孫一明

（中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司，江蘇 南京 210019）

一、建筑業(yè)工程項(xiàng)目成本管控內(nèi)容

建筑業(yè)工程項(xiàng)目成本管控是指在保證滿足工程質(zhì)量、工期的前提下，對項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低施工項(xiàng)目成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。作為建筑業(yè)工程項(xiàng)目管控的重點(diǎn)工作之一，成本管控的內(nèi)容主要包括成立成本管控組織、制定責(zé)任成本、成本核算、過程成本控制與分析、成本考核評(píng)價(jià)等。工程項(xiàng)目成本管控的時(shí)間跨度較長，涉及工程項(xiàng)目投標(biāo)與合同簽訂階段、施工準(zhǔn)備與施工階段、竣工結(jié)算與成本考核階段、交工后質(zhì)保階段等工程項(xiàng)目全流程的工程項(xiàng)目成本管控。

二、建筑業(yè)工程項(xiàng)目成本管控現(xiàn)狀

近幾年，由于受經(jīng)濟(jì)形勢影響，中國建筑業(yè)總規(guī)模由快速擴(kuò)張進(jìn)入低增長態(tài)勢，行業(yè)競爭更加激烈。為搶占市場份額，提高中標(biāo)率，建筑企業(yè)普遍采取低價(jià)中標(biāo)的策略，導(dǎo)致企業(yè)的盈利空間越來越小。這要求企業(yè)要做好成本管控工作，但是建筑業(yè)對工程項(xiàng)目的成本管控仍處于粗放式的管理階段，精細(xì)化程度較低，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）責(zé)任成本的制定不科學(xué)

責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個(gè)人）為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。責(zé)任成本一般由項(xiàng)目部制定，報(bào)總部相關(guān)部門批準(zhǔn)后執(zhí)行，對項(xiàng)目部的考核和獎(jiǎng)勵(lì)有約束作用?，F(xiàn)實(shí)中，一方面，由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期跨度較長，制定目標(biāo)成本時(shí)對原材料、分包等成本上漲因素判斷不準(zhǔn)以及過程中工作范圍變更等原因，導(dǎo)致目標(biāo)成本脫離實(shí)際，無法執(zhí)行；另一方面，責(zé)任成本雖已制定并下達(dá)，但對責(zé)任的劃分不明，部分經(jīng)營者認(rèn)為成本管控是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)，而未下達(dá)至各參與施工的部門，導(dǎo)致責(zé)任成本的執(zhí)行力和約束力不足，責(zé)任成本形同虛設(shè)。

（二）成本管控不到位

隨著社會(huì)的發(fā)展，建筑企業(yè)經(jīng)營中涉及的業(yè)務(wù)種類和范圍逐漸增加，新的業(yè)務(wù)對公司成本管控的精細(xì)化程度要求不斷提高，但實(shí)際工作中，一方面，由于建筑業(yè)工藝煩瑣，成本構(gòu)成十分復(fù)雜，成本大類涉及人工、材料、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)，細(xì)分為不同類別和規(guī)格的材料物資、不同的專業(yè)分包、勞務(wù)分包等，管控難度較大；另一方面，由于施工現(xiàn)場材料浪費(fèi)、分包結(jié)算管理不嚴(yán)等問題，導(dǎo)致施工過程成本失控，加之成本分析工作滯后，導(dǎo)致成本超支，項(xiàng)目虧損。

（三）責(zé)任成本考核體系不完善

成本考核是指定期考查審核成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況和成本計(jì)劃指標(biāo)的完成結(jié)果，全面評(píng)價(jià)成本管理工作上的成績。但是部分企業(yè)考核體系不完善，考核指標(biāo)不科學(xué)，考核辦法不合理，考核工作不到位，項(xiàng)目部與公司簽訂了責(zé)任成本書后，未將責(zé)任成本層層落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人，或分解之后未進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整管控，導(dǎo)致責(zé)任成本考核不具備可操作性，無法激發(fā)責(zé)任部門和責(zé)任人的積極性，未能充分發(fā)揮成本考核工作的價(jià)值。

（四）成熟的成本管理人員不足

責(zé)任成本的下達(dá)、成本的過程控制和分析、考核，需要商務(wù)、財(cái)務(wù)、材料、施工等部門的相互協(xié)作，但由于施工項(xiàng)目的特殊性，現(xiàn)場流動(dòng)性較強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)較淺的年輕人居多。同時(shí)，由于未成立聯(lián)合成本小組，導(dǎo)致各部門人員各自為政，商務(wù)人員忙于投標(biāo)和結(jié)算，材料和施工人員側(cè)重于現(xiàn)場施工進(jìn)度和質(zhì)量，財(cái)務(wù)人員靠自身力量無法全面掌握實(shí)際的項(xiàng)目成本情況，成本預(yù)測和分析通常僅停留在賬面，無法到達(dá)施工現(xiàn)場，成本管控達(dá)不到預(yù)期效果。

（五）信息化程度不夠，成本管控效率低下

建筑企業(yè)涉及的工程項(xiàng)目較多，動(dòng)輒成百上千，責(zé)任成本的編制、成本過程控制工作量較大。但部分建筑企業(yè)信息化程度較低，單純靠表格匯總分析會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)滯后，效率低下；無法從業(yè)務(wù)端自動(dòng)獲取數(shù)據(jù)導(dǎo)致數(shù)據(jù)從賬務(wù)系統(tǒng)重復(fù)錄入至成本控制分析表格系統(tǒng)的問題，徒增各部門工作量，無法及時(shí)為經(jīng)營決策提供依據(jù)。

三、成本管控的原則

根據(jù)財(cái)務(wù)部印發(fā)的《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引——成本管理》，企業(yè)進(jìn)行成本管理，一般應(yīng)遵循融合性、適應(yīng)性、成本效益和重要性的原則。

第一，融合性原則：成本管理應(yīng)以企業(yè)業(yè)務(wù)模式為基礎(chǔ)，將成本管理嵌入業(yè)務(wù)的各領(lǐng)域、各層次、各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)成本管理責(zé)任到人、控制到位、考核嚴(yán)格、目標(biāo)落實(shí)。

第二，適應(yīng)性原則：成本管理應(yīng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和目標(biāo)相適應(yīng)，尤其要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)。

第三，成本效益原則。成本管理應(yīng)用相關(guān)工具方法時(shí)，應(yīng)權(quán)衡其為企業(yè)帶來的收益和付出的成本，避免獲得的收益小于其投入的成本。

第四，重要性原則：成本管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注對成本具有重大影響的項(xiàng)目，對于不具有重要性的項(xiàng)目可以適當(dāng)簡化處理。

四、建筑業(yè)工程項(xiàng)目成本管控關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）構(gòu)建責(zé)任成本管理體系，保證成本管控責(zé)任落實(shí)

合同中標(biāo)后，應(yīng)組織財(cái)務(wù)、商務(wù)、材料、施工等部門對合同工期進(jìn)行合理規(guī)劃，并根據(jù)合同要求，對施工過程的各項(xiàng)實(shí)際成本進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，由項(xiàng)目部報(bào)總部等上級(jí)部門審核，形成責(zé)任成本并簽訂協(xié)議，以此作為考核依據(jù)。責(zé)任成本制定后，項(xiàng)目部應(yīng)建立成本責(zé)任中心，將責(zé)任成本落實(shí)到各責(zé)任中心，合理明確各責(zé)任中心的職責(zé)范圍，責(zé)任范圍必須是可明確量化、責(zé)任中心能夠控制的，并且要避免責(zé)任交叉。

（二）加強(qiáng)全過程成本管控，確保成本管控效果

工程項(xiàng)目成本管控涉及項(xiàng)目整個(gè)生命周期，從項(xiàng)目投標(biāo)到施工過程，再到后期的結(jié)算和質(zhì)保，各部門應(yīng)高度重視成本管控工作。首先，應(yīng)提高全員成本管控意識(shí)，經(jīng)常組織員工培訓(xùn)，將成本管控觀念滲透到企業(yè)文化當(dāng)中。其次，在執(zhí)行過程中要根據(jù)責(zé)任成本和施工進(jìn)度計(jì)劃，將責(zé)任成本分解至各分部分項(xiàng)工程和各季度，按季度對序時(shí)成本進(jìn)行管控，針對成本超支項(xiàng)和節(jié)約項(xiàng)深入分析，制定針對性的應(yīng)對措施，明確成本責(zé)任并落實(shí)到位，加強(qiáng)過程控制。最后，在項(xiàng)目結(jié)束后要細(xì)化分析人工材料等成本差異，并將其分解至量差和價(jià)差，找出差異原因，落實(shí)管控責(zé)任，同時(shí)為項(xiàng)目后期的責(zé)任成本制訂及成本管控工作提供參考。

（三）建立科學(xué)的考核體系

責(zé)任成本考核是責(zé)任成本管理工作的重要一環(huán)，通過客觀公正的考核評(píng)價(jià)，能夠掌握企業(yè)責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀，揭露企業(yè)責(zé)任成本管理存在的問題與不足?？己思仁莾冬F(xiàn)獎(jiǎng)罰的基本依據(jù)，也是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、改進(jìn)工作的重要途徑。公司應(yīng)明確考核機(jī)構(gòu)和考核職責(zé)，明確考核的內(nèi)容、方法和時(shí)間，考核的內(nèi)容應(yīng)與責(zé)任成本相對應(yīng)，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)量化，明確分值對應(yīng)的優(yōu)、良、中、差標(biāo)準(zhǔn)，為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定相應(yīng)的工資系數(shù)，做到權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，以調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心成本管控的積極性，推動(dòng)公司建立項(xiàng)目成本管控長效機(jī)制。

（四）成立聯(lián)合成本管控小組，深度促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

成本管控作為公司降本增效、提升盈利能力和行業(yè)競爭力的重要途徑，涉及業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)、各流程，僅靠一個(gè)部門的力量很難推動(dòng)，公司應(yīng)組織各工程項(xiàng)目成立聯(lián)合成本管控小組，小組由項(xiàng)目經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，由分管商務(wù)或財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，成員要包括商務(wù)、財(cái)務(wù)、材料、施工等各職系的人員，明確工作組的工作職責(zé)和內(nèi)容，相互交流，共同做好成本管控工作。通過業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管控的相互促進(jìn)、相互優(yōu)化，使業(yè)務(wù)活動(dòng)為成本管控提供真實(shí)完整的數(shù)據(jù)，使成本管控能為業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)預(yù)警，深度促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

（五）推進(jìn)成本管控信息化的應(yīng)用

信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展給各行各業(yè)帶來了巨大的改變，推進(jìn)成本管控信息化的應(yīng)用，是提高項(xiàng)目成本管控效率，促進(jìn)成本管控措施真正落地的有效手段。企業(yè)推進(jìn)成本管控信息化，首先應(yīng)該注重頂層設(shè)計(jì)，信息化建設(shè)前期要做好調(diào)研與規(guī)劃，明確業(yè)務(wù)流程和權(quán)限，防止各部門單獨(dú)建立信息化模塊，導(dǎo)致信息的重復(fù)錄入和形成信息孤島。通過業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息化構(gòu)建，可以提升管控效率，支持企業(yè)戰(zhàn)略決策，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，促進(jìn)降本增效，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

五、結(jié)語

隨著建筑行業(yè)市場競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，企業(yè)想要獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益以及更大的發(fā)展空間，就必須做好工程項(xiàng)目成本管控工作。項(xiàng)目成本管理制度是否健全，執(zhí)行是否到位，從責(zé)任成本制訂、過程管理到考核，再到事后的經(jīng)驗(yàn)積累，整個(gè)成本管控過程是否科學(xué)合理，以及工程項(xiàng)目管控的信息化程度，直接影響著成本管控效果。做好工程項(xiàng)目成本管控，對提高企業(yè)盈利能力，提升企業(yè)市場競爭力有著非常重要的意義。