展的主要因素。企業(yè)集團須做好財務(wù)風(fēng)險管控工作，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率。開展財務(wù)管理工作是規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的重要方式。在制定預(yù)算方案時，需要充分了解企業(yè)集團的內(nèi)部情況，例如企業(yè)集團的內(nèi)部實際資產(chǎn)、資金收支等。在內(nèi)部資源整合環(huán)節(jié)，要掌握企業(yè)集團資金與資源的利用情況，及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險問題，便于企業(yè)集團制定應(yīng)對措施，減輕風(fēng)險對企業(yè)的影響。全面預(yù)算管理工作的開展還能對各部門人員的日常行為起到規(guī)范作用。結(jié)合企業(yè)集團實際經(jīng)濟活動制定預(yù)算計劃，各部門均要嚴(yán)格執(zhí)行，加強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與管理，一旦發(fā)現(xiàn)實際情況與預(yù)算之間出現(xiàn)偏差，就立刻采取優(yōu)化措施，從源頭出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的管控。

（三）有利于促進(jìn)企業(yè)集團各部門間的溝通與交流

開展全面預(yù)算管理工作，有利于打破部門間相互獨立、零交流的狀態(tài)，強化內(nèi)部溝通與交流。由于企業(yè)集團自身性質(zhì)的特殊性，內(nèi)部各部門之間的溝通與交流是影響企業(yè)集團發(fā)展的重要因素，同時對企業(yè)集團市場競爭力具有影響。全面預(yù)算管理工作的開展使企業(yè)集團內(nèi)部交流更加頻繁。

首先在預(yù)算制定環(huán)節(jié)需要結(jié)合不同部門的實際需求，各部門均要參與其中，并發(fā)表意見與看法。借此不僅能夠梳理清楚本部門的實際情況，還能了解其他部門的經(jīng)營活動。其次在預(yù)算實施環(huán)節(jié)需定期進(jìn)行交流，掌握預(yù)算實施情況，發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與預(yù)算方案中的偏差，分析偏差原因，制定調(diào)整措施。在全面預(yù)算管理的帶動下，原本獨立的部門聯(lián)系更加頻繁，內(nèi)部溝通效率顯著提升。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理實施現(xiàn)狀

當(dāng)前，企業(yè)集團在運營中逐步明確開展全面預(yù)算管理工作的重要性，也能夠創(chuàng)新管理模式，開展全面預(yù)算管理工作。但在具體落實中，仍受多種因素影響，導(dǎo)致全面預(yù)算管理開展不到位，整體管理水平低下，限制企業(yè)集團的進(jìn)一步發(fā)展。

（一）預(yù)算管理組織體系缺乏合理性

企業(yè)集團為推動全面預(yù)算管理工作有序開展，發(fā)揮預(yù)算管理作用及優(yōu)勢，通常會在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建獨立組織，如設(shè)置專門的預(yù)算管理部門、成立預(yù)算管理小組等，將預(yù)算管理工作交由專業(yè)人員負(fù)責(zé)。這一做法雖然能夠提高全面預(yù)算管理工作的專業(yè)性，但從實際落實情況看，在部分企業(yè)集團中，其預(yù)算管理組織體系設(shè)置并不合理，制約預(yù)算管理工作的落實。

首先，在部分企業(yè)集團中，由于上級部門并未參與到預(yù)算管理規(guī)劃中，或者預(yù)算管理規(guī)劃缺乏合理性，評價部門之間缺乏合作，預(yù)算管理工作質(zhì)量低下。其次，在部分企業(yè)集團中，管理者對預(yù)算管理工作較為重視，也能結(jié)合內(nèi)部需求完善預(yù)算管理組織體系，但卻忽視了職責(zé)分配，職責(zé)權(quán)限分配不明確，易出現(xiàn)相互推諉等問題。預(yù)算管理組織的日常工作易受到企業(yè)集團管理者主觀意志的影響，缺乏獨立性。企業(yè)集團員工對全面預(yù)算管理認(rèn)知不充分，并未積極參與其中，也會影響全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。

（二）預(yù)算目標(biāo)缺乏完善性

企業(yè)集團通常會結(jié)合自身實際發(fā)展情況與發(fā)展需求制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，具有全局性特征，是企業(yè)集團運營與發(fā)展的支持與保障。完善的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)能夠為企業(yè)集團的經(jīng)營與管理工作提供指導(dǎo)，有利于提升內(nèi)部管理水平與市場競爭力。在全面預(yù)算管理工作開展過程中，將企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為基礎(chǔ)，制定出具有科學(xué)性及操作性的預(yù)算方案，推動預(yù)算工作落實，助力戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。但在實際工作中，部分企業(yè)集團開展全面預(yù)算管理工作時，并未結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。在預(yù)算實施過程中，無法有效平衡短期利益與長期利益，預(yù)算方案編制不完善，不利于企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

同時，企業(yè)集團自身具有特殊性，業(yè)務(wù)范圍廣泛，需要管理的子公司數(shù)量較多，在確定預(yù)算目標(biāo)時，極易出現(xiàn)遺漏等問題。在預(yù)算目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，子公司與相關(guān)部門應(yīng)將內(nèi)部業(yè)務(wù)情況整合，并交由企業(yè)集團，結(jié)合實際業(yè)務(wù)，編制合理的預(yù)算目標(biāo)。部分企業(yè)對一部分新業(yè)務(wù)了解不夠全面，單純依賴下級部門提交的數(shù)據(jù)，并未審核數(shù)據(jù)的真實性與準(zhǔn)確性，最終會影響預(yù)算目標(biāo)的真實性與合理性。

（三）預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)

在預(yù)算管理工作中，預(yù)算編制是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，同時也將直接影響整個預(yù)算管理工作的質(zhì)量。若預(yù)算方案編制不完善，缺乏合理性，必然會影響預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算分析等工作。預(yù)算編制是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，只有確保編制的科學(xué)性，才能為后期工作奠定基礎(chǔ)。當(dāng)前，企業(yè)集團未意識到預(yù)算編制環(huán)節(jié)的重要性，所采用的預(yù)算編制方法十分單一，不符合實際需求。實際上，預(yù)算編制方法具有多樣性，有零基預(yù)算編制法、彈性預(yù)算編制法及固定預(yù)算編制法等。企業(yè)集團在選擇預(yù)算編制方法時，需結(jié)合自身實際情況，選擇最恰當(dāng)?shù)木幹品椒?，增強預(yù)算方案的合理性。由于企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)缺乏全面性，預(yù)算編制方法選擇十分局限，往往只能選擇單一的預(yù)算編制方法，使得預(yù)算編制缺乏合理性。例如企業(yè)集團在預(yù)算編制環(huán)節(jié)僅采用固定預(yù)算編制方法，采用這一方法編制出的預(yù)算，業(yè)務(wù)體現(xiàn)不全面，預(yù)算計劃不完整，使得預(yù)算管理工作流于形式，未發(fā)揮出實質(zhì)作用。

（四）預(yù)算考核體系不完善

完善的預(yù)算考核體系有利于調(diào)動員工積極性，提高預(yù)算管理質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)。為了發(fā)揮預(yù)算考核體系的作用，往往需要完善的配套機制，如獎懲機制、預(yù)算評價機制等。但從企業(yè)集團實際工作情況看，大部分企業(yè)集團均忽視預(yù)算考核體系的構(gòu)建，并未針對預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行等環(huán)節(jié)開展考核工作，考核指標(biāo)不完善，獎懲機制落實不足。員工在參與全面預(yù)算管理工作過程中，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的員工并不會得到獎勵，而超出預(yù)算范圍的員工也并未受到懲罰，員工對全面預(yù)算管理不夠重視，參與積極性被削弱，全面預(yù)算管理工作受到影響。例如在企業(yè)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行環(huán)節(jié)，缺乏對員工的考核，員工執(zhí)行積極性不強，工作效率低下，難以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。還有部分企業(yè)集團，雖然開展了預(yù)算考核工作，但預(yù)算考核時間設(shè)置不合理，以年度為單位考核，難以充分展現(xiàn)員工執(zhí)行效果，預(yù)算考核流于形式。

三、企業(yè)集團全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

企業(yè)集團運營及管理中，應(yīng)重視全面預(yù)算管理，明確當(dāng)前存在的問題，及時采取針對性措施，開展預(yù)算管理工作，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

（一）改進(jìn)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團管理層應(yīng)明確全面預(yù)算管理的重要性，樹立預(yù)算管理理念，針對全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)中的不合理之處進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，提高全面預(yù)算管理組織的合理性，為預(yù)算管理工作夯實基礎(chǔ)。在對全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)時，可從兩方面采取措施。第一，企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合經(jīng)營管理特點構(gòu)建符合企業(yè)需求的全面預(yù)算管理體系，將全面預(yù)算管理工作融入各環(huán)節(jié)管理工作中，明確預(yù)算管理組織權(quán)責(zé)。此后，一旦預(yù)算管理工作出現(xiàn)問題，就可及時明確責(zé)任主體，開展問責(zé)。在明確權(quán)責(zé)的過程中，可詳細(xì)劃分全面預(yù)算管理工作內(nèi)容，如預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督與預(yù)算執(zhí)行等，將這部分工作落實到具體員工，推動全面預(yù)算管理工作的落實。第二，企業(yè)集團應(yīng)增強全面預(yù)算管理組織體系的獨立性，賦予其管理權(quán)利，在開展全面預(yù)算管理工作時，不會受到其他部門的影響，保證預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行工作順利開展。在此基礎(chǔ)上，還需要加強部門間的交流與溝通，全面預(yù)算管理組織應(yīng)與各部門保持溝通，及時掌握預(yù)算工作開展情況，并提供指導(dǎo)，以實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)。同時下級應(yīng)定期向上級匯報工作，把握正確預(yù)算管理方向，通過協(xié)調(diào)與配合，提高全面預(yù)算管理效率。

（二）優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)集團開展全面預(yù)算管理工作，旨在通過這一方式，推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，帶動自身發(fā)展。因而在推動全面預(yù)算管理工作開展過程中，應(yīng)始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)開展，并發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用，合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)。在優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團不同階段的發(fā)展情況合理設(shè)置，預(yù)算目標(biāo)并不是一成不變的，而是處于不斷調(diào)整與完善的狀態(tài)。全面預(yù)算管理組織在日常工作中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，同時還要注意長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向作用，增強預(yù)算管理工作的合理性。設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)時，可以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，對大目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，并與戰(zhàn)略大方向保持一致。預(yù)算目標(biāo)還要具備合理性的特征，應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團實際情況，避免出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)等問題，影響預(yù)算實施效果。預(yù)算目標(biāo)制定結(jié)束后，企業(yè)集團可邀請相關(guān)方面專家分解與分析預(yù)算目標(biāo)，保證預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性與針對性。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制方法

在全面預(yù)算管理中，只有做好預(yù)算編制工作，才能為后續(xù)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算分析工作奠定基礎(chǔ)。企業(yè)集團應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，保證預(yù)算編制質(zhì)量。首先，在確定預(yù)算編制方法前，企業(yè)集團需要全面了解集團內(nèi)部與子公司發(fā)展情況，并與子公司建立溝通機制，在充分掌握運營情況的基礎(chǔ)上，選擇預(yù)算編制方法。其次，集團企業(yè)應(yīng)合理安排資源，保證預(yù)算編制內(nèi)容質(zhì)量，加大預(yù)算方案的執(zhí)行力度。需要將企業(yè)集團與子公司的所有收支項目均納入預(yù)算方案中，子公司應(yīng)遵循真實性原則，整合內(nèi)部業(yè)務(wù)工作，提供準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)集團預(yù)算編制工作提供數(shù)據(jù)支持。最后，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，應(yīng)摒棄原有的單一增量預(yù)算編制方法，合理應(yīng)用滾動預(yù)算與零基預(yù)算，選擇科學(xué)的編制方法，確保各項資源的合理分配，解決不合理支出等問題。

（四）完善預(yù)算考核體系

企業(yè)集團應(yīng)不斷完善預(yù)算考核體系，提高全面預(yù)算管理質(zhì)量。在預(yù)算考核體系落實過程中，企業(yè)集團還可完善配套體系，如獎懲體系，進(jìn)一步調(diào)動員工的參與積極性，發(fā)揮預(yù)算管理作用。首先，企業(yè)集團可將現(xiàn)有預(yù)算考核機制作為基礎(chǔ)，對其進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，摒棄其中的落后內(nèi)容，優(yōu)化預(yù)算考核制度。結(jié)合預(yù)算指標(biāo)，設(shè)定考核指標(biāo)，對子公司、部門及員工均開展考核工作。其次，應(yīng)采用多樣性的考核方式，結(jié)合不同預(yù)算目標(biāo)，合理調(diào)整預(yù)算考核內(nèi)容。由于部門間存在差異性，考核內(nèi)容也不相同，只有結(jié)合部門及子公司實際情況，細(xì)化考核內(nèi)容及重點，才能發(fā)揮考核作用。再次，需要合理設(shè)置考核時間，摒棄傳統(tǒng)年度考核的方式，采用月度考核與季度考核，并將考核結(jié)果與員工薪資、績效掛鉤，引導(dǎo)員工積極參與其中。最后，考核結(jié)束后，需及時公開考核結(jié)果，便于部門及子公司掌握當(dāng)前存在的不足，及時調(diào)整，同時也為獎懲工作的開展提供依據(jù)。

四、結(jié)語

現(xiàn)階段，企業(yè)集團發(fā)展趨于完善，規(guī)模逐漸擴大，為加強管理，提高管理水平與競爭力，企業(yè)集團應(yīng)做好全面預(yù)算管理工作，選擇科學(xué)預(yù)算編制方法，增強預(yù)算方案的科學(xué)性，同時還需要完善預(yù)算考核體系、優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)，推動全面預(yù)算管理工作，帶動企業(yè)集團良性運轉(zhuǎn)。