付玉香

大連大眾聯(lián)合機(jī)電工程有限公司 遼寧大連 116000

1 建筑施工企業(yè)新生代員工的培養(yǎng)現(xiàn)狀

結(jié)合大部分建筑施工企業(yè)的實(shí)際情況來看，在新生代員工的培養(yǎng)方面，其普遍存在這樣幾方面問題：

1.1 社會(huì)價(jià)值體系存在差異

隨著越來越多的90 后、00 后擁入職場(chǎng)，新生代員工在建筑企業(yè)當(dāng)中，其思維理念、工作方式、個(gè)體選擇、價(jià)值取向和企業(yè)當(dāng)中的很多老員工、管理層及領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生了巨大的差異。

而筆者通過實(shí)際調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多00 后、90 后身上存在諸多閱歷和經(jīng)驗(yàn)上的不足，比如急功近利、缺乏全局觀等，但他們相對(duì)于企業(yè)當(dāng)中的很多前輩卻又表現(xiàn)出強(qiáng)大的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。他們不會(huì)迷信前人所生成的經(jīng)驗(yàn)、觀點(diǎn)，也不會(huì)迷信權(quán)威，他們善于利用自己的方法、自己的渠道不斷學(xué)習(xí)知識(shí)、拓展人脈，獲得成長(zhǎng)[1]。

1.2 培養(yǎng)單位主體責(zé)任殘缺

在很多建筑企業(yè)當(dāng)中，其對(duì)員工的培養(yǎng)還停留在意識(shí)層面，雖然也會(huì)產(chǎn)生一定的培訓(xùn)方案、生成一定的培訓(xùn)原則，但實(shí)際產(chǎn)生的效果十分微妙，甚至一度讓企業(yè)的培訓(xùn)體系建設(shè)停滯不前。

筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多建筑施工企業(yè)在培養(yǎng)新生代員工時(shí)，培訓(xùn)工作往往會(huì)在員工入職一段時(shí)間之后就暫告一段落，后續(xù)幾乎沒有任何的培訓(xùn)行為。倘若新生代員工的直屬負(fù)責(zé)人比較有責(zé)任感，會(huì)對(duì)這些新入職的員工進(jìn)行一個(gè)長(zhǎng)期的、相對(duì)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案的制定，但多數(shù)情況下，企業(yè)管理者會(huì)認(rèn)為此舉有些多余，員工只需要進(jìn)入企業(yè)、實(shí)際投身工作，后續(xù)的培訓(xùn)工作就可以不了了之。

1.3 培養(yǎng)方案缺乏指導(dǎo)性

建筑企業(yè)對(duì)新生代員工需要生成知道性、全方位的培養(yǎng)計(jì)劃，但是粗放型的管理模式很難達(dá)成這一效果，甚至于方案的生成嚴(yán)重的脫離企業(yè)發(fā)展實(shí)際，更沒有結(jié)合新員工的個(gè)性特征、發(fā)展優(yōu)勢(shì)，缺乏指導(dǎo)意義。特別是新生代員工從進(jìn)入企業(yè)之后，到崗前實(shí)習(xí)結(jié)束，都沒有明確的方案進(jìn)行指導(dǎo)，泛泛而談的結(jié)果就是其日后走上工作崗位，也無法在短期內(nèi)快速獨(dú)當(dāng)一面[2]。

1.4 培養(yǎng)過程缺少跟蹤

建筑企業(yè)的新生代員工所具備的真實(shí)能力必須要在實(shí)際工作中有所體現(xiàn)，但是縱觀企業(yè)所開啟的實(shí)際培訓(xùn)工作，管理層也好、組織者也罷，甚至直接負(fù)責(zé)這些員工的直系領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)其的工作能力、特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)的掌握都不夠全面——從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，此舉并不利于這些新人快速融入企業(yè)、融入崗位，投身工作。

總的來說，為了跟蹤建筑施工企業(yè)新生代員工入職以后的種種表現(xiàn)，企業(yè)需要生成必要的跟蹤管理制度和考評(píng)機(jī)制，對(duì)員工的工作能力進(jìn)行持久性的關(guān)注和分析，進(jìn)而為其實(shí)際的工作能力和成果進(jìn)行綜合性的建議。

2 基于案例，分析建筑施工企業(yè)新生代員工培養(yǎng)策略要點(diǎn)

某大型建筑集團(tuán)公司，在新生代員工的培養(yǎng)方面，生成了一套專屬的培養(yǎng)機(jī)制和流程，其從上一年度的市場(chǎng)招聘開始，直至新生代員工勞動(dòng)合同簽約完成，整個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃長(zhǎng)達(dá)三年，共分為五個(gè)階段，而且在不同的階段都有其側(cè)重點(diǎn)所在。

2.1 關(guān)注培養(yǎng)對(duì)象

案例企業(yè)所選擇的新生代員工培養(yǎng)方案以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，堅(jiān)持以及人為本、以人強(qiáng)企，通過合理的籌劃不斷為新生代員工提供人生價(jià)值和職業(yè)規(guī)劃的參考。在培養(yǎng)目標(biāo)的設(shè)置上，案例企業(yè)尤其強(qiáng)調(diào)新生代員工個(gè)人素質(zhì)、品德與整個(gè)企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，堅(jiān)持專業(yè)素養(yǎng)、綜合素質(zhì)、企業(yè)發(fā)展三者的共同進(jìn)步。

2.2 優(yōu)化考核激勵(lì)體制

過往企業(yè)內(nèi)部新生代員工的培養(yǎng)，主要是通過培訓(xùn)結(jié)束后提交的反饋來實(shí)現(xiàn)，但是這種單一的、定時(shí)和定量的反饋工作并不能及時(shí)反饋新生代員工的工作進(jìn)展情況，也不能理解其在培訓(xùn)過程中所表現(xiàn)出的問題和不足，對(duì)后續(xù)方案的整改產(chǎn)生了一定的制約和影響[3]。

案例企業(yè)所采取的培訓(xùn)方案是借助月總結(jié)、季跟蹤、年述職等形式，優(yōu)化考核激勵(lì)形式，以新生代員工的直接管理者作為第一責(zé)任人，在考核評(píng)比的過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，對(duì)其表現(xiàn)出的亮點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。同時(shí)也可以讓新生代員工在參與考核、接受考核的過程中，及時(shí)了解企業(yè)和管理者對(duì)于自身的評(píng)估和認(rèn)知，明白自身在企業(yè)發(fā)展過程中所處的位置，保障后續(xù)可以積極投身工作當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

2.3 生成持續(xù)性培養(yǎng)模式

這種培養(yǎng)模式對(duì)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)政策、輔導(dǎo)政策及員工的角色轉(zhuǎn)換提出了要求，本質(zhì)上是一種相對(duì)實(shí)踐性的人才培養(yǎng)模式。

首先，從企業(yè)前期的人才選拔、后續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)過程中的監(jiān)督跟蹤及考核評(píng)估，要始終對(duì)新生代員工保持足夠的關(guān)心和指導(dǎo)頻率；

其次，建筑企業(yè)需要從集團(tuán)總部、分公司（或子公司）、項(xiàng)目部三個(gè)層級(jí)打造多個(gè)文化活動(dòng)載體，通過技術(shù)鍛煉、實(shí)戰(zhàn)演練、文化活動(dòng)等多重形式，培養(yǎng)新生代員工的行為習(xí)慣和工作方式，并定期對(duì)其進(jìn)行合理的修正和指示[4]。

2.4 對(duì)新生代員工的心理素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)

良好的心理素質(zhì)，有助于新生代員工更好的進(jìn)行自我認(rèn)知，更好的認(rèn)同企業(yè)管理和企業(yè)文化。

首先，要通過積極正面的方式，引導(dǎo)廣大新生代員工進(jìn)行心理環(huán)境的建構(gòu)；

其次，積極鼓勵(lì)新生代員工前往項(xiàng)目一線進(jìn)行鍛煉；

再次，針對(duì)新加入企業(yè)的新生代員工，要做好入職訓(xùn)練和培訓(xùn)工作，進(jìn)而為以后的職業(yè)生涯規(guī)劃做好鋪墊，而且在條件允許的情況下，要盡可能減少心理干預(yù)；

最后，要將新生代員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，通過構(gòu)建心理契約的方式，讓廣大新生代員工能夠保持良好的心理狀態(tài)，積極投身到全新的工作當(dāng)中。

總結(jié)全文不難發(fā)現(xiàn)，建筑施工企業(yè)對(duì)新生代員工的培養(yǎng)，需要構(gòu)建完善的培養(yǎng)方略及相應(yīng)的評(píng)估機(jī)制，這樣能夠助推廣大新成員更快地熟知企業(yè)文化、了解企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，同時(shí)其也能夠在自己的工作崗位上不斷發(fā)揮自己的能量，收獲有助于后續(xù)職業(yè)規(guī)劃和個(gè)人發(fā)展的有利信息。