胡國(guó)幫

（中國(guó)巨石股份有限公司，浙江 桐鄉(xiāng) 314500）

一、前言

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展促進(jìn)了我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)逐漸接軌，跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。從跨國(guó)企業(yè)角度來講，快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。在國(guó)際化背景下，為了方便國(guó)家的外匯管理和資金管理，相關(guān)部門發(fā)布了一系列管理經(jīng)營(yíng)政策。全面預(yù)算管理主要指企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，采用一系列預(yù)算方法和手段調(diào)配企業(yè)擁有的各類資源，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的經(jīng)營(yíng)狀況和采購(gòu)情況作出具體規(guī)劃，包括事前監(jiān)督、事中控制以及事后協(xié)調(diào)與分析。預(yù)算管理通常涉及三方面的內(nèi)容，包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

二、企業(yè)集團(tuán)國(guó)際化概況

企業(yè)“走出去”整體情況。根據(jù)秦朔老師對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”情況的總結(jié)，中資企業(yè)全球化大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。在1.0階段，中國(guó)企業(yè)實(shí)際是“被全球化”，外資通過資本、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、訂單等方式，把中國(guó)企業(yè)納入其全球分工，中國(guó)企業(yè)承擔(dān)加工制造工作，將產(chǎn)品銷到海外。在2.0階段，中國(guó)企業(yè)開始主動(dòng)“走出去”，例如貼近跨國(guó)公司，就近提供配套、開展國(guó)際并購(gòu)、開拓海外市場(chǎng)、在海外建設(shè)組裝廠，以規(guī)避反傾銷、反補(bǔ)貼的高額關(guān)稅等。在3.0階段，中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)是建立全球化架構(gòu)，打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性的新價(jià)值鏈，既是對(duì)沖各種單邊主義的影響，又是為了使全球資源為我所用，使自身成為真正的全球化企業(yè)。

筆者所在的公司，基本上能對(duì)應(yīng)這三個(gè)階段，即先做外貿(mào)產(chǎn)品出口，再引進(jìn)外資辦合資企業(yè)，最后是對(duì)外投資。按照“先建市場(chǎng)，后建工廠”的理念，先后在埃及、美國(guó)投資建廠，利用埃及周邊、美國(guó)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，不僅輸出了資本和技術(shù)，也輸出了管理和文化。全面預(yù)算作為管理輸出的一部分，在保障全球化戰(zhàn)略落地、充分利用海外資源、控制海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)海外公司降本增效等方面，發(fā)揮了重要作用。

三、預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程中發(fā)揮的價(jià)值

（一）能夠保障國(guó)際化戰(zhàn)略落地

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。全面預(yù)算不僅明確了企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，還明確了各個(gè)子公司的具體工作目標(biāo)和努力方向。企業(yè)根據(jù)國(guó)際發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)國(guó)際化發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）能夠高效利用全球資源

通過預(yù)算編制協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源達(dá)到最優(yōu)配置；通過預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)?！白叱鋈ァ敝匈Y企業(yè)在海外的子公司，有的靠近市場(chǎng)，有的靠近原料產(chǎn)地，有的則利用當(dāng)?shù)氐哪茉春偷V藏，同時(shí)各地的稅收政策、融資成本、勞動(dòng)者素質(zhì)和人工成本、文化和宗教信仰也不一樣。在編制年度預(yù)算的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層可以站在全球視角配置資源，通盤考慮市場(chǎng)需求和生產(chǎn)要素，以價(jià)值最大化為目標(biāo)，重新謀劃下一年的全球布局，以充分利用全球資源，推動(dòng)“走出去”中資企業(yè)成為新興的跨國(guó)公司。

（三）能夠有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

源于預(yù)，落于算，用于管。全面預(yù)算能夠?qū)ζ髽I(yè)整體規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行一系列的量化，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃定量、執(zhí)行有控、管理加強(qiáng)、監(jiān)管到位的一種企業(yè)管理工具。對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)，一般都是采用自上向下、自下而上、上下結(jié)合的動(dòng)態(tài)編制方法，故預(yù)算編制的過程也是信息傳遞的過程。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。尤其對(duì)于境外的子公司來說，經(jīng)營(yíng)信息和指令要求的上傳下達(dá)遠(yuǎn)不如境內(nèi)的子公司，故在預(yù)算編制環(huán)節(jié)更容易暴露海外子公司的經(jīng)營(yíng)問題，便于境內(nèi)的總部及時(shí)采取相關(guān)措施。在預(yù)算執(zhí)行過程中，定期查看計(jì)劃與實(shí)際業(yè)務(wù)差異并及時(shí)調(diào)整與分析，有助于風(fēng)險(xiǎn)控制。

（四）能夠促進(jìn)海外降本增效

預(yù)算是對(duì)目標(biāo)、對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)進(jìn)行拆解，也是企業(yè)提升整體經(jīng)營(yíng)管理水平的有效抓手。通過編制預(yù)算，企業(yè)能為未來的經(jīng)營(yíng)確定準(zhǔn)則，能擁有準(zhǔn)確控制運(yùn)營(yíng)效率的計(jì)劃。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的全過程。預(yù)算是經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵工具，主要解決公司的資源配置問題，有效整合、利用資源，能夠?qū)崿F(xiàn)海外子公司和集團(tuán)的降本增效。此外，預(yù)算能有效幫助企業(yè)合理分析投資成本，通過項(xiàng)目預(yù)算將項(xiàng)目的預(yù)期投入成本予以量化，基于科學(xué)理性、邏輯判斷和經(jīng)驗(yàn)常識(shí)的積累分析投資項(xiàng)目的成本，并在成本預(yù)算過程之前完成項(xiàng)目制定和成本估算。在成本預(yù)算過程中，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行成本估算，便于在以后的過程中衡量項(xiàng)目的變更情況，因此預(yù)算能夠有效幫助企業(yè)分析投資可行性。

四、企業(yè)集團(tuán)向海外輸出預(yù)算管理模式的主要困難

（一）復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)造成信息化水平較低

國(guó)際化背景下，企業(yè)集團(tuán)首先需要解決的問題是如何有效管控各個(gè)區(qū)域的子公司。多數(shù)跨國(guó)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)變化較為遲鈍，市場(chǎng)迅速變化時(shí)，整體財(cái)務(wù)管理就會(huì)呈滯后狀態(tài)，多數(shù)跨國(guó)制造企業(yè)仍依賴Excel手工進(jìn)行預(yù)算分配和預(yù)算收集，不但降低了企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率，而且在此過程中的信息缺失也降低了信息整體質(zhì)量，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理的信息化水平較低。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)硬件設(shè)施與實(shí)際發(fā)展情況，再結(jié)合當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)背景，科學(xué)制定國(guó)際文化背景下的資金管理戰(zhàn)略，依據(jù)我國(guó)基本國(guó)情和外匯管制的各個(gè)因素進(jìn)行有效分析，科學(xué)制定企業(yè)的組織架構(gòu)情況，提高預(yù)算管理效率。以資金預(yù)算管理為例，在信息化水平較低的背景下，我國(guó)外匯政策對(duì)資金管理較為嚴(yán)格，造成資金回籠效率低下。對(duì)于一些大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部需要做好資金統(tǒng)籌安排工作，而今外資公司的業(yè)務(wù)也需要企業(yè)的資金才能夠順利推進(jìn)。然而，我國(guó)在人民幣的自由兌換政策未能全面有效實(shí)施資本運(yùn)作前，資金調(diào)度需要在相關(guān)部門的監(jiān)管下進(jìn)行，給企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算管理工作帶來一定影響。

（二）預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)管，未能做到科學(xué)管理預(yù)算

在預(yù)算管理的前期需要進(jìn)行合理的預(yù)算編制，這直接決定后期的預(yù)算執(zhí)行效果和預(yù)算考核的公平性。企業(yè)集團(tuán)總體規(guī)劃目標(biāo)與子公司的規(guī)劃目標(biāo)不同，如果站在集團(tuán)角度進(jìn)行預(yù)算管理，很可能造成目標(biāo)過高，導(dǎo)致預(yù)算編制的科學(xué)合理性不足，不能助力子公司的預(yù)算管理對(duì)子公司的發(fā)展進(jìn)行有效指導(dǎo)，嚴(yán)重削弱了全面預(yù)算管理的積極性，甚至?xí)?duì)企業(yè)的資源利用效率帶來較大的負(fù)面影響。

以銷售預(yù)算為例。在編制預(yù)算時(shí)，如果未能對(duì)國(guó)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理評(píng)估，對(duì)于未來市場(chǎng)的發(fā)展前景過于樂觀，制定的銷售目標(biāo)過大，無法全面實(shí)施，新增項(xiàng)目不能形成有效且長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的銷售節(jié)奏，造成銷售政策的轉(zhuǎn)變，嚴(yán)重影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)性。有些子公司為了贏得較大的市場(chǎng)空間，加強(qiáng)了產(chǎn)品推廣和宣傳，導(dǎo)致子公司為了贏得客戶的合作機(jī)會(huì)，投入了大量的銷售費(fèi)用，造成費(fèi)用支出過多，費(fèi)用投入期與效益回收期不對(duì)稱。在這種情況下，子公司難以與客戶建立良好的合作關(guān)系，造成后期的發(fā)展停滯不前，很可能導(dǎo)致費(fèi)用投入失效。

五、企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中提升預(yù)算管理水平的思考

（一）以智慧財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，推動(dòng)預(yù)算管理信息化

在當(dāng)前形勢(shì)下，國(guó)際化背景和數(shù)字化經(jīng)濟(jì)聯(lián)系越來越密切，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)在預(yù)算管理過程中的作用日益凸顯。為了有效提高企業(yè)預(yù)算管理水平，必須推動(dòng)集團(tuán)預(yù)算管理信息化發(fā)展，通過建立相應(yīng)的信息化系統(tǒng)，提高預(yù)算管理水平，可以從公司的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展性質(zhì)和業(yè)務(wù)流程出發(fā)，與相應(yīng)的軟件公司合作，與技術(shù)工作人員溝通，制定適合企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算管理體系，對(duì)預(yù)算管理模式進(jìn)行升級(jí)，確保預(yù)算管理的監(jiān)測(cè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理的全方位監(jiān)控，有效增強(qiáng)預(yù)算報(bào)表的科學(xué)性。

引入智能化工具，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化操作。以“SAP+”模式為基礎(chǔ)，開展預(yù)算信息化系統(tǒng)建設(shè)，將全面預(yù)算管理流程嵌入系統(tǒng)，通過預(yù)算信息化實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)分解、預(yù)算指標(biāo)編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算年中調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算考核管理的閉環(huán)管控。企業(yè)集團(tuán)通過建設(shè)編制多版本管理體系，并按照層級(jí)調(diào)整；通過內(nèi)置建模，實(shí)現(xiàn)編制環(huán)節(jié)和匯總環(huán)節(jié)的多假設(shè)條件測(cè)算，增強(qiáng)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，考慮數(shù)據(jù)導(dǎo)入接口和RAP機(jī)器人應(yīng)用場(chǎng)景，盡可能實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化操作和自動(dòng)化操作，提高預(yù)算編制效率。實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息系統(tǒng)與SAP、每刻、保融、OA等系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)交互，建立集成高效的信息系統(tǒng)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以預(yù)算管理流程為驅(qū)動(dòng)，統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)體系、編制表格體系、預(yù)算編制方法、預(yù)算假設(shè)、成本定額標(biāo)準(zhǔn)，建立事前有計(jì)劃、事中可控制、事后能追溯的管理模式。

（二）以精準(zhǔn)管控為指引，推動(dòng)預(yù)算管理精細(xì)化

以精準(zhǔn)管控為戰(zhàn)略指引，細(xì)化預(yù)算管理顆粒度，對(duì)各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行拆分，對(duì)各單位的預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行窮舉，打破原有的層次架構(gòu)和組織體系，按照管理需要和管控方式進(jìn)行重組，實(shí)行預(yù)算精細(xì)化管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的精準(zhǔn)管控。可以將集團(tuán)分成一個(gè)個(gè)團(tuán)體，通過獨(dú)立核算的方式加以運(yùn)作，同時(shí)在子公司不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的經(jīng)營(yíng)人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與預(yù)算管理。在進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核時(shí)，以子公司自主經(jīng)營(yíng)為前提，子公司獨(dú)立核算，但是子公司的負(fù)責(zé)人需要具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)知識(shí)。以銷售子公司為例，將銷售負(fù)責(zé)人以及相關(guān)工作人員的銷售回款作為主要考核依據(jù)，以最終端的銷售數(shù)據(jù)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)子公司的總負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，并建全公司的利潤(rùn)門檻機(jī)制，對(duì)于能夠自主創(chuàng)造利潤(rùn)的公司不再發(fā)放相應(yīng)的銷售提成，但是對(duì)于銷售總量未達(dá)標(biāo)的部門，不再發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金且執(zhí)行相應(yīng)的懲戒制度，確保預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化和科學(xué)化，增強(qiáng)預(yù)算管理的有效性和員工執(zhí)行預(yù)算的主動(dòng)性。

此外，要加強(qiáng)預(yù)算的費(fèi)用控制，對(duì)不同區(qū)域、不同項(xiàng)目和不同渠道的子公司進(jìn)行有效管控，確定集團(tuán)的重點(diǎn)投放區(qū)域，對(duì)不同項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用分解。在預(yù)算實(shí)施后，對(duì)于該項(xiàng)目或該子公司的費(fèi)用額度進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，做到投入產(chǎn)出成正比，同時(shí)要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行閉環(huán)管理，在費(fèi)用突出時(shí)要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，對(duì)于具有正面效應(yīng)的項(xiàng)目，可以重點(diǎn)考慮投放，而對(duì)于負(fù)面效應(yīng)的項(xiàng)目要及時(shí)作出相應(yīng)的決策，對(duì)項(xiàng)目發(fā)展的全過程進(jìn)行監(jiān)控。

（三）以管理創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)預(yù)算管理科學(xué)化

企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，要確保預(yù)算管理的科學(xué)化，以財(cái)務(wù)增值和風(fēng)險(xiǎn)防控為導(dǎo)向，強(qiáng)化全面預(yù)算在提升戰(zhàn)略管理能力、高效使用企業(yè)資源、收入提升及成本節(jié)約、有效的監(jiān)控與考核等方面的推動(dòng)作用。通過全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、分析，發(fā)現(xiàn)和梳理企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的各項(xiàng)問題，召開專題討論會(huì)，集思廣益，激發(fā)創(chuàng)新思維，以流程再造、制度重塑等方式開展管理創(chuàng)新，并將解決方案落實(shí)到日常預(yù)算管控和下一年預(yù)算編制中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理改進(jìn)的PDCA循環(huán)，完善全面預(yù)算管理體系，以不斷創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)預(yù)算管理改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算持續(xù)科學(xué)化。

國(guó)際化背景下，集團(tuán)要加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷，為落實(shí)集團(tuán)的具體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定可行性的預(yù)算指標(biāo)。在確保能可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，降低銷售對(duì)促銷項(xiàng)目的依存度，確保目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，同時(shí)預(yù)算管理是一個(gè)較為復(fù)雜的工程，因此必須從實(shí)際出發(fā)，學(xué)習(xí)借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，力求預(yù)算管理做到全面、科學(xué)、系統(tǒng)，使預(yù)算考核能夠反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)水平，也能夠滿足企業(yè)發(fā)展。在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)，要確保預(yù)算改造與實(shí)際契合，不斷創(chuàng)新預(yù)算管理的目標(biāo)和形式，推動(dòng)預(yù)算管理科學(xué)發(fā)展。

（四）以業(yè)財(cái)融合為抓手，推動(dòng)預(yù)算管理現(xiàn)代化

業(yè)財(cái)融合也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的重要方法之一，通過跟蹤各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，以關(guān)注預(yù)算執(zhí)行偏差為切入點(diǎn)，以業(yè)務(wù)伙伴的角色定位幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分析，將財(cái)務(wù)管理工具與經(jīng)營(yíng)管理方式結(jié)合，主動(dòng)融入業(yè)務(wù)部門，幫助業(yè)務(wù)部門控制預(yù)算，以及分析實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)所需的細(xì)化指標(biāo)，并幫助業(yè)務(wù)部門量化和跟蹤。通過參與業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的預(yù)算管控和執(zhí)行分析，逐步積累經(jīng)驗(yàn)，研究改進(jìn)方法，為科學(xué)準(zhǔn)確地編制下一年預(yù)算奠定基礎(chǔ)。通過業(yè)財(cái)融合推進(jìn)業(yè)財(cái)一體，把企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的工作目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深度結(jié)合，促使企業(yè)資源分配更加合理，績(jī)效考核體系更加科學(xué)，工作目標(biāo)與集團(tuán)的戰(zhàn)略結(jié)合更加緊密，讓預(yù)算管理成為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的重要紐帶，推動(dòng)預(yù)算管理現(xiàn)代化。

六、結(jié)語

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，在對(duì)接預(yù)算管理過程中，要做到具體問題具體分析，確保全員參與和全過程全流程的預(yù)算管理，重點(diǎn)提高預(yù)算管理的水平。尤其在國(guó)際化背景下，預(yù)算管理面臨的問題較多，必須具備精細(xì)化、科學(xué)化以及信息化的能力，盡可能規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的健康穩(wěn)定發(fā)展。