章鳴宇 國藥控股(中國)融資租賃有限公司

共享服務(wù)起步于20世紀(jì)80年代，最初為美國福特公司所創(chuàng)，后于90年代開始流行于廣大歐美國家。而在進(jìn)入21世紀(jì)之后，世界500強企業(yè)幾乎都設(shè)立了專屬的財務(wù)共享服務(wù)中心。就概念而言，財務(wù)共享服務(wù)主要是指將企業(yè)下屬的各個部門、項目或分公司屬性相同的財務(wù)業(yè)務(wù)剝離出來，整合到一個全新的業(yè)務(wù)單元當(dāng)中，目的在于切實提高效率、降低成本、創(chuàng)造價值且提高服務(wù)質(zhì)量。

一、國有企業(yè)財務(wù)共享模式的實踐目標(biāo)

國有企業(yè)實踐財務(wù)共享模式有其目標(biāo)所在，主要包括這樣幾點：

(一)革新費用報銷模式，提高報銷效率和質(zhì)量

很多國有企業(yè)慣用的財務(wù)系統(tǒng)充斥著大量重復(fù)且無效的流程，冗雜而無效，但是在財務(wù)共享模式下，工作人員并不需要耗費大量的時間處理報銷、審核、記賬等重復(fù)的、千篇一律的工作內(nèi)容，其可以借助系統(tǒng)處理這些工作內(nèi)容，在減輕工作負(fù)擔(dān)的同時，提高其工作的效率和準(zhǔn)確率。

(二)開啟智能化財務(wù)決策，推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型和管理體系升級

通過挖掘、收集和分析海量的數(shù)據(jù)，可更加清晰和深入地分析現(xiàn)階段潛藏在這些信息背后的本質(zhì)問題，通過智能化財務(wù)決策，模擬在線監(jiān)控、運營系統(tǒng)和設(shè)計成為現(xiàn)實。即便是裝置的磨損情況、溫度變化情況、實時負(fù)荷情況等信息切實傳遞到用戶端，也可以通過簡單的操作便進(jìn)行系統(tǒng)模擬的呈現(xiàn)。

另一方面，在啟動和應(yīng)用財務(wù)共享模式之后，管理層收到的不再是冷冰冰的、沒有關(guān)聯(lián)性的信息和數(shù)據(jù)，而是個性化、針對性強，能夠滿足管理者不同訴求，幫助其生成更加科學(xué)合理的決策。換言之，在大數(shù)據(jù)不斷為各行各業(yè)所推崇的今天，依托數(shù)據(jù)進(jìn)行決策成為一種趨勢，更是一種需要，過往單純憑借經(jīng)驗實施決策的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。

(三)借助大數(shù)據(jù)實現(xiàn)預(yù)算管理控制，落地精細(xì)化管理

當(dāng)前，部分國有企業(yè)已經(jīng)實施了全面預(yù)算管理，但是預(yù)算效果不能令人滿意，借助財務(wù)共享服務(wù)中心，可以實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，幫助企業(yè)進(jìn)行動態(tài)分析和控制，讓預(yù)算更有說服力。此時財務(wù)工作人員就不會因為業(yè)務(wù)部門利益所需，而做出數(shù)據(jù)隱瞞的選擇，就會大幅度提升預(yù)算準(zhǔn)確率。

(四)加快企業(yè)戰(zhàn)略落地，不斷提升企業(yè)價值

財務(wù)共享模式有助于企業(yè)快速尋求并購契機，實現(xiàn)多項目建設(shè)、多體系發(fā)展，至于被并購的企業(yè)其內(nèi)部的財務(wù)管理可以快速和財務(wù)共享實現(xiàn)銜接，讓企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略得以快速落地。

另一方面，一直以來制約和影響企業(yè)發(fā)展的財務(wù)工作人員穩(wěn)定性不足、流失率高的問題，因為財務(wù)共享模式的開啟而得到一定能夠程度的緩解。細(xì)想之下，國有企業(yè)的財務(wù)工作人員之所以會出現(xiàn)流失，除卻個人本身的原因外，工作環(huán)境、工作量以及工作壓力都是很重要的原因，國有企業(yè)可以通過外派、換崗等操作方式，充分發(fā)揮財務(wù)共享的優(yōu)勢，解決存在的問題，減少人員流失，促使其不斷為企業(yè)發(fā)揮更大的作用。

二、國有企業(yè)財務(wù)共享模式的實踐和優(yōu)化

國有企業(yè)財務(wù)共享模式的實踐和優(yōu)化，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展必然會產(chǎn)生頗為重大的影響，具體來說，需要從這樣幾個角度來開啟：

(一)國有企業(yè)財務(wù)共享模式的框架體系

伴隨國有企業(yè)投資方案的落地，為了規(guī)避風(fēng)險，改善管理效果，也讓共享模式為企業(yè)帶來足夠便利，更免遭消極影響，企業(yè)更需要搭建以資金管理控制為核心的金融服務(wù)平臺，生成新形勢下的總分型財務(wù)共享服務(wù)管控及框架系統(tǒng)。

1.核心層

以國有企業(yè)財務(wù)部門為共享模式服務(wù)的核心，將財務(wù)管理委派財務(wù)部門進(jìn)行必要的資金管理和控制，充分發(fā)揮其“內(nèi)部銀行”的作用和價值，對資金進(jìn)行集中管控，將財務(wù)管理所涉及的其它業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分解和下放，實現(xiàn)“弱集中”管理和控制。

2.管控層

企業(yè)借助財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)集中性的管控，充分實現(xiàn)制度、人力、資金、稅收和核算的統(tǒng)一。

3.提升層

國有企業(yè)要充分發(fā)揮基層財務(wù)管理的靈活性特色，將預(yù)算和成本分析等內(nèi)容保留在基層，形成小型的業(yè)財融合管理系統(tǒng)，對上執(zhí)行企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，對下落實版塊式的財務(wù)管理和控制。

(二)國有企業(yè)財務(wù)共享模式的制度保障

1.總體規(guī)劃，策略實施

國有企業(yè)在日常運營和管理的過程中，在完成相關(guān)項目的規(guī)劃和設(shè)計之余，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況及戰(zhàn)略需求，制定相應(yīng)的實施策略。

首先，合理選擇工作方式，堅持以人為本、重塑流程；

其次，合理選擇實施辦法，堅持全面實施和試點實施相結(jié)合。

2.由上而下，貫徹落實

財務(wù)共享的實現(xiàn)，需要管理層的高度參與和支持，無論是項目的籌建還是投資行為的選擇，皆需如此。他們不僅要在情感態(tài)度上予以肯定和支持，還要在其所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域和崗位上承擔(dān)必要的職責(zé)，保障后續(xù)工作的順利開啟。

3.借助外力，獲取支持

鑒于財務(wù)共享模式的復(fù)雜性，國有企業(yè)需要根據(jù)自身的實際狀況，在必要時通過外聘專家或技術(shù)咨詢顧問的方式，在日常運行和載入財務(wù)共享服務(wù)的情況下，維系財務(wù)共享服務(wù)的穩(wěn)定性、有效性，促使其在面臨一定的風(fēng)險和危機時，能夠做到事前分析和生成緊急預(yù)案，事中有力控制，保障企業(yè)日常運營管理有效和順利。

4.貫徹宣傳，全體動員

當(dāng)國有企業(yè)擁有即將推動的項目時，必須提前做好對相關(guān)人員的知識培訓(xùn)工作，要求能夠充分利用國有企業(yè)內(nèi)部的各項宣傳渠道、工具對應(yīng)用財務(wù)共享模式開展宣傳，必要時也可引入外部力量來進(jìn)行宣傳推廣，提高全體工作人員應(yīng)用新模式的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

(三)國有企業(yè)財務(wù)共享模式的人才戰(zhàn)略

隨著國有企業(yè)建設(shè)規(guī)模的不斷增大，很多企業(yè)下設(shè)分公司和項目部會處于不同的位置和地區(qū)，而這類企業(yè)在選擇財務(wù)共享服務(wù)中心的地點時，會習(xí)慣于將其安排在和總部相同的城市。秉承“成本有限，聚集人才”的基本原則，國有企業(yè)的財務(wù)共享模式通過網(wǎng)羅和匯集人才，針對企業(yè)資金管理、稅務(wù)籌劃以及資金管理過程中存在的問題，進(jìn)行最優(yōu)化的改進(jìn)和解決。

(四)國有企業(yè)財務(wù)共享模式的組織管理

國有企業(yè)財務(wù)共享模式的組織管理，可以從內(nèi)部籌建和外部承包兩個渠道展開；從服務(wù)對象的角度來考量，又可以被劃分為內(nèi)向、外向以及混合——三種不同的組織形式。具體應(yīng)該選擇哪一種組織形式，要結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段、面臨的發(fā)展訴求和環(huán)境來決定，如此才能讓財務(wù)共享真正意義上發(fā)揮其作用和價值。

然而，目前國有企業(yè)普遍存在項目多、部門多、子公司多、管理層級多、區(qū)域跨度大、財務(wù)人員短缺的情況，再加上其已有的財務(wù)共享模式既不熟練、也不成熟，很大程度上尚處于摸索和研究階段，為了讓財務(wù)信息更加安全，免除共享所潛藏的隱患，在組織形式上筆者建議使用內(nèi)向型模式。

(五)國有企業(yè)財務(wù)共享模式的信息建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建和生成，很大程度上需要借助財務(wù)共享服務(wù)的信息化平臺，這是保證模式能夠充分發(fā)揮作用的先決條件，就其組織內(nèi)容來看，主要包括五個模塊，分別是資金管理系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、員工費用報銷系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)以及企業(yè)運營管理平臺。國有企業(yè)需要做好信息建設(shè)所涉及的各項業(yè)務(wù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的銜接，以推廣和普及電子審批的方式，通過預(yù)算核算系統(tǒng)、企業(yè)OA管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、稅務(wù)及資金管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、績效管理和考核系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，構(gòu)建起高質(zhì)量、高效率的信息傳輸和共享系統(tǒng)，實現(xiàn)對國有企業(yè)核心業(yè)務(wù)的信息支持，也讓信息得以在企業(yè)的業(yè)務(wù)層、決策層和管理層當(dāng)中全面覆蓋。

(六)國有企業(yè)財務(wù)共享模式的資金管理

國有企業(yè)在財務(wù)共享模式下實踐資金管理，存在總部管理相對輕松、分部和子公司管理相對冗雜的情況。在這樣一種情況下，企業(yè)并不應(yīng)該繼續(xù)堅持集中式的資金管理，而是要通過建立資金池和票據(jù)池的辦法，來輔助性地進(jìn)行財務(wù)管理，充分發(fā)揮共享模式的優(yōu)點和價值。

1.資金池：減少資金沉淀

企業(yè)可以通過與財務(wù)公司或銀行合作的方式，設(shè)置總賬戶和子賬戶，建立共享模式內(nèi)置的資金收支平臺，借助內(nèi)部虛擬資金調(diào)撥，統(tǒng)收和管理資金，保證資金使用效率的最大化。

2.票據(jù)池：票據(jù)集中管理

如今隨著電子信息行業(yè)的快速發(fā)展，承兌匯票等傳統(tǒng)票據(jù)形式的應(yīng)用頻率開始不斷走低。但是合理地使用此類票據(jù)可以大幅度地降低企業(yè)的財務(wù)費用，因此在條件允許的情況下，企業(yè)可以適度加大對電子匯票的應(yīng)用力度，并輔助“票據(jù)池”的管理模式，在實現(xiàn)對其有效利用的同時，也提高資金的使用率。

三、結(jié)語

總而言之，在國有企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的關(guān)鍵時期，有必要創(chuàng)新思維、突破桎梏，認(rèn)真分析和審視企業(yè)在財務(wù)管理和運營過程中存在的關(guān)鍵問題，積極嘗試運用現(xiàn)代化、高科技的手段分析和解決問題，構(gòu)建契合企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，真正意義上為企業(yè)所需的財務(wù)共享服務(wù)模式，讓企業(yè)在推進(jìn)轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)發(fā)展的過程中，向更為理想的發(fā)展?fàn)顟B(tài)邁進(jìn)。