王原靜

（湖北交投集團財務(wù)有限公司，湖北 武漢 430000）

一、引言

財務(wù)公司作為我國大型企業(yè)集團結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和加快產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物，以資金集中管理和提高集團整體融資效率為目標(biāo)，推進企業(yè)集團更好更快地發(fā)展。財務(wù)公司經(jīng)過20多年的發(fā)展，依次經(jīng)歷了初創(chuàng)期的瘋狂增長、整治期的停滯不前以及整治后的再增長三個階段。

當(dāng)前熟知的上海國際財務(wù)公司被迫清盤，中國有色金屬工業(yè)和華誠財務(wù)公司被撤銷，中新、珠海珠光等財務(wù)公司的重組，都是流動性風(fēng)險失控引起的，這些實踐案例也逐漸證明了財務(wù)公司流動性風(fēng)險對集團整體資金安全有著重大影響。

二、集團財務(wù)公司流動性風(fēng)險概述

眾所周知，流動性風(fēng)險是多數(shù)金融機構(gòu)面臨的大難題之一，眾多金融機構(gòu)的瞬間倒閉都與流動性風(fēng)險相關(guān)。例如2013年6月末，國內(nèi)銀行面臨著流動性緊張的危險，主要是因為市場回購利率大幅沖高。再往前的年份中，2008年突然爆發(fā)的國際金融危機也使得眾多大型金融機構(gòu)喪失了市場融資能力，資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重問題，最終遭遇迅速破產(chǎn)的命運，如北巖銀行、貝爾斯登、雷曼兄弟等。這些案例都足以證明流動性風(fēng)險管理的重要作用［1］。

對于集團財務(wù)公司來說，與商業(yè)銀行之間最大的差異就在于財務(wù)公司的資金來源一方面是母公司的注冊資金，另一方面是成員單位的內(nèi)部資金。因為財務(wù)公司只可以依靠成員單位之間的存款制度執(zhí)行資金調(diào)控，所以經(jīng)常會出現(xiàn)資金融資渠道單一、融資渠道少，而且無法通過變現(xiàn)資產(chǎn)的方式籌集大量資金的問題。如果財務(wù)公司經(jīng)營不善，引發(fā)經(jīng)濟危機，嚴(yán)重時會直接波及整個集團公司的財務(wù)狀況。有少數(shù)財務(wù)公司確實出現(xiàn)過這樣重大的危機，面臨著被清盤局勢，所以流動性風(fēng)險不可忽視?？梢哉f，流動性風(fēng)險是財務(wù)公司信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等的整合影響，也是各種風(fēng)險的最終體現(xiàn)方式。

三、集團財務(wù)公司流動性管理存在的問題

（一）流動性管理與經(jīng)營目標(biāo)之間存在矛盾

很多集團企業(yè)成立財務(wù)公司的時間較短，對財務(wù)公司的定位停留在利潤中心層面，僅將報表上的財務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，且利潤逐年提升。在實際工作中，財務(wù)公司的資金受集團及子公司貨幣資金的規(guī)模限制，不會逐年提升，一旦財務(wù)公司承擔(dān)較大的經(jīng)營壓力，勢必導(dǎo)致財務(wù)公司擴大信貸規(guī)模，而信貸規(guī)模的擴大必然反向影響財務(wù)公司資金的流動性［2］。

（二）內(nèi)部職責(zé)分工不明確

1.部門間權(quán)責(zé)混亂。如集團財務(wù)公司計劃財務(wù)部與資金管理部門之間權(quán)責(zé)混亂，兩部門同時對資金頭寸和流動性管理進行風(fēng)險監(jiān)測，使得有些事情重復(fù)做，有些事情沒有人做，造成流動性風(fēng)險管理效率低下，同時也浪費了人力資源。

2.流動性管理缺乏考核機制。財務(wù)公司僅把計劃財務(wù)部作為應(yīng)對突發(fā)流動性風(fēng)險事件的責(zé)任部門，且沒有明確其他部門的具體職責(zé)。日常工作中，計劃財務(wù)部作為資金管理部門，負(fù)責(zé)匯總業(yè)務(wù)部門提供的信貸業(yè)務(wù)計劃、資金支付計劃、投資業(yè)務(wù)計劃，并得出結(jié)論。當(dāng)業(yè)務(wù)部門提供的計劃偏離度較高時，計劃財務(wù)部得出的結(jié)論將存在重大偏差，進而使得流動性風(fēng)險大幅提升［3］。

（三）對流動性風(fēng)險缺少預(yù)判

1.動態(tài)管理不足。計劃財務(wù)部往往在月底收集業(yè)務(wù)部門的次月計劃，用于流動性風(fēng)險指標(biāo)測算，但這只是一個靜態(tài)數(shù)據(jù)，僅能反映次月末的各項指標(biāo)，無法監(jiān)控月中公司各種資金詳情，也無法及時發(fā)現(xiàn)公司月中資金流動性問題。

2.信息系統(tǒng)建設(shè)不完善。信息系統(tǒng)中缺少流動性監(jiān)測模塊或流動性監(jiān)測模塊中未設(shè)置相關(guān)監(jiān)測指標(biāo)，流動性管理缺乏信息系統(tǒng)技術(shù)支撐，無法準(zhǔn)確預(yù)判財務(wù)流動性風(fēng)險，所以也無法對此作出合理規(guī)劃并加以預(yù)防。

（四）管理人員經(jīng)驗不足

財務(wù)公司人員大多來自集團公司總部，對金融機構(gòu)流動性管理經(jīng)驗不足，對子公司的資金使用情況比較陌生，一旦發(fā)生集中支付或政策變動，極有可能引發(fā)集團財務(wù)公司的流動性風(fēng)險［4］。

四、集團財務(wù)公司流動性管理問題

（一）財務(wù)公司對自身的定位不明確

一旦將財務(wù)公司定位為利潤中心，考核指標(biāo)設(shè)置過高，財務(wù)公司將以自身利益最大化為目標(biāo)，進而違背集團利益最大化和讓利成員公司的原則，同時對財務(wù)公司流動性造成負(fù)面影響。而無論如何設(shè)置財務(wù)公司的考核指標(biāo)，其經(jīng)營產(chǎn)生的收入和支出等科目只能在合并報表中全部抵消，一味追求財務(wù)公司利潤對集團利益最大化并無實際意義。

還有一部分原因是財務(wù)公司在流動性風(fēng)險管理過程中經(jīng)常會受到集團公司的過度干涉，因為財務(wù)公司的管理人員會聽取集團公司管理層的意見，所以會在一些決策上偏向于集團管理層的意見。出現(xiàn)這些現(xiàn)象的原因是多數(shù)財務(wù)公司股權(quán)都比較集中，使得法人并不能充分發(fā)揮管理職能，幾乎只存在于形式上。例如集團公司可能為了某一個重點業(yè)務(wù)活動，要求財務(wù)公司為其提供針對性的貸款，可能超出預(yù)期最大貸款范圍，所以這項業(yè)務(wù)活動最終的經(jīng)營后果都會由財務(wù)公司承擔(dān)，增加了財務(wù)公司的流動性風(fēng)險，使財務(wù)公司流動性風(fēng)險和集團公司之間存在惡性循環(huán)，不利于后期經(jīng)營發(fā)展。

（二）制度建設(shè)和執(zhí)行不到位

財務(wù)公司制度建設(shè)和執(zhí)行不到位主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是流動性風(fēng)險雖然納入了財務(wù)公司全面風(fēng)險管理體系，但公司并未在日常經(jīng)營管理中融入流動性風(fēng)險管理意識；二是財務(wù)公司在流動性風(fēng)險管理體系、各部門崗位職責(zé)、指標(biāo)設(shè)置、日常監(jiān)測、應(yīng)急預(yù)案等方面的制定及管理上存在部分缺陷；三是由于制度沒有明確相應(yīng)的考核機制或考核機制沒有執(zhí)行到位，導(dǎo)致公司各部門對流動性管理不夠重視，整體流動性管理意識無法達成統(tǒng)一。從這些角度看，財務(wù)公司流動性管理難以高效完成［5］。

（三）流動性管理機制不完善

一是未根據(jù)集團各成員公司特殊業(yè)態(tài)提前預(yù)判成員公司的資金使用量，未對成員公司資金變動情況進行有效分析；二是未按等級設(shè)置科學(xué)有效的流動性管理、監(jiān)測指標(biāo)；三是信息化建設(shè)程度不夠。大部分集團企業(yè)對財務(wù)公司的信息系統(tǒng)建設(shè)都采用技術(shù)外包方式，在一定程度上限制了系統(tǒng)軟件的更新。流動性管理重要監(jiān)測指標(biāo)僅通過人工計算，流動性風(fēng)險相關(guān)指標(biāo)未能在信息系統(tǒng)中動態(tài)實時反映更多相關(guān)信息。

（四）缺乏專業(yè)的流動性管理人才

集團財務(wù)公司流動性管理效率的高低與相關(guān)工作人員專業(yè)能力水平的高低密切相關(guān)。對于管理人員來說，除了要具備財務(wù)專業(yè)技能外，還要掌握集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營方式和資金使用規(guī)律、金融機構(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)、法律法規(guī)等方面的知識，才能夠更好地站在全局考慮問題，從而綜合各種情況作出準(zhǔn)確判斷。財務(wù)公司部分人員來自集團財務(wù)部，擁有較強的財務(wù)專業(yè)技能，但在資金流動性管理方面的經(jīng)驗不足；部分人員來自金融機構(gòu)，對集團及其子公司的經(jīng)營情況和資金使用規(guī)律還不熟悉。因此，當(dāng)財務(wù)公司面臨流動性風(fēng)險問題時，財務(wù)人員并不能及時采取有效措施，提出相應(yīng)的解決對策。

五、完善集團財務(wù)公司流動性管理的建議

（一）明確財務(wù)公司定位，增強財務(wù)公司的獨立性

加強與集團溝通，轉(zhuǎn)變集團將財務(wù)公司作為利潤中心的觀念，采取多元化貢獻度的計算方式深化對財務(wù)公司貢獻度的考核。如資金集中度、為全集團節(jié)約的信貸成本、向成員公司讓利的存款利息、投資業(yè)務(wù)利息收入、結(jié)算服務(wù)優(yōu)質(zhì)與否等，都應(yīng)合并納入財務(wù)公司貢獻度考核范圍。

雖然財務(wù)公司隸屬于集團公司的一部分，但財務(wù)公司在實際風(fēng)險管理方面必須有一定的獨立性，以此保證財務(wù)風(fēng)險防范的有效性，要盡可能減少集團公司對財務(wù)公司的主觀干涉。保證財務(wù)公司的獨立性，還要在一定程度上加強法人治理的作用。

（二）加強制度建設(shè)和執(zhí)行

1.制度建設(shè)方面。高級管理層應(yīng)與各部門負(fù)責(zé)人深入交流，對財務(wù)公司流動性管理作出整體規(guī)劃，以便更好地建立健全流動性管理制度。一是結(jié)合日常工作實際制定簡潔、嚴(yán)謹(jǐn)、可操作性強的流動性管理制度，制度中應(yīng)明確管控要求和操作流程；二是為保證制度的嚴(yán)肅性，制度中應(yīng)明確相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人、審批人對應(yīng)的管理權(quán)限，在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動，同時，應(yīng)明確相關(guān)人員對應(yīng)的法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任，避免玩忽職守和徇私舞弊的現(xiàn)象發(fā)生；三是制度簽發(fā)應(yīng)通過各部門傳簽，避免互不通氣的情況發(fā)生，同時保證制度之間不發(fā)生沖突或遺漏。

2.制度執(zhí)行方面。制度的有效執(zhí)行，取決于兩個方面：一是思想是否重視、措施是否有力，財務(wù)公司應(yīng)定期組織標(biāo)準(zhǔn)化制度知識考試，將考試結(jié)果與新員工轉(zhuǎn)正、級別晉升、崗位競聘掛鉤；二是監(jiān)督是否到位、責(zé)任是否落實，應(yīng)嚴(yán)格按制度執(zhí)行獎懲，責(zé)任落實到人，不搞特殊化，讓制度要求得以真正貫徹落實，實實在在提高財務(wù)公司流動性管理水平［6］。

（三）完善流動性風(fēng)險管理機制

1.加強財務(wù)公司資金計劃管理。財務(wù)公司的資金來源主要為自有資金、拆借資金、吸收存款等，其中吸收存款來源全部為成員企業(yè)，從理論上來講有對存款進行精細(xì)化管理的條件。通過加強與集團成員企業(yè)（特別是集團總部）的溝通與交流、運用信息系統(tǒng)等手段對成員企業(yè)的資金使用計劃進行定期申報管理，提前了解大額資金流動，盡早進行資金的頭寸安排，這樣既可以最大化利用資金，也可以防止流動性風(fēng)險的發(fā)生。同時，定期對成員企業(yè)資金使用計劃申報的準(zhǔn)確性進行考核與反饋，以此提高資金使用計劃整體的質(zhì)量。

2.完善流動性風(fēng)險預(yù)警機制。一是要根據(jù)日常監(jiān)測指標(biāo)、壓力情景參數(shù)指標(biāo)或其他特殊情況等不同情形設(shè)置不同的流動性預(yù)警等級及預(yù)警顏色。使用者可以根據(jù)預(yù)警顏色區(qū)別流動性風(fēng)險管理危急程度，并及時作出應(yīng)對；二是要加快信息化建設(shè)進程，以確保風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)在信息系統(tǒng)中能夠?qū)崟r反映。通過信息系統(tǒng)代替繁雜的人工計算和跟蹤，為管理人員實時提供數(shù)據(jù)支撐。使用流動性風(fēng)險預(yù)警機制是多數(shù)財務(wù)公司都會使用的方式，作為日常監(jiān)督管理的重要手段，每月對資本的流動性情況、充分性指標(biāo)等進行監(jiān)測、預(yù)估，具體的流動性比例按照每周進行估算，任何情況下都要保證財務(wù)公司流動性比例不得低于25%，資本充足率不得低于15%。如果超過這個標(biāo)準(zhǔn)，要及時預(yù)警相關(guān)工作人員，尋找原因并作出改進措施。

3.健全流動性風(fēng)險應(yīng)急機制。一是要確定各部門應(yīng)急措施責(zé)任分工，包括董事會、公司高管層、流動性風(fēng)險管理委員會、公司相關(guān)職能部門的具體應(yīng)急措施；二是要不定期開展應(yīng)急演練。應(yīng)急演練是財務(wù)公司采取應(yīng)急管理措施的重點內(nèi)容之一，公司以可能出現(xiàn)的流動性危機為具體案例，讓參與演練的相關(guān)工作人員根據(jù)實際情況、專業(yè)技能、應(yīng)急預(yù)案流程、自身經(jīng)驗等作出準(zhǔn)確判斷，對假設(shè)的情況進行詳細(xì)分析，并采取有效的應(yīng)急處置方法。已知的應(yīng)急處置方法有自我救助、同業(yè)求助、人民銀行求助等。自我救助的方法有資金歸集、票據(jù)再貼現(xiàn)、調(diào)整資產(chǎn)組合、控制貸款投放、提前收回貸款、出售固定資產(chǎn)、要求股東增補資本金等；同業(yè)求助的方法有同業(yè)存款、同業(yè)拆借、債券回購、票據(jù)回購等；人民銀行求助的方法有申請再貸款、再貼現(xiàn)、動用法定存款準(zhǔn)備金等。應(yīng)急演練可以不斷增強企業(yè)內(nèi)部員工對流動性風(fēng)險的管理和預(yù)防意識，逐漸提升員工面對緊急事件的靈活應(yīng)變能力，提升應(yīng)急演練執(zhí)行效率。

（四）培養(yǎng)流動性管理人才

財務(wù)公司必須以良好發(fā)展為目的挑選、任用具有豐富專業(yè)知識的人才，提高流動性風(fēng)險管理人員的素質(zhì)。可以借鑒其他優(yōu)秀集團財務(wù)公司人員的經(jīng)驗，定期對財務(wù)公司流動性管理人員進行專業(yè)知識培訓(xùn)和考核。也可以邀請外部財務(wù)公司流動性管理方面的專家定期舉辦座談會，與員工共同探討流動性管理方面的實例，增強員工流動性管理方面的責(zé)任意識，豐富員工的實戰(zhàn)經(jīng)驗。只有增強公司全體人員的流動性風(fēng)險意識，才能在流動性風(fēng)險管理中做到游刃有余。

六、結(jié)語

長期以來，流動性管理一直是財務(wù)公司資金管理的關(guān)鍵內(nèi)容，也是資金管理的重難點，加強集團財務(wù)公司流動性管理已然是當(dāng)前財務(wù)公司的重要業(yè)務(wù)活動之一。作為集團下屬的金融板塊子公司，實現(xiàn)集團利益最大化、提高集團資金使用效率、保證公司資金安全是財務(wù)公司必須做好的基本工作。所以，集團財務(wù)公司要逐漸提升內(nèi)部資金管理水平，更好地為集團作出貢獻。從行業(yè)角度看，流動性風(fēng)險與企業(yè)集團行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展水平、經(jīng)營周期等息息相關(guān)，由于其資金來源性質(zhì)及業(yè)務(wù)需求不同，文章提出的建議并不完全適合于其他財務(wù)公司，僅供參考。