張 蕓， 臺玉紅

(上海理工大學 管理學院， 上海 200093)

企事業(yè)單位的辦公模式因疫情防控需要發(fā)生了新變化?；ヂ?lián)網(wǎng)通信工具的全面發(fā)展為遠程辦公提供了支持，Outlook、飛書、騰訊會議等被極大地應用到企業(yè)辦公中?！艾F(xiàn)場+遠程”辦公作為一種新型的辦公模式在人們生活中越來越常見。受疫情影響，約63%的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)啟用遠程辦公模式，新增遠程辦公企業(yè)如IBM等。隨著工作環(huán)境越來越年輕化、工作時間碎片化、工作內(nèi)容靈活度提升，員工面臨的難題也越來越復雜。變化和迭代成為時代發(fā)展的特征，企業(yè)在人才發(fā)展和管理的實踐中也面臨員工價值觀和企業(yè)文化建設的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)意義上的人崗匹配更多強調(diào)以職位為導向，企業(yè)尋找合適的工作者，屬于單向的過程。而現(xiàn)代意義上的人崗匹配是指崗位要求與個人能力相匹配，公司待遇與個人期望相匹配。新員工在與組織的早期互動中，感受到能力進階的壓力與焦慮，希望獲得適應自身成長節(jié)奏的知識與技能，體現(xiàn)價值。“現(xiàn)場+遠程”辦公時代，由于工作方式的改變，新員工適應新的工作崗位變得更加艱難。遠程辦公減少通勤時間，方便快捷，但增加員工間日常工作交流的難度。信任度低、溝通不暢，從而導致組織績效停滯。個人、團隊和部門間的博弈，引起組織乃至社會的資源浪費。所有這些現(xiàn)實的挑戰(zhàn)都會給組織產(chǎn)能、競爭力、盈利和口碑帶來沉重的代價。怎樣引導新員工融入部門，接受公司文化，實現(xiàn)各盡所長、優(yōu)勢互補，提高自我效能感，是人力資源部門在新員工入職階段的終極目標。

公司治理過程中，管理者希望員工能夠積極主動，以自我為圓心，輻射周圍員工，提升個人和組織的整體效能。遠程辦公的員工適合使用目標管理法。積極主動的員工能夠自我設置具有挑戰(zhàn)性的目標并執(zhí)行，在項目過程中，他們主動了解公司的規(guī)章制度、企業(yè)文化、上下級關系，思考成功實施OKR的步驟，評估組織與自己的適配度，自檢并調(diào)整以適應組織。但現(xiàn)實中，不是所有的員工都能成功實施OKR和快速融入組織環(huán)境。HRBP作為人力資源管理三支柱之一，建立批判型思維框架，確保新員工始終集中精力在可衡量的進步上。人力資源三支柱對快速擴張型組織以及轉(zhuǎn)型組織產(chǎn)生了深遠的影響。人是社會關系的總和。無論多么復雜的環(huán)境，堅持以始為終，從績效管理出發(fā)，提高員工感知力，喚醒員工自我提升的潛能，使得組織成員合作更加順利、組織更具凝聚力、組織成就更加卓越。

作為企業(yè)的新鮮血液和人力資源后備軍，新員工需要適應遠程辦公模式，并在有限的時間內(nèi)了解企業(yè)文化、提升工作績效，節(jié)省企業(yè)成本，創(chuàng)造效益。如何才能幫助員工發(fā)展，支持企業(yè)戰(zhàn)略方向的人才發(fā)展？人崗匹配、主動社會化中的哪些維度會導致新員工工作績效提升？這些維度對提升新員工工作績效的影響程度如何？中等工作績效員工怎樣轉(zhuǎn)變才能成為高工作績效員工？這些是本文研究的主要問題。

1 理論基礎與研究假設

1.1 人崗匹配與工作績效

基于人-環(huán)境匹配理論，新員工進入組織，逐漸融入組織的核心價值觀，組建人際關系，最終達到一種穩(wěn)定的狀態(tài)。早期，人崗匹配與員工績效關系研究，其主要目的是挑選合適的人，即預測一個人是否勝任某個工作崗位并完成特定的工作績效。張宗賀和劉幫成[1]認為，在公共部門，人-職位匹配對員工績效存在顯著正向影響。Motowildo等[2]指出當組織與員工的一致性較高，員工所表現(xiàn)出的工作績效會得到顯著的提升。傅飛強和彭劍鋒[3]指出隨著入職時間的改變，人崗匹配度不同的員工對工作績效產(chǎn)生的影響是不同的，完全匹配的員工與基本匹配員工工作績效明顯優(yōu)于不匹配的員工。付金林和高虹[4]以某高新信息技術企業(yè)15年績效考評結(jié)果為研究對象，發(fā)現(xiàn)人崗匹配度對工作績效有顯著正向影響。盡管對人崗匹配與新員工工作績效的關系取得一致的結(jié)論，但關于“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下新員工績效的研究較少。綜上，提出以下假設。

H1：“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下，人崗匹配與新員工工作績效存在顯著正相關關系。

H1a：“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下，崗位要求-個人能力匹配與新員工工作績效存在顯著正相關關系。

H1b：“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下，公司待遇-個人期望匹配與新員工工作績效存在顯著正相關關系。

1.2 主動社會化與工作績效

員工-組織互動一直是組織行為學研究關注的重點。宋靖等[5]認為在上下級匹配的條件下，主動性人格的員工具有更高的績效。人-環(huán)境匹配理論認為，員工與領導在目標、人格特征、工作思維方面的一致性程度影響組織任務的達成。喻曉和李超平[6]指出，國內(nèi)競爭環(huán)境下，新員工主動社會化程度越高，工作投入越多。楊文圣等[7]調(diào)查有關組織公民行為，發(fā)現(xiàn)主動社會化行為對員工任務績效產(chǎn)生正向預測作用。

這里探討個體層面的員工績效，主要是指員工個體在工作過程中所有與組織目標實現(xiàn)有關的行為與結(jié)果的總和。梳理國內(nèi)外關于工作績效的研究可以總結(jié)為以下兩個方面：

1)有關企業(yè)文化的工作績效。這類研究多以任務績效定義工作績效，即員工完成崗位工作任務，履行工作職能的行為。王曉棟[8]和董林萍等[9]認為，在跨文化背景下，員工文化智力與任務績效呈顯著正相關關系。林肇宏等[10]認為外派員工的文化適應性對工作績效有顯著的正向作用。

2)有關上下級關系的工作績效。研究者多研究工作績效正向影響，關注領導對于組織效能起到的積極作用。Peccei[11]和Heffernan[12]認為，領導者通過高績效人力資源管理可以使員工形成積極工作體驗，從而實現(xiàn)改善福利和提升績效的雙重目標；張文勤等[13]將績效定義為員工感知到的工作資源；而最近的研究開始關注組織中負向領導行為與組織結(jié)果的關系。目前知網(wǎng)引用量靠前的是辱虐管理。沈伊默等[14]和馬吟秋等[15]認為，組織中員工職業(yè)倦怠和消極怠工等問題的產(chǎn)生都是由個體資源投入-產(chǎn)出的不平衡引起的，即員工工作是一個資源損耗的過程，而如果得不到相應的資源支持就會造成員工感知的資源失衡，這種資源剝奪感會造成員工消極應對工作。李育輝等[16]認為，領導的辱虐管理對于員工工作績效有顯著的負向作用。根據(jù)前人的研究和時代發(fā)展需要，將主動社會化分為文化、工作、反饋、上下級關系4個維度。

因此，提出以下假設。

H2：“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下，主動社會化與新員工工作績效存在顯著正相關關系。

1.3 主動社會化的中介作用

主動社會化是人力資源學科研究社會化理論的重點。Thompson[17]發(fā)現(xiàn)主動性人格能否使個人和組織從中受益，取決于員工是否能夠通過有效的主動社會化行為促進自己的社會化過程，使自己的主動性傾向轉(zhuǎn)化為有益于組織發(fā)展目標的意愿和績效表現(xiàn)。本研究的目的是挖掘人崗匹配是如何影響工作績效的。在已有的主動社會化研究中，徐向龍等[18]認為，主動社會化在組織社會化和新員工個人-組織匹配的影響關系中起中介作用。

因此，提出以下假設。

H3：“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下，主動社會化在人崗匹配和新員工工作績效之間起中介作用。

2 研究方法

2.1 研究對象

采用問卷法，包括人崗匹配、主動社會化、工作績效以及人口學變量。發(fā)放問卷222份，回收222份，其中答卷者為新員工的184份。在剔除有明顯邏輯錯誤的問卷后，最終得到178份有效問卷。新員工中本科及以下學歷88人，未婚男性32人，未婚女性27人，已婚男性23人，已婚女性6人；碩士52人，未婚男性20人，未婚女性13人，已婚男性11人，已婚女性8人；博士37人，未婚男性15人，未婚女性10人，已婚男性10人，已婚女性2人；博士及以上1人，為已婚男性。

2.2 量表測量

1)人崗匹配：對Sake 等編制的人-崗匹配量表進行調(diào)整與修改，共包括4道題，分為崗位要求-個人能力匹配和公司待遇-個人期望匹配2個維度。根據(jù)信度分析結(jié)果，對上述題項進行調(diào)整，得到克隆巴赫系數(shù)為0.58。

2)主動社會化：主要包括文化、工作、反饋、上下級關系4個維度，量表采用李克特5級評分。根據(jù)科隆巴赫系數(shù)進行調(diào)整，最終得到的系數(shù)為0.61。

3)工作績效：主要分為任務績效、創(chuàng)新績效和學習績效3個維度，同樣采用李克特5級評分，每個維度2個題項，得到科隆巴赫系數(shù)為0.69。

4)控制變量：選擇性別、婚姻、年齡、學歷等人口統(tǒng)計學變量作為控制變量。此外，本研究中的樣本員工分別從事不同崗位的工作?？紤]到崗位工作性質(zhì)的不同可能對員工績效造成的潛在影響，還通過創(chuàng)建薪資水平即“你認為自己的薪酬在同行業(yè)中水平如何？”這一變量將崗位類型予以控制。

上述主要變量及題項α系數(shù)見表1。

表1 克隆巴赫系數(shù)

3 實證研究結(jié)果

3.1 相關性分析

使用SPSS22.0軟件進行相關性分析，結(jié)果見表2。可以看出，人崗匹配與工作績效呈正相關，相關系數(shù)為0.58，主動社會化與工作績效呈正相關，相關系數(shù)為0.641。同時，假設H1、H1a、H1b、H2成立。

3.2 回歸分析

3.2.1 人崗匹配、主動社會化及工作績效

建立不同因子的5種模型，模型1以性別、婚姻、年齡、學歷、薪資等控制變量作為自變量，模型2和模型4分別在模型1和模型3的基礎上增加人崗匹配，模型5在模型4的基礎上增加主動社會化，結(jié)果見表3。性別、婚姻、年齡、學歷這4個控制變量對主動社會化及工作績效的影響均不顯著。從自變量的影響來看，人-崗匹配對新員工主動社會化有顯著的正向預測作用(P<0.01，R2=0.5)，同時人-崗匹配對新員工工作績效也有顯著的正向預測作用(P<0.01，R2=0.7)。此外，當把主動社會化作為中介變量放入回歸方程后，發(fā)現(xiàn)主動社會化對工作績效具有顯著的正向預測作用(P<0.01，R2=0.8)，而人-崗匹配對工作績效的影響程度較低。因此認為，主動社會化在人-崗匹配與工作績效之間起到了部分中介作用。假設H3成立。

表3 回歸結(jié)果分析

由模型2可知，在“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下，控制性別、婚姻、年齡、學歷，薪資水平越高，人崗匹配程度越高，主動社會化水平越低。薪資水平高的員工，一般為高級技工和管理人員，此類員工在各自的專業(yè)領域富有大量經(jīng)驗，對于公司文化、工作、反饋及上下級關系有著良好的理解。是否此類人員存在固執(zhí)己見行為，這一點可由后來的研究者做進一步分析。

3.2.2 工作績效的Logic回歸

根據(jù)“二八”法則，將樣本中前20%的員工評定為高績效，將末尾20%的員工評定為低績效，中間的樣本為中等績效。采用主效應模型，使用SPSS做多項邏輯回歸，得到的結(jié)果見表4～表7。

檢查模型的擬合程度，根據(jù)表4，顯著性為0<0.05，模型通過檢驗。表5中皮爾遜顯著性為1，概率很大，模型對原始數(shù)據(jù)的擬合較好。得到的偽R方分別如下，考克斯-斯奈爾是0.697，內(nèi)戈爾科是0.788，麥克法登是0.551，模型對原始變量變異的解釋程度較好，模式的擬合程度較好。模型似然比檢驗中，即如表6所示，只有要求-個人匹配、待遇-期望匹配通過顯著性檢驗(P1=0<0.05，P2=0.01<0.05),這兩個影響因素對模型的貢獻顯著,下面的參數(shù)估計會著重研究這兩個變量。

表4 模型擬合信息

表5 擬合優(yōu)度

表6 似然比檢驗

想要檢測不同年齡、學歷、人崗匹配水平對績效評定的影響，運用邏輯回歸，參數(shù)估計值見表7。在“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下，年齡在20～25歲的員工，比起高水平績效，更會表現(xiàn)出中等水平績效而不是高績效(P=0.039<0.05),可能性為15%；學歷為碩士的新員工，更可能表現(xiàn)出中等水平績效，且表現(xiàn)出中等水平績效的可能性是表現(xiàn)出高水平績效的4.93倍[P=0.038，Exp(B)=4.93]。[待遇—期望匹配=7][待遇—期望匹配=8]都通過顯著性檢驗(P=0.011<0.05，P=0.074<0.05)。當新員工待遇-期望水平較高(不是最高)時，更可能表現(xiàn)出低水平績效，這種可能性是表現(xiàn)出高績效的22 600倍。

表7 參數(shù)估算值

4 結(jié)論

以“現(xiàn)場+遠程”辦公的組織情景作為研究的背景，旨在研究新員工人崗匹配、主動社會化和工作績效的內(nèi)在關系。最終研究結(jié)果證實了人崗匹配與新員工主動社會化、工作績效均存在顯著正相關關系，相比學習績效和任務績效，創(chuàng)新績效與主動社會化、人崗匹配呈強相關關系。其中，主動社會化起部分中介作用。通過多項邏輯回歸發(fā)現(xiàn)，入職一年內(nèi)的員工，當待遇-期望水平較高(不是最高)時，更容易表現(xiàn)出低水平績效而不是高水平績效。

在“現(xiàn)場+遠程”辦公模式下，公司應重視新員工人力資源和公司崗位的合理配置，當人崗匹配度高時，個體的能力與崗位的要求相匹配，他們的自我成就感較高，不斷地提高工作效率，甚至會主動完成職責外的任務，提高周邊績效。企業(yè)確定勞動者薪資待遇前，充分了解對方意愿，商討薪資。制定符合勞動者意愿的薪資有利于提高新員工工作績效，激發(fā)他們的積極性和主動性，增強企業(yè)凝聚力，進而降低離職率，減少新員工入職焦慮。研究中發(fā)現(xiàn)新員工在待遇-期望滿意度稍遜一籌時，績效變低。雇傭勞動者的過程中，企業(yè)不要刻意壓低勞動價格，該類行為會引發(fā)勞動者抗拒心理，從而降低績效水平，不利于企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

除此之外，年齡在20～25歲的員工工作經(jīng)驗較少，更加偏向于中等績效而不是高績效水平。對此，人力資源部門可考慮安排技術培訓，使用老帶新等方式，使年輕員工盡快適應職場環(huán)境，了解職場規(guī)則，更好更快地走上職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)應通過各種入職培訓、團隊活動等幫助新員工盡快融入工作崗位和組織環(huán)境，提升新員工的主動社會化水平，使得其能更快更好地適應新環(huán)境，順利完成本職工作，在提升工作績效的同時，增強企業(yè)活力。