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        大型國企戰(zhàn)略重組中文化融合的困境與出路
        ——基于A集團(tuán)和B集團(tuán)戰(zhàn)略重組的個(gè)案研究

        2021-11-24 17:48:55謝立朵馬興帆
        經(jīng)營者 2021年8期
        關(guān)鍵詞:激勵(lì)機(jī)制困境機(jī)制

        謝立朵,馬興帆

        (廣西新發(fā)展交通集團(tuán)有限公司,廣西 南寧 530000)

        一、問題的提出

        戰(zhàn)略性重組是當(dāng)前國企改革的重要舉措,是國企實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略方式。重組過程中文化融合是企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與功能耦合的關(guān)鍵,文化融合的成敗影響企業(yè)重組的成敗。學(xué)界對(duì)重組企業(yè)文化融合問題的研究主要集中在兩個(gè)方面。一是文化融合的模式、困境以及有效路徑。例如,張艷將企業(yè)并購重組中的文化融合分為強(qiáng)勢(shì)吸納式、交互滲透式、孤立分離式、弱勢(shì)消亡式4種模式[1];宿洪濤[2]、羅楠[3]、夏淑梅和汪利民發(fā)現(xiàn)制度層、經(jīng)營層、價(jià)值層等變動(dòng)是文化沖突的主要原因;宿洪濤、韓松立發(fā)現(xiàn)觀念層、制度層、行為層以及物質(zhì)層是實(shí)現(xiàn)文化融合的主要路徑。二是文化融合的研究方法。文化融合的方式包括定性研究和定量研究兩種。定性研究以沙因組織文化理論為主,將企業(yè)文化分為人工飾品層、價(jià)值觀念層、基本假設(shè)層3方面構(gòu)成要素;定量研究以奎因組織文化導(dǎo)向診斷模型為主,通過對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行測評(píng)了解文化融合現(xiàn)狀進(jìn)而提出有效路徑。以往學(xué)者對(duì)重組企業(yè)文化融合的研究尚不充分,他們對(duì)文化融合困境的機(jī)理以及化解路徑的探討不夠系統(tǒng)和深入,鑒于此,本文基于戰(zhàn)略性重組中的A、B兩個(gè)集團(tuán)的個(gè)案,在把握兩個(gè)集團(tuán)文化融合的現(xiàn)實(shí)困境的基礎(chǔ)上,探尋戰(zhàn)略性重組中國企文化融合的有效路徑。

        二、戰(zhàn)略性重組中A、B集團(tuán)的基本狀況和文化特征

        A集團(tuán)和B集團(tuán)原都是直屬省級(jí)人民政府的大型國有獨(dú)資企業(yè)集團(tuán),它于2018年9月實(shí)行戰(zhàn)略性重組形成了新的A集團(tuán),重組后B集團(tuán)成了A集團(tuán)的全資子公司。戰(zhàn)略重組后A集團(tuán)進(jìn)行了深度的業(yè)務(wù)整合,它將許多二級(jí)企業(yè)變?yōu)槿?jí)企業(yè),部分三級(jí)企業(yè)變?yōu)槎?jí)企業(yè)。重組后的A集團(tuán)包含了26家直屬企業(yè)單位,1.7萬員工。本文主要采用參與觀察和深度訪談相結(jié)合的方法對(duì)兩個(gè)集團(tuán)進(jìn)行研究。參與觀察基于筆者在A集團(tuán)9年的工作和長期觀察;深度訪談基于筆者與A集團(tuán)30名員工的訪談,其中包括集團(tuán)本部及核心子公司的中層及以上管理人員以及基層一線員工。A、B兩個(gè)集團(tuán)在文化特征上具4個(gè)方面的融合優(yōu)勢(shì),即文化基因的同源性、價(jià)值使命的共識(shí)性、文化類型的趨同性和主營業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性。

        三、戰(zhàn)略性重組后A集團(tuán)文化融合困境

        (一)制度文化相沖突

        戰(zhàn)略重組前,A、B兩個(gè)集團(tuán)各有一套制度體系,再加之兩個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展定位也各不相同,所以它們?cè)谥贫任幕l(fā)展上的側(cè)重點(diǎn)也不相同,主要表現(xiàn)在選人用人、薪酬制度、考核體系等方面存在較大的制度差異。重組后,兩大集團(tuán)的總部人員被合并,隨之而來的是同崗不同酬、同崗不同級(jí)等情況,這給兩大集團(tuán)文化融合帶來了較大的影響。

        (二)行為文化相沖突

        原A集團(tuán)作為投資主體和合作載體,其層級(jí)型文化比原新發(fā)展集團(tuán)更為濃厚,組織架構(gòu)的職級(jí)更多,晉升機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制更為僵化,且更注重政治邏輯和責(zé)任邏輯。而原B集團(tuán)是交通基建的綜合服務(wù)運(yùn)營商,其市場型文化比A集團(tuán)更為濃厚,晉升機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制更為靈活,且更注重競爭邏輯和績效邏輯。這造成兩家單位人員的邏輯思維、管理方式、行為方式都有較大的差異。

        (三)理念文化不一致

        業(yè)務(wù)的差異、市場競爭的差異、行為邏輯的差異性以及制度文化的差異,造成兩家單位在理念文化方面也有較大的差異。值得一提的是,A、B兩大集團(tuán)重組之后,對(duì)內(nèi)進(jìn)行了深度的業(yè)務(wù)整合,這讓集團(tuán)中層崗位的數(shù)量變少,導(dǎo)致部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部崗位與職級(jí)分離,加劇了文化融合的難度。

        (四)視覺文化不一致

        整合前,A、B兩個(gè)集團(tuán)各有一套視覺識(shí)別系統(tǒng),即VI,它們對(duì)外宣傳的方式和側(cè)重點(diǎn)也各不相同,重組之后其新的視覺文化和器物文化標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一,這對(duì)員工文化的認(rèn)同感產(chǎn)生了一定的影響。

        四、化解國企戰(zhàn)略性重組中文化融合困境的措施

        (一)明晰動(dòng)力機(jī)制,構(gòu)建統(tǒng)一合力

        在明晰不同主體差異化的預(yù)期目標(biāo)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一目標(biāo)導(dǎo)向,形成方向一致的內(nèi)生動(dòng)力,以應(yīng)對(duì)不斷變化發(fā)展的外源壓力。一是要發(fā)揮黨建機(jī)制的引領(lǐng)作用,從集團(tuán)層面及時(shí)有效地推動(dòng)整體政策的發(fā)展,以總攬全局、協(xié)調(diào)各方的工作方式促進(jìn)母公司與子公司的共舉,增強(qiáng)管理層與一線員工共同參與的合力。通過統(tǒng)一的動(dòng)員機(jī)制促進(jìn)企業(yè)文化多層次、全方位的滲透,實(shí)現(xiàn)黨建品牌文化與集團(tuán)企業(yè)文化的一體化融合。二是發(fā)揮預(yù)期引領(lǐng)機(jī)制的支撐作用,立足于新戰(zhàn)略定位的外源壓力以及企業(yè)員工的真實(shí)需求,及時(shí)引導(dǎo)員工理解改革。通過自我加壓的方式凝聚改革共識(shí)以及穩(wěn)定改革方向,建立上下互動(dòng)、左右協(xié)調(diào)、內(nèi)外聯(lián)動(dòng)的相互支持關(guān)系。

        (二)完善激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

        激勵(lì)機(jī)制重點(diǎn)關(guān)注的是如何更高效地整合資源、凝聚動(dòng)力,如何激發(fā)化解重組國企文化融合困境的內(nèi)生動(dòng)力。國企需要從兩個(gè)層面發(fā)揮重組國企文化融合的激勵(lì)機(jī)制的作用。一是組織之間的外部激勵(lì)機(jī)制,這主要指母子公司之間。縱向?qū)用?,母公司可以通過某種激勵(lì)形式,給予優(yōu)秀子公司一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、官方宣傳等,增強(qiáng)子公司對(duì)自身發(fā)展的生存空間和外部合法性的認(rèn)可。這既保持了共性文化的戰(zhàn)略性、主導(dǎo)性和整合性,又突出了個(gè)性文化的差異性、多元性和創(chuàng)造性。二是個(gè)體層面的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制,這主要針對(duì)的是報(bào)酬不合理性、晉升通道受阻性、量化考核欠缺性等困境。國企應(yīng)當(dāng)構(gòu)建系統(tǒng)完善的激勵(lì)體制,對(duì)不同層級(jí)、不同工種進(jìn)行差異化激勵(lì),注重考核的多元化和明晰化,增強(qiáng)全方位、多層次的主體積極性,為企業(yè)增添靈活創(chuàng)新的活力文化;針對(duì)中層管理人員設(shè)置內(nèi)部競聘機(jī)制,摒棄論資排輩的落后體制,強(qiáng)化市場化觀念和競爭意識(shí),淡化行政色彩,盤活組織晉升通道,完善人才使用機(jī)制,為企業(yè)增添人本支持型的團(tuán)隊(duì)文化。

        (三)完善整合機(jī)制,打破協(xié)同困境

        重組國企的文化融合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程,其中母公司、子公司、管理層以及基層員工等多元主體均發(fā)揮著某種促進(jìn)或掣肘作用,這既受宏觀層面制度環(huán)境的制約,也受微觀層面不同參與主體的行動(dòng)邏輯的影響。值得注意的是,重組國企的文化融合并非母公司與子公司之間的簡單拼接,而是制度和理念的有機(jī)統(tǒng)合、共性和個(gè)性的有序銜接,所以,文化融合的實(shí)現(xiàn),離不開有效的整合機(jī)制以及良好的內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略關(guān)系、組織之間的發(fā)展關(guān)系、參與主體的利益關(guān)系。因此,國企應(yīng)該提升戰(zhàn)略意識(shí)、憂患意識(shí),協(xié)調(diào)和整合各方的差異化目標(biāo)預(yù)期,形成步調(diào)統(tǒng)一的推動(dòng)合力。首先應(yīng)從政策安排和制度設(shè)計(jì)著手,如考核分配、干部任用、資源配置等方面,重構(gòu)系統(tǒng)合理的制度文化;其次注重對(duì)組織的整合,不僅要實(shí)現(xiàn)母子公司之間以及各層級(jí)部門之間的縱向整合,還要實(shí)現(xiàn)子公司之間、部門之間的橫向整合,打破協(xié)同困境,促進(jìn)文化的有效整合以及組織的協(xié)調(diào)運(yùn)行。

        (四)完善保障機(jī)制,促進(jìn)長效運(yùn)行

        在重組國企的文化融合過程中,保障機(jī)制的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是確保多元主體能夠切實(shí)享受人力、物力、財(cái)力等一系列資源保障;二是不斷完善文化融合的頂層制度框架建構(gòu),為文化融合提供實(shí)踐和制度的雙重支撐。國企具備市場機(jī)制下追逐利潤最大化的經(jīng)濟(jì)屬性以及政治機(jī)制下滿足國家戰(zhàn)略定位、黨建宣傳的責(zé)任屬性。因此,國企要實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置,就要充分發(fā)掘組織及多元主體的自覺性,實(shí)現(xiàn)內(nèi)外動(dòng)力的耦合,重視對(duì)自下而上的反饋機(jī)制與動(dòng)力機(jī)制的完善。此外,重組國企的文化融合是不斷趨于制度化的有序發(fā)展、實(shí)現(xiàn)文化建設(shè)的過程。它有助于提高相關(guān)配套制度的完善程度以及相關(guān)部門對(duì)制度的執(zhí)行力度。一方面,它為多元主體指明發(fā)展方向;另一方面,也為規(guī)范多元主體的組織行為提供有效依據(jù)。因此,國企應(yīng)依托制度的落實(shí),夯實(shí)物質(zhì)層,統(tǒng)一行為層,整合理念層,進(jìn)而逐步建構(gòu)共識(shí),保障文化融合的長效性,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的建設(shè)。

        五、結(jié)語

        本文通過對(duì)戰(zhàn)略性重組中A、B集團(tuán)的個(gè)案研究,描述和總結(jié)了A集團(tuán)文化融合的困境,提出并明晰動(dòng)力機(jī)制,構(gòu)建統(tǒng)一合力,完善激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力,理順整合機(jī)制,打破協(xié)同困境,完善保障機(jī)制,促進(jìn)長效運(yùn)行等建議,以期促進(jìn)國企戰(zhàn)略性重組中的文化融合。這四個(gè)機(jī)制既相互獨(dú)立也相互聯(lián)系,國企在文化融合及文化建設(shè)過程中,應(yīng)當(dāng)合理地運(yùn)用這四個(gè)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)組織的良性運(yùn)行和協(xié)調(diào)發(fā)展。

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