周翀凱

（上海公路橋梁（集團(tuán)）有限公司，上海 200433）

績(jī)效考核一般是通過(guò)各種定性與定量的方法對(duì)員工的實(shí)際成效到達(dá)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行綜合性評(píng)價(jià)。而激勵(lì)機(jī)制往往能更好地提高員工的自主性和創(chuàng)新性，使企業(yè)能夠獲得更好的業(yè)績(jī)，并帶來(lái)最大化的經(jīng)濟(jì)效益[1]?？?jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，能夠有效地促進(jìn)個(gè)人及企業(yè)的績(jī)效考核，從而達(dá)到企業(yè)管理的目標(biāo)。

D公司屬于國(guó)有企業(yè)，旗下的攤鋪業(yè)務(wù)板塊是道路施工方面的品牌，憑借諸多重點(diǎn)工程瀝青攤鋪業(yè)績(jī)，和在瀝青攤鋪行業(yè)內(nèi)的高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)攤鋪標(biāo)桿實(shí)力，贏得了“上海第一攤”的美譽(yù)。然而，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，近幾年來(lái)攤鋪業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)效益方面達(dá)不到考核要求，其成本管理等方面的缺點(diǎn)日益突出，原有的管理辦法面臨著改革。D公司需要解決的重點(diǎn)問(wèn)題是，通過(guò)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制如何建立全新的管理模式。

一、D公司的攤鋪業(yè)務(wù)板塊管理存在的問(wèn)題

為了充分了解攤鋪業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)考核不達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵問(wèn)題所在，D公司所屬集團(tuán)成立了專項(xiàng)調(diào)查課題組，5次召開專題會(huì)，與D公司相關(guān)人員一起深入分析攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)人員、設(shè)備、管理現(xiàn)狀、經(jīng)濟(jì)情況及市場(chǎng)環(huán)境，分析自身存在的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

1.成本分析

攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)為D單位內(nèi)部專業(yè)分包，承接的瀝青混凝土攤鋪施工任務(wù)90%以上來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部，以集團(tuán)制定的指導(dǎo)價(jià)作為合同單價(jià)，其指導(dǎo)價(jià)且自2014年起沿用至今。

通過(guò)對(duì)年度總成本，即人力成本、人工績(jī)效獎(jiǎng)金、生產(chǎn)設(shè)備折舊、行政固定資產(chǎn)折舊、其他設(shè)備支出及管理費(fèi)用進(jìn)行總結(jié)分析，并根據(jù)總成本測(cè)算瀝青混凝土攤鋪單位成本，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)過(guò)低是虧損的重要原因之一。

D公司近年來(lái)承接的瀝青攤鋪?lái)?xiàng)目大多為市重點(diǎn)項(xiàng)目，業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量要求高。為了滿足業(yè)主要求，高質(zhì)量完成攤鋪?zhàn)鳂I(yè)，加大了設(shè)備的投入和人員的配置。加上近幾年人工、機(jī)械、汽柴油成本大幅度上漲，致使攤鋪成本不斷增加。

2.績(jī)效考核

D單位所屬集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)至今已有七年，發(fā)展過(guò)程中積累了很多好的工作經(jīng)驗(yàn)，取得了很多好的工作成效，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升起到了積極的推動(dòng)作用，但攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)績(jī)效考核辦法仍有待進(jìn)一步完善。主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

（1）指標(biāo)單一。攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)目前只考慮了營(yíng)業(yè)收入、主營(yíng)利潤(rùn)的完成情況作為考核依據(jù)，其他影響因素未在考核范疇內(nèi)，這會(huì)導(dǎo)致攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)常年考核指標(biāo)過(guò)于單一；（2）不重視結(jié)果。對(duì)于攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)常年考核不達(dá)標(biāo)的情況，并沒(méi)有進(jìn)行深入的分析，對(duì)考核后續(xù)事情不了了之，沒(méi)有相應(yīng)的解決措施；（3）浮于表面，應(yīng)付檢查。管理者和員工之間缺少溝通交流，每次檢查僅僅是為了應(yīng)付上級(jí)單位，缺少交流，無(wú)法提升員工的積極性，改善績(jī)效。

3.其他原因

攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)基本上是D公司獨(dú)立出去的板塊，但并沒(méi)有完善的管理人員，僅依附于上級(jí)組織管理，造成管理混亂。而上級(jí)組織同時(shí)兼顧D公司與攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)導(dǎo)致管理壓力大，對(duì)攤鋪業(yè)務(wù)板塊的管理不能完全接手。

二、解決方案

1.建立健全績(jī)效考核

為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)廣大攤鋪?zhàn)鳂I(yè)人員的積極性，進(jìn)一步提高人均績(jī)效，有必要制定有針對(duì)性的績(jī)效考核管理辦法，對(duì)攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)進(jìn)行合理的績(jī)效考核。

KPI考核法（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法）是得到廣泛應(yīng)用并獲得認(rèn)可的考核方法。針對(duì)D公司下的攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)，將年度績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)化，明確目標(biāo)值、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核單位及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，形成KPI指標(biāo)考核體系，見(jiàn)表1。

表1 KPI考核指標(biāo)

KPI指標(biāo)考核是攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)年度工作的導(dǎo)向，但其結(jié)果與獎(jiǎng)罰并不是最終目的。D公司每年初根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行修正。經(jīng)過(guò)修正后的績(jī)效考核體系，考核指標(biāo)不再是單一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

經(jīng)過(guò)對(duì)D公司的攤鋪業(yè)務(wù)板塊管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)除內(nèi)部承接項(xiàng)目之外，對(duì)外部市場(chǎng)的開拓較少。通過(guò)建立績(jī)效考核體系，不僅能夠鼓勵(lì)作業(yè)隊(duì)在完成內(nèi)部訂單的基礎(chǔ)上發(fā)揮最大產(chǎn)能，開拓經(jīng)營(yíng)走向市場(chǎng)，培育自身市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力，還能進(jìn)一步明確各攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)的責(zé)、權(quán)、利，規(guī)范管理行為，確保高質(zhì)量、高效益的生產(chǎn)和管理。

2.建立激勵(lì)機(jī)制

（1）通過(guò)對(duì)標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，考慮成本及市場(chǎng)價(jià)因素，提高指導(dǎo)價(jià)

D公司的攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)以往采用的是企業(yè)內(nèi)部成本指導(dǎo)價(jià)，它不僅是企業(yè)自身成本價(jià)格水平，也要符合市場(chǎng)價(jià)格水平，因此，我們收集分析了上海市場(chǎng)上具有一定規(guī)模的部分企業(yè)的攤鋪價(jià)格。這些企業(yè)包括國(guó)企和民營(yíng)單位，攤鋪價(jià)格均在31.82-42元（不含稅）之間。根據(jù)總包項(xiàng)目實(shí)際，考慮到新建項(xiàng)目和大修項(xiàng)目的特性和工況、翻交對(duì)設(shè)備進(jìn)出場(chǎng)次數(shù)的影響，建議將瀝青混凝土面層機(jī)械攤鋪施工內(nèi)部成本指導(dǎo)價(jià)根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整，建立初步的激勵(lì)機(jī)制。

（2）完善薪資結(jié)構(gòu)

為保障員工薪資科學(xué)性及合理性，需要制定科學(xué)合理有效薪酬分配體系。圍繞績(jī)效考核體系，將獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)與懲罰性激勵(lì)相結(jié)合。明確收入與績(jī)效成果掛鉤，促進(jìn)全員尤其是部門領(lǐng)導(dǎo)緊緊圍繞KPI指標(biāo)、日常管理工作改善、進(jìn)步，增強(qiáng)作業(yè)隊(duì)全員參與意識(shí)，發(fā)揮工作積極主動(dòng)性。

三、實(shí)施與應(yīng)用

績(jī)效考核在考核周期內(nèi)對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果一般應(yīng)用于幫助部門或員工找到問(wèn)題，并通過(guò)一定的獎(jiǎng)罰措施、人員管理及培訓(xùn)措施，達(dá)到改善或提高整個(gè)部門績(jī)效的作用。

D公司攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)圍繞績(jī)效考核的初步實(shí)施和應(yīng)用情況如下。

以自然年為周期，對(duì)攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核。根據(jù)KPI指標(biāo)，由考核部門對(duì)攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)全體員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上落實(shí)考核結(jié)果；攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)員工接受上級(jí)的檢查，攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)長(zhǎng)為第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)分解和落實(shí)考核責(zé)任。通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)和落實(shí)責(zé)任，對(duì)攤鋪隊(duì)日常工作起到促進(jìn)改善和進(jìn)步的作用。

D公司積極開拓經(jīng)營(yíng)范圍，確保各攤鋪隊(duì)的基本工作量，同時(shí)，攤鋪隊(duì)也積極拓展二次經(jīng)營(yíng)或者其他市場(chǎng)任務(wù)的承接。攤鋪隊(duì)主要負(fù)責(zé)人薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行目標(biāo)年薪制，普通隊(duì)員采用績(jī)效工資制。超額完成部門還將對(duì)攤鋪隊(duì)的全員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于考核高分的給予更高的獎(jiǎng)勵(lì)，如此，攤鋪隊(duì)全體成員的收入與績(jī)效獎(jiǎng)金直接掛鉤。同時(shí)，根據(jù)績(jī)效考核對(duì)中高層進(jìn)行排序，對(duì)排名落后的中高層員工進(jìn)行面談、調(diào)崗等處理。由此極大地激發(fā)了攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，這主要得益于績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。

通過(guò)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，D公司的管理人員充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)，攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)全員的工作積極性和工作效率明顯提高，績(jī)效明顯提高，同時(shí)減少了管理中的推諉扯皮，降低了管理難度。

四、結(jié)語(yǔ)

本文以D公司攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)成本分析、績(jī)效考核等進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了施工成本增長(zhǎng)，內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)過(guò)低，考核制度不完善等因素導(dǎo)致攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)常年考核不達(dá)標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)有的狀況提出了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法，建立激勵(lì)機(jī)制，以期能夠解決攤鋪?zhàn)鳂I(yè)隊(duì)當(dāng)前存在的問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定以及可持續(xù)的發(fā)展。