張 燕 內(nèi)蒙古神東天隆集團股份有限公司

一、前言

作為企業(yè)管理的重要組成成分，企業(yè)績效管理關(guān)系到了企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，績效管理通過科學(xué)規(guī)范的計量方式對企業(yè)的投入產(chǎn)出情況進行判斷，進而對績效進行管理和評價，確定績效指標。在企業(yè)經(jīng)營過程找那個，為提升經(jīng)濟效益，企業(yè)需要優(yōu)化績效管理流程，構(gòu)建與當前社會發(fā)展相適應(yīng)的組織績效管理體系，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯暮侠泶_定，以促進企業(yè)的持續(xù)性進步為最優(yōu)。

二、以經(jīng)濟效益為中心的組織績效管理不足之處

以經(jīng)濟效益為中心的組織績效經(jīng)過長期實踐已經(jīng)形成了獨特的發(fā)展狀態(tài)，當前企業(yè)績效呈現(xiàn)以下特征：

(一)以經(jīng)濟效益為中心的組織績效設(shè)計要求

企業(yè)的組織績效管理者應(yīng)當站在自己的發(fā)展角度，堅持有利的管控目標，按照企業(yè)的發(fā)展實際情況設(shè)定出合理的考核標準以及考核原則，針對企業(yè)的不同時期、不同業(yè)務(wù)需求做好分類。一般來說，組織績效考核考核中要對其經(jīng)濟效益、資金占用、現(xiàn)金流量等多個維度進行分析。在組織績效考核考核的設(shè)計方面，首先還是需要企業(yè)能夠以企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀為核心，設(shè)定一定的績效指標和評價制度。當然這一點可以通過與合作企業(yè)的交流來獲得更多的資源，也可以積極學(xué)習(xí)國內(nèi)同行業(yè)先進企業(yè)的組織績效考核制度與規(guī)范設(shè)計。其次在建立相應(yīng)的組織績效考核指標庫的過程中，企業(yè)應(yīng)該要嚴格以上述四個維度為出發(fā)點，將企業(yè)的經(jīng)營工作、生產(chǎn)工作、宣傳工作等不同項目與上述四個維度聯(lián)系起來，對于不同類型的工作進行設(shè)計，確保在指標上的明確。就目前來看，很多企業(yè)都只是簡單的套用組織績效考核模板，在考核指標、考核制度、考核評估等過程都缺乏對自身實際情況的判斷，這反倒會導(dǎo)致企業(yè)的反向管理，影響到企業(yè)日常工作的效率。

(二)以經(jīng)濟效益為中心組織績效考核機構(gòu)設(shè)定

組織績效考核機構(gòu)分為三級，即為決定層、管理層和執(zhí)行層。決策層是企業(yè)的高層實際決策者，主要負責最高層次的季度和年度考核指標的設(shè)定、修正。管理層則是由財務(wù)部與運營部牽頭，組織各級職能管理部門確定本部門的最主要的關(guān)聯(lián)指標設(shè)計，是各級組織績效管理者與下級考核者之間的重要連接橋梁。執(zhí)行層則是一線工作者。就目前來看，很多企業(yè)都還沒有充分建立起自己的主要績效考核組織機構(gòu)，其組織績效考核工作大多都還是以HR 或者是企業(yè)制定某領(lǐng)導(dǎo)小組來完成，這就導(dǎo)致在組織績效考核工作過程中考官的專業(yè)素養(yǎng)不足，在考核過程存在過于主觀的情況，影響到職工們的績效結(jié)果，看不到員工們的優(yōu)秀面，最終就影響到了員工們的工作積極性，甚至?xí)捎谌瞬懦鲎?、短缺的問題而面臨競爭力和勞動力不足的情況。另外，雖然有一些企業(yè)特別成立了組織績效考核工作組或者辦公室，但是卻沒有為此招收特別的人才，也沒有對現(xiàn)有人員進行培養(yǎng)和優(yōu)化，在工作上也因為缺乏制度和專業(yè)素養(yǎng)而效率不高，導(dǎo)致了心有余而力不足的情況出現(xiàn)[1]。

(三)以經(jīng)濟效益為中心組織績效目標設(shè)定

組織績效的指標在設(shè)定之后，要在組織層中慢慢的落實下去，做好不同工作的內(nèi)容細化，確保各項工作能夠一一落實下去，確保各項工作在完成之后將工作依次向下灌輸，使得所有工作在完成之后要做好相對應(yīng)的考核與評價工作，確保流程在實際的操作運行之后具有較強的公開性和透明性，定期做好評價工作。對于組織績效考核工作，其指標和權(quán)重可按照相關(guān)規(guī)定進行年度調(diào)整，以保障績效考核工作以及結(jié)果的公正性以及合理性，避免一些不必要的意外事故發(fā)生，避免其對企業(yè)考核結(jié)果造成重大不利影響。也就是說，為了能夠保證組織績效考核的公平公正性，企業(yè)必須要在年初設(shè)立好績效指標，并對前一年的組織績效考核制度進行微調(diào)，甚至在一些特殊的年份和事件后要大幅度改進制度措施，加強組織績效考核的公平公正和透明化。而就現(xiàn)階段而言，很多企業(yè)在組織績效考核工作中過于隨意，沒有明確規(guī)定組織績效考核的流程，缺乏標準化、規(guī)范化的組織績效考核制度，而在調(diào)節(jié)機制上也存在隨意性過大的問題，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一旦產(chǎn)生調(diào)整念頭就直接針對組織績效考核制度進行了調(diào)整，卻沒有經(jīng)過董事會的討論，這種權(quán)力的濫用造成的惡果不僅會影響到組織績效考核的結(jié)果，還會影響到企業(yè)的整體發(fā)展。

(四)以經(jīng)濟效益為中心組織績效評價

為了保證組織績效考核結(jié)果的有效性，需要根據(jù)實際情況做好分類評價以及經(jīng)營活動分析，設(shè)置有效的分值，確保預(yù)算工作開展的合理性。

(五)以經(jīng)濟效益為中心組織績效考核信息化

組織績效考核管理模塊要以財務(wù)信息管理平臺作為基礎(chǔ)框架結(jié)構(gòu)，將組織績效考核指標設(shè)定、指標考核流程以及績效管理等有機結(jié)合、不斷將其直接固化到信息系統(tǒng)中，提高了工作效率，降低機會成本支出。

三、以經(jīng)濟效益為中心的組織績效優(yōu)化措施

當前企業(yè)績效直接關(guān)系到了企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此，當前對組織績效進行優(yōu)化，關(guān)系到了企業(yè)的長遠發(fā)展，以下筆者將針對以經(jīng)濟效益為中心的組織績效優(yōu)化措施進行分析：

(一)構(gòu)建多層次的組織績效管理體系

在組織績效考核工作中，需要以經(jīng)濟效益為中心，構(gòu)建明確的“決策層+管理層+執(zhí)行層”一體化的組織績效管控工作，確保集團組織績效考核工作的有效落實好，以決策層作為管理者，管理層作為制定者，執(zhí)行層作為執(zhí)行者。當然，企業(yè)還是需要根據(jù)自身的部門設(shè)置來進行分層管理，企業(yè)可以以三級績效管理體系為核心，加強其他部門的配合，完善組織架構(gòu)，建立起一個以績效為核心的工作氛圍。企業(yè)在完善組織架構(gòu)的過程中也需要提高對績效管理的宣傳，并且對三級績效管理體系的管理制度進行完善。對于職能不同的部門，企業(yè)需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)量和職能需求來安排各自的權(quán)重和目標值，并在最后整合各項指標，做好種類的劃分，在組織績效考核工作中直接反映出自身存在的問題并且根據(jù)考核的結(jié)果來對該部門和該部門的員工進行考核和獎勵。

(二)由繁變簡，創(chuàng)新“3+1”考評機制

彌補以往組織績效考核流程不固化、指標不規(guī)范等不足之處，有效構(gòu)建一體化的組織績效考核體系標準，實現(xiàn)多項數(shù)據(jù)指標的統(tǒng)一性與規(guī)范性，實現(xiàn)最優(yōu)的組織績效考核管理。企業(yè)要針對于自身的組織績效考核機制進行研究，組建起研究組。當然，企業(yè)在研究考評機制時需要制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這同時也是組織績效考核的主要導(dǎo)向。創(chuàng)新“3+1”的組織績效考核與評價機制，可將考核的周期劃分為四個，在前三個周期中實施季度考核模式，最后一個季度中實現(xiàn)單獨考核方式，最后一個季度做好年終決算工作，確保最終的評價結(jié)果的合理性和合規(guī)性。為確保最終的年度考核工作的有效執(zhí)行，要將企業(yè)各個年度和季度的績效指標進行權(quán)重賦予，確保各項考核結(jié)果的有序性與合規(guī)性。還需要注意的是，在選擇考核周期方面，企業(yè)還是需要加強對不同企業(yè)職能部門的分析，針對于不同崗位不同內(nèi)容的工作來確定組織績效考核周期。當然，對于管理層的工作來說，其制度落實和業(yè)務(wù)工作基本上都是需要長期投入才能夠取得成果。而對于基層工作來說，其工作大多都是日常性事務(wù)或者業(yè)務(wù)，在時間投入上并不大。所以企業(yè)針對管理層的組織績效考核應(yīng)該要以半年、年度考核為主要形式，而對于日常性業(yè)務(wù)工作崗位來說，其組織績效考核應(yīng)該要以季度考核為主。

(三)創(chuàng)新發(fā)展，形成獨特的五維指標體系

在組織績效考核中，可不斷形成五維指標體系，將其以平衡計分卡的方式實現(xiàn)平衡，即結(jié)果與驅(qū)動、財務(wù)與非財務(wù)等平衡，設(shè)置科學(xué)績效管理指標。通過有效的調(diào)研工作，引入績效管理工具，創(chuàng)新否決維度，落實人身安全和環(huán)保責任高的經(jīng)營宗旨，形成高效的五維指標體系。在考核內(nèi)容上要增添一些定量的經(jīng)營指標和定性的指標，保證組織績效考核體系的優(yōu)化[2]。同時企業(yè)應(yīng)該要建立起對個人的績效評價指標，從業(yè)務(wù)活動、技術(shù)行為的多個方面來加強對個人的績效分析。當然，不同部門的成員所擔負的具體職能不同，就以財務(wù)部門人員為例，財務(wù)人員是財務(wù)工作的主體，其工作重心應(yīng)該要放在提高企業(yè)財務(wù)工作效率上，這就需要從工作效率、核算精準率、企業(yè)投資整理質(zhì)量等多方面的指標來進行評價?？偟膩碚f，不同的職能部門需要使用不同的績效考評指標體系，確?？己斯ぷ鞯馁|(zhì)量。

(四)實施差異化考核工作

在組織績效考核中，可根據(jù)企業(yè)的實際運營情況將企業(yè)劃分為多個類別的企業(yè)，例如，初創(chuàng)類企業(yè)、成長類企業(yè)和成熟類企業(yè)，在不同的企業(yè)成長周期中確保對應(yīng)的考核指標設(shè)置的優(yōu)化，設(shè)置差異化的考核評價管控，依據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)標準在不同的集團內(nèi)部做好深層次定位，將所屬企業(yè)直接的劃分為競爭類企業(yè)、戰(zhàn)略增長類業(yè)務(wù)和發(fā)展支持類業(yè)務(wù)三種，確保不同類別的業(yè)務(wù)種類定位考核重點以及考核內(nèi)容不一致。而在企業(yè)績效評級中，需要充分的考慮不同企業(yè)的經(jīng)驗情況，實現(xiàn)對不同集團的有效貢獻和考核分析，根據(jù)實際的經(jīng)營情況實現(xiàn)對企業(yè)的合理分類，依據(jù)利潤總額實現(xiàn)優(yōu)化風機，及時調(diào)整各項管控系數(shù)。在完成評價和考核工作后，企業(yè)需要根據(jù)組織績效考核管理設(shè)定后續(xù)企業(yè)的發(fā)展目標，特別是對于具有豐富歷史資料的企業(yè)來說，其管理工作較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)量也保持在水平線以上，企業(yè)可以更好的通過組織績效考核結(jié)果來提升服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，并確保資源保障能夠在一線人員和保障人員中更加平衡。另外，為了達到精準管理的效果，企業(yè)需要以組織績效考核結(jié)果來建立起優(yōu)秀的技術(shù)體系，以信息化技術(shù)來對為客戶提供更好的服務(wù)，并有效的提高內(nèi)部的管理質(zhì)量和效率，擴大企業(yè)的社會影響，改善業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)行為，使得企業(yè)能夠更好的達到良性發(fā)展，獲得更好的生命力。當然，在新企業(yè)中，其歷史資料并不多，并且制度上也不夠穩(wěn)定，這就需要更加通過組織績效考核來找到現(xiàn)階段在其管理制度中的缺陷，加強差異化的考核和評價[3]。使得企業(yè)能夠朝著更好的方向發(fā)展。

(五)實現(xiàn)考評與預(yù)算、核算的有效銜接

在組織績效考核中，可根據(jù)實際情況確保組織績效考核與財務(wù)預(yù)算工作的有機結(jié)合，對總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營現(xiàn)金流入營業(yè)收入比等指標進行合理計算，確保各項工作都與財務(wù)預(yù)算工作相掛鉤，實現(xiàn)預(yù)算工作的最優(yōu)化和精確化，通過組織績效的方式直接引導(dǎo)企業(yè)做好預(yù)算的準確性確定，增強企業(yè)的綜合管理水準，實現(xiàn)組織績效管理與財務(wù)核算管理的有機結(jié)合，確保財務(wù)類指標與核算類指標的合理計算。當然，在財務(wù)管理工作上，企業(yè)必須要保障財務(wù)管理制度、激勵機制和獎懲機制能夠與組織績效考核掛鉤?；趧討B(tài)調(diào)整原則，由于組織績效考核結(jié)果存在較大的波動性，所以企業(yè)應(yīng)該要建立起研討組加強對組織績效考核的研究，對考核結(jié)果進行分析，并轉(zhuǎn)化相應(yīng)的指標[4]。上述已經(jīng)說到，通過組織績效考核可以總結(jié)企業(yè)的財務(wù)工作質(zhì)量，包括各方面指標的考核結(jié)果，所以企業(yè)應(yīng)該更加留有調(diào)整的空間。

(六)績效戰(zhàn)略目標制定的有效銜接

在組織績效考核中，可根據(jù)實際情況確保戰(zhàn)略目標導(dǎo)向的最優(yōu)化，使得企業(yè)績效管理體系被優(yōu)化，構(gòu)建多方面協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性工程，從戰(zhàn)略目標等情況出發(fā)，制定有效的績效管理體系，使其愈加注重于長期性的工作中，將績效管理引向正確的方向。員工工作目標是通過戰(zhàn)略逐層分解而來，要將企業(yè)整體目標與員工的個人目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一，達到最優(yōu)的管控效果。以負責人作為對象考核，實現(xiàn)考核結(jié)果的價值分配，提升員工滿意度。另外，將績效評價結(jié)果直接的應(yīng)用于下一階段績效改進，了解整體的績效目標設(shè)定到績效反饋的全過程內(nèi)容?？冃Ч芾眢w系的設(shè)立滿足企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營流程、資源配置等要素。所以企業(yè)在設(shè)計績效管理體系時要符合經(jīng)營狀況、發(fā)展方向等自身情況，構(gòu)建起真正符合自身發(fā)展的績效管控標準，實現(xiàn)工作的持續(xù)性進步與發(fā)展[5]。

四、結(jié)語

企業(yè)績效管理關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)的長遠發(fā)展，因此在進行以經(jīng)濟效益為中心的組織績效管理時，要以企業(yè)經(jīng)濟效益作為績效管理標準。當前企業(yè)需要分層管理，構(gòu)建集團三級績效管理體系，由繁變簡，創(chuàng)新“3+1”考評機制創(chuàng)新發(fā)展，形成獨特的五維指標體系、精準管理，實施差異化考核與評價、推動管理，實現(xiàn)考評與預(yù)算、核算的無縫連接，制定績效戰(zhàn)略目標，建立企業(yè)績效管理體系，能為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來力量。