齊鵬飛

江蘇核電有限公司 江蘇連云港 222042

目前市場上出現(xiàn)的EPC項(xiàng)目通常有兩種模式：以施工單位牽頭聯(lián)合設(shè)計(jì)單位的EPC項(xiàng)目，以設(shè)計(jì)單位牽頭聯(lián)合施工單位的EPC項(xiàng)目。兩種模式的采用由項(xiàng)目的特點(diǎn)決定，通常對設(shè)計(jì)品質(zhì)要求較高的項(xiàng)目采用設(shè)計(jì)牽頭模式，對投資額較大的項(xiàng)目采用施工單位牽頭模式。EPC總承包商通常會選擇滿足項(xiàng)目要求的人員作為項(xiàng)目經(jīng)理，同時建立由設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、技術(shù)主管以及其他具有相應(yīng)能力的人員組成項(xiàng)目統(tǒng)籌團(tuán)隊(duì)，選擇相關(guān)專家并組織項(xiàng)目部門以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全性和其他目標(biāo)。

1 EPC工程總承包模式的應(yīng)用特征

通常情況下，EPC工程總承包設(shè)計(jì)階段的業(yè)主與操作方屬于同一利益方，對于基礎(chǔ)工作目標(biāo)具有一致性。因此，整體工作團(tuán)隊(duì)能夠深入了解業(yè)主的相關(guān)需求，進(jìn)一步完善設(shè)計(jì)流程的貼合性，達(dá)到良好的工作目標(biāo)。此外，通過將設(shè)計(jì)流程與施工進(jìn)行結(jié)合，有利于強(qiáng)化工程項(xiàng)目的包容性，進(jìn)一步提高供應(yīng)商與施工設(shè)計(jì)隊(duì)伍的協(xié)調(diào)效果，解決存在的矛盾與模式弊端。同時，由于設(shè)計(jì)過程中能夠考慮到后續(xù)的施工環(huán)節(jié)，因此可以為接下來的建設(shè)階段創(chuàng)設(shè)有利條件。其次，利用EPC工程總承包模式有利于加快招標(biāo)節(jié)奏，進(jìn)一步完善基礎(chǔ)設(shè)計(jì)流程，使采購與施工階段能夠并行開展，降低時間投入，提升建設(shè)效率。通過這種方式，可以顯著提升推進(jìn)速度，讓施工團(tuán)隊(duì)可以與采購、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息交換，有效降低責(zé)任分配不均的問題，進(jìn)一步強(qiáng)化溝通效果。因此，EPC工程總承包模式具有顯著的經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)勢，能夠帶來良好的效率影響，優(yōu)化整體方案執(zhí)行體系，達(dá)到良好的發(fā)展目標(biāo)。為了強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理，相關(guān)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)采用EPC工程總承包模式，為后續(xù)的設(shè)計(jì)、采購、施工等流程創(chuàng)設(shè)良好的條件，有效提升經(jīng)濟(jì)效益。

2 EPC項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目管理

2.1 注重項(xiàng)目設(shè)計(jì)科學(xué)性、系統(tǒng)綜合性

在EPC的總承包模式下，總承包商通常在施工前設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目，并從多種設(shè)計(jì)方案中選擇最佳解決方案。但是，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案要求很高，包括專業(yè)質(zhì)量和技術(shù)水平，會在設(shè)計(jì)過程中引起一些偏差或遺漏。考慮到這一點(diǎn)并選擇最佳解決方案，承包商可以組織相應(yīng)的專家顧問，全面了解設(shè)計(jì)的合理性、科學(xué)性、先進(jìn)性以及可行性。需要進(jìn)行詳細(xì)的經(jīng)驗(yàn)審查，發(fā)現(xiàn)問題并為解決后續(xù)建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理等提供有利的基礎(chǔ)。

2.2 建立健全的成本控制體系

為更加順利的開展成本控制工作，提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，在保證經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上需要致力于企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷降低，并引起對這項(xiàng)工作的高度重視。建立健全的成本控制體系，根據(jù)相關(guān)工作制定全面、有效的規(guī)定，并強(qiáng)化管理，充分發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)本身所具有的職能。同時，在成本控制體系中將各方面人員本身所具備的責(zé)任一一明確下來，認(rèn)真落實(shí)和推廣相關(guān)人員的責(zé)任制度，如各層領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員以及生產(chǎn)責(zé)任人等，確保檢查、審核制度能夠得到全面有效的推進(jìn)。除此之外，企業(yè)需高度重視質(zhì)量監(jiān)控工作，為全面、有效的控制企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)成本，有必要嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)法人、領(lǐng)導(dǎo)的工作范圍情況，立足于各項(xiàng)規(guī)章制度對企業(yè)管理工作進(jìn)行全面掌控，從而能夠順利、有序的開展成本控制工作，致力于相關(guān)責(zé)任制度水平的顯著提高。

2.3 增強(qiáng)控制能力

EPC工程總承包項(xiàng)目主要涉及到設(shè)計(jì)、采購和施工環(huán)節(jié)，全程都以總承包商為主導(dǎo)。在談判期間，總承包商需要注重對各項(xiàng)細(xì)節(jié)的分析與把控，明確合同中交代的設(shè)計(jì)權(quán)利；掌握國內(nèi)外現(xiàn)階段所實(shí)行的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；評價社會、政策等方面因素對于項(xiàng)目成本的影響；以人工、材料、設(shè)備為立足點(diǎn)創(chuàng)建完善的管理計(jì)劃；做好圖紙會審工作，準(zhǔn)確篩查文件中的不妥之處。此外，加強(qiáng)對安全、質(zhì)量、進(jìn)度的全方位控制，協(xié)調(diào)好彼此的關(guān)系。若某個方面存在問題，均會對項(xiàng)目的順利開展造成影響，導(dǎo)致費(fèi)用增加，總體經(jīng)濟(jì)效益下降。此外，EPC總承包項(xiàng)目所需要的建設(shè)周期較長，因此加強(qiáng)對采購精度的控制也是重要途徑。

2.4 完善采購管理流程

EPC工程承包模式需要針對成本控制進(jìn)行規(guī)劃，才能夠達(dá)到良好的管理效果，降低出現(xiàn)問題的概率。在成本消耗的環(huán)節(jié)中，采購屬于較為關(guān)鍵的部分之一。其需要合理編制對應(yīng)的計(jì)劃，并根據(jù)內(nèi)容以及材料類型，合理制定采購策略，盡可能降低所需的成本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益提升目標(biāo)。通常情況下，實(shí)行EPC工程總承包模式的相關(guān)流程需要按照規(guī)定采購部分的內(nèi)容進(jìn)行基礎(chǔ)分析，同時也應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)主以及EPC承包商的目標(biāo)范圍實(shí)施采購。根據(jù)采購的內(nèi)容條件，負(fù)責(zé)人員或團(tuán)隊(duì)需要合理制定資金使用的方式，進(jìn)一步降低浪費(fèi)現(xiàn)象的出現(xiàn)，提高整體采購經(jīng)濟(jì)性。此外，還需要針對采購周期、一次性流程進(jìn)行嚴(yán)格管控，確保其符合管理標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)意外問題。其次，針對采購還需要加強(qiáng)質(zhì)量控制策略，使材料以及相關(guān)設(shè)備裝置能夠符合應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，降低假冒偽劣或殘次品進(jìn)入施工現(xiàn)場的概率，實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展目標(biāo)。EPC項(xiàng)目管理部門應(yīng)當(dāng)落實(shí)嚴(yán)格的管控制度，對圖紙以及設(shè)計(jì)內(nèi)容中羅列的相關(guān)設(shè)備以及材料類型開展定期抽查。如果發(fā)現(xiàn)不合格的問題需要采取有效措施進(jìn)行處理，避免混入施工現(xiàn)場導(dǎo)致質(zhì)量出現(xiàn)問題。在完成材料的檢查后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步調(diào)查設(shè)備的基礎(chǔ)狀態(tài)。

3 結(jié)語

綜上所述，EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式可以有效提高整體施工的質(zhì)量與效率，并加強(qiáng)流程可靠性，實(shí)現(xiàn)良好的交付目標(biāo)。根據(jù)本次工程對應(yīng)的分析內(nèi)容，能夠發(fā)現(xiàn)EPC工程總承包具有良好的實(shí)踐價值，值得進(jìn)行深入研究與推廣。