楊定泉（教授）

（鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院 河南 鄭州 450046）

企業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵是核心技術(shù)，核心技術(shù)是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。業(yè)務(wù)流程管理是ERP成功實(shí)施的前提，ERP為戰(zhàn)略預(yù)算管理提供基礎(chǔ)、歷史和實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)。制造業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理以平衡計(jì)分卡的環(huán)境與社區(qū)、員工滿意度、財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等6個(gè)維度為主線，穿透串聯(lián)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算管理工具，通過預(yù)算評(píng)價(jià)、計(jì)劃跟蹤、戰(zhàn)略回顧實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)支撐戰(zhàn)略規(guī)劃，OGSM-T、關(guān)鍵成功要素支撐經(jīng)營計(jì)劃，作業(yè)管理、項(xiàng)目管理支撐預(yù)算管理。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理可以有效地促進(jìn)企業(yè)聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、改善客戶群體和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、制造業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的管理路徑

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)邏輯

戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源配置做出的決策與管理。戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，也是企業(yè)計(jì)劃體系的最高層級(jí)，主要概括出企業(yè)的特征和未來發(fā)展目標(biāo)，包括經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)、資源配置、運(yùn)行機(jī)制等，是綱領(lǐng)性的。戰(zhàn)略規(guī)劃期通常為5—10年。

戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)邏輯：（1）界定企業(yè)當(dāng)前的使命，包括：定義企業(yè)的宗旨，明確企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍；明確企業(yè)目標(biāo)以及當(dāng)前所實(shí)施戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對(duì)其進(jìn)行全面、客觀的評(píng)估。（2）分析企業(yè)所處的環(huán)境，了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，了解政策法律法規(guī)對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響；評(píng)估環(huán)境中企業(yè)可能面臨的機(jī)會(huì)和威脅，包括競(jìng)爭(zhēng)者行為、消費(fèi)者行為、供應(yīng)商行為和勞動(dòng)力供應(yīng)等。（3）識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明確企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特殊技能和資源，以及抑制或約束企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的內(nèi)部特征，包括市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、研究與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)、管理質(zhì)量、人力資源、企業(yè)文化等。（4）按照SWOT規(guī)則分析和識(shí)別企業(yè)機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。（5）分別在企業(yè)層、事業(yè)層和職能層制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各層級(jí)的定位，以獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。（6）管理高層、職能中層和業(yè)務(wù)基層協(xié)同執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。（7）組織戰(zhàn)略回顧與反饋改進(jìn)，對(duì)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤與調(diào)整。

（二）經(jīng)營計(jì)劃的設(shè)計(jì)邏輯

經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)年度的運(yùn)營大綱和指南，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，制訂的年度目標(biāo)、經(jīng)營策略和行動(dòng)方案，并根據(jù)行動(dòng)方案對(duì)企業(yè)所需的資源從時(shí)間和空間上所做出的統(tǒng)籌安排。經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)比較粗放，以實(shí)物指標(biāo)或定性指標(biāo)為主導(dǎo)，權(quán)威性和約束力較低。經(jīng)營計(jì)劃期通常為3—5年。

經(jīng)營計(jì)劃的設(shè)計(jì)邏輯：（1）依據(jù)當(dāng)年和近期環(huán)境、市場(chǎng)的局限與機(jī)會(huì)，制訂出與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的短期經(jīng)營目標(biāo)。（2）識(shí)別關(guān)鍵成功要素，定性描述對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素，找出企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和計(jì)劃的關(guān)鍵領(lǐng)域，把握目前經(jīng)營的難點(diǎn)和重點(diǎn)。（3）設(shè)計(jì)企業(yè)年度內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)和水平，包括數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)、實(shí)物指標(biāo)與價(jià)值指標(biāo)。（4）壓實(shí)具體措施，明確實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的相應(yīng)對(duì)策。（5）配置企業(yè)資源，在經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容和形式上反映出來。（6）執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃，控制經(jīng)營方案的執(zhí)行情形并做及時(shí)的應(yīng)對(duì)與調(diào)整。（7）組織計(jì)劃跟蹤與反饋改進(jìn)，設(shè)計(jì)包含事項(xiàng)、目標(biāo)、完成時(shí)間和責(zé)任人等信息的經(jīng)營計(jì)劃跟蹤表，依據(jù)跟蹤表在時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行狀態(tài)、執(zhí)行效果等進(jìn)行點(diǎn)檢和考核。

（三）預(yù)算管理的設(shè)計(jì)邏輯

預(yù)算管理是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃的具體工具，關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)，明確階段性的行動(dòng)目標(biāo)。預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理期通常為1—3年。

預(yù)算管理的設(shè)計(jì)邏輯：（1）確定與分解目標(biāo)，是預(yù)算管理的起點(diǎn)，是預(yù)算機(jī)制作用發(fā)揮的關(guān)鍵，清晰的目標(biāo)體系與有效的績(jī)效管理整合，有利于預(yù)算管理的順利推進(jìn)和戰(zhàn)略落地。（2）按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則編制預(yù)算，制訂企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、研發(fā)活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容體系和指標(biāo)體系，基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)的規(guī)則，編制企業(yè)年度運(yùn)營的價(jià)值預(yù)算。（3）預(yù)算執(zhí)行單位組織實(shí)施預(yù)算管理委員會(huì)批復(fù)下達(dá)的預(yù)算，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向到縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，建立全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。（4）在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制假設(shè)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，但調(diào)整事項(xiàng)不能偏離戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)。（5）通過剛性控制、柔性控制、總額控制、分項(xiàng)控制、運(yùn)營預(yù)警等不同方式，對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析具體原因，制訂控制措施。（6）通過異常因素、差異分析、指標(biāo)分析、趨勢(shì)分析等方式，支撐預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算評(píng)價(jià)的管理。（7）組織預(yù)算評(píng)價(jià)與反饋改進(jìn)，建立預(yù)算評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化預(yù)算約束力；通過預(yù)算的評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行效率，以及預(yù)算管理的優(yōu)化，如商業(yè)模式、管理模式、業(yè)務(wù)流程等改進(jìn)。

二、制造業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的支持工具及其原理

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的支持工具及其原理

1.平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（BSC）是從多個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系，BSC的維度一般可分為環(huán)境與社區(qū)、員工滿意度、財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等6個(gè)維度。設(shè)計(jì)BSC的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。

BSC描述的內(nèi)容框架包括：（1）環(huán)境與社區(qū)（支持當(dāng)?shù)厣虡I(yè)，使其與未來的員工、社區(qū)發(fā)展和構(gòu)建美好社會(huì)相聯(lián)系）。（2）員工滿意度（積極的企業(yè)文化氛圍，保留關(guān)鍵的員工，提高其組織認(rèn)知度）。（3）財(cái)務(wù)（資產(chǎn)的利用情況，運(yùn)營資本的最優(yōu)化配置）。（4）客戶（提高客戶滿意度，以產(chǎn)生最大化利潤(rùn)的客戶為目標(biāo)）。（5）內(nèi)部流程（及時(shí)運(yùn)輸，最優(yōu)化技術(shù)，以及與關(guān)鍵利益相關(guān)者的有效聯(lián)系）。（6）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，提高專門技術(shù)和適用能力）。每個(gè)維度的BSC描述的要素包括戰(zhàn)略目標(biāo)（戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略目標(biāo)）、衡量指標(biāo)（衡量指標(biāo)、目標(biāo)值）。

BSC描述的層次框架包括：企業(yè)戰(zhàn)略地圖與BSC、業(yè)務(wù)單元或部門戰(zhàn)略地圖與BSC、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)BSC。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而KPI是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步分解和細(xì)化，是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素的發(fā)掘。KPI一般設(shè)置5個(gè)左右，都有自己的特色，能夠得到管理層的持久關(guān)注，同時(shí)，一個(gè)KPI能夠說明一個(gè)行動(dòng)方案。

KPI描述的內(nèi)容框架包括：（1）目標(biāo)，要達(dá)到的目的、境界或結(jié)果，目標(biāo)=指標(biāo)簇+目標(biāo)值。（2）指標(biāo)，對(duì)結(jié)果或目標(biāo)的描述。（3）目標(biāo)值，具體表示各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的時(shí)間、水平、程度。（4）任務(wù)，交派的工作，擔(dān)負(fù)的責(zé)任是“保證完成任務(wù)”，還是“保證完成目標(biāo)”。

KPI描述的層次框架包括：企業(yè)KPI、業(yè)務(wù)單元或部門KPI、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)KPI。從BSC的6個(gè)維度出發(fā)，采用層層分解、互為承接和支撐的方法，依據(jù)企業(yè)KPI逐步分解到業(yè)務(wù)單元或部門，進(jìn)而分解到團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來，構(gòu)建一套完整的支持企業(yè)戰(zhàn)略的KPI體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略衡量。

（二）經(jīng)營計(jì)劃的支持工具及其原理

1.OGSM-T。OGSM-T是一種計(jì)劃與執(zhí)行管理工具，一種制訂策略計(jì)劃的強(qiáng)大工具，以使業(yè)務(wù)集中在大的目的目標(biāo)和關(guān)鍵策略上，是一種實(shí)踐策略的手段，以達(dá)成理想的目的目標(biāo)。OGSM的理念在于清晰、明確地指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃，精準(zhǔn)地分析問題，找出問題的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

OGSM-T描述的內(nèi)容框架包括：（1）目的（O），即企業(yè)使命或經(jīng)理層策略，是長(zhǎng)期性的，是未來努力方向和應(yīng)達(dá)到的狀態(tài)。（2）目標(biāo)（G），遵循SMART原則制訂目標(biāo)，目標(biāo)必須是明確、可量化、可實(shí)現(xiàn)并與目的一致，包括具體目標(biāo)和指標(biāo)。（3）策略（S），即有優(yōu)先順序的行動(dòng)計(jì)劃，包括所用工具、核心任務(wù)或成功關(guān)鍵點(diǎn)，通常不超過5個(gè)。（4）衡量（M），衡量策略成功與否的可量化的標(biāo)準(zhǔn)。（5）行動(dòng)方案（T），其描述框架包括Why（目標(biāo)支持度）、What（內(nèi)容與目標(biāo)）、When（時(shí)間節(jié)點(diǎn)）、Where（地點(diǎn)或渠道）、Who（責(zé)任人）、How to do（方法）、How much（費(fèi)用）等5W2H要素，預(yù)算管理來自于OGSM-T的“How much”。

OGSM-T描述的層次框架包括：OGSM-T按照企業(yè)、部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的順序，上一級(jí)S、M對(duì)應(yīng)下一級(jí)O、G進(jìn)行分拆細(xì)化，從上向下傳遞，下一級(jí)支持上一級(jí)并體現(xiàn)上一級(jí)的要求，以確保企業(yè)整體范圍步調(diào)和重點(diǎn)一致。

2.關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵成功因素（CSF）決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展、生命力和前景，涵蓋了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，將企業(yè)的日?；顒?dòng)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來。CSF能夠引導(dǎo)確定企業(yè)主導(dǎo)性KPI，與CSF不相關(guān)或是對(duì)它們產(chǎn)生非重要影響的評(píng)價(jià)指標(biāo)往往會(huì)被淘汰。CSF使員工認(rèn)識(shí)到日?；A(chǔ)工作中的重點(diǎn)和優(yōu)先計(jì)劃，從而將員工的日常工作與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。一個(gè)企業(yè)所使用的成果指標(biāo)、關(guān)鍵成果指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該與一個(gè)CSF聯(lián)系在一起，企業(yè)所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫應(yīng)該記錄這種聯(lián)系。一個(gè)或多個(gè)核心CSF決定或影響著一個(gè)KPI的產(chǎn)生，且影響著超過一個(gè)BSC目標(biāo)體系。

CSF描述的內(nèi)容框架包括：（1）掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）識(shí)別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素，主要從戰(zhàn)略目標(biāo)中分離出成功因素，分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和影響這些因素的子因素。（3）確定CSF，不同行業(yè)的CSF各不相同，即使是同一個(gè)行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其CSF也不盡相同；通過對(duì)一些成功因素的篩選，找到CSF。（4）采用樹枝因果圖識(shí)別CSF的性能指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

CSF描述的層次框架包括：企業(yè)CSF、部門或業(yè)務(wù)單元CSF、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人CSF。

（三）預(yù)算管理的支持工具及其原理

作業(yè)管理以作業(yè)或作業(yè)鏈為基礎(chǔ)，借助于完善、健全的生產(chǎn)定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，可以有效地支持企業(yè)的確定性預(yù)算或結(jié)構(gòu)性預(yù)算，保障采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算編制與執(zhí)行。項(xiàng)目管理借助于工作、組織、資源、賬戶、成本等分解結(jié)構(gòu)，可以有效地支撐企業(yè)的非確定性預(yù)算或非結(jié)構(gòu)性預(yù)算，保障研發(fā)預(yù)算的編制與執(zhí)行。

1.作業(yè)管理。作業(yè)管理（ABM）將企業(yè)管理的起點(diǎn)和核心由“產(chǎn)品”改變?yōu)椤白鳂I(yè)”，將企業(yè)看作是為最終滿足客戶需要而設(shè)計(jì)的“一系列作業(yè)”的集合體，形成一個(gè)由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈。ABM充分運(yùn)用作業(yè)成本計(jì)算提供的動(dòng)態(tài)的明細(xì)化的信息，通過持續(xù)改進(jìn)“作業(yè)鏈”來不斷優(yōu)化“價(jià)值鏈”，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。ABM強(qiáng)調(diào)橫向的分權(quán)化的賦能管理和柔性管理，以基層作為管理權(quán)力的基點(diǎn)，以員工滿意作為客戶滿意的基礎(chǔ)和條件，使企業(yè)每個(gè)單元的活力得到充分的激發(fā)。ABM按照不同的粒度與責(zé)任會(huì)計(jì)（1952）、事項(xiàng)會(huì)計(jì)（1969）、資源消耗會(huì)計(jì)（2002）、經(jīng)營會(huì)計(jì)（2009）等工具的應(yīng)用具有共同的理念。

ABM描述的內(nèi)容框架包括：（1）描述作業(yè)，即確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并描述企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的各個(gè)作業(yè)。（2）分析作業(yè)的必要性，即從企業(yè)和客戶兩個(gè)角度來分析某項(xiàng)作業(yè)是否為必要的作業(yè)。（3）分析重點(diǎn)作業(yè)，通常80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此將作業(yè)按成本所占比例大小進(jìn)行排列，成本比例大的作業(yè)即為應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)分析的作業(yè)。（4）與對(duì)標(biāo)企業(yè)作業(yè)進(jìn)行比較，判斷某項(xiàng)作業(yè)或企業(yè)整個(gè)作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行В瑢で蟾倪M(jìn)的機(jī)會(huì)。（5）分析作業(yè)之間的聯(lián)系，形成作業(yè)鏈，理想的作業(yè)鏈應(yīng)該能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略地位，降低企業(yè)成本，即能使作業(yè)完成的時(shí)間最短和重復(fù)次數(shù)最少。

ABM描述的層次框架包括：作業(yè)管理通過“策略選擇”技術(shù)，將企業(yè)整體的愿景、使命、策略目標(biāo)，分解追蹤到部門、流程的策略目標(biāo)，再運(yùn)用流程設(shè)計(jì)的技術(shù)，找出關(guān)鍵作業(yè)項(xiàng)目。

企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算取決于部門預(yù)算，但通過ABM支撐全面預(yù)算后，基于“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”的原理，以作業(yè)或作業(yè)鏈為對(duì)象，按照作業(yè)類別編制資源費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)預(yù)算細(xì)化到作業(yè)層面，可以有效地去除企業(yè)不增值作業(yè)并合理配置資源；同時(shí)，可以規(guī)避傳統(tǒng)預(yù)算中責(zé)任追溯不到位的缺點(diǎn)，能將責(zé)任落實(shí)到流程上的具體團(tuán)隊(duì)或個(gè)人?；谧鳂I(yè)的預(yù)算可以為BSC提供優(yōu)質(zhì)且精確的KPI，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理（MBP）是在有限資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，為滿足或超越對(duì)項(xiàng)目的要求與期望，從項(xiàng)目全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)等方面的管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購、集成等內(nèi)容。

MBP描述的內(nèi)容框架包括：（1）根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書確定的目標(biāo)、范圍、資源，按階段可交付成果分解成較小的、易于辨識(shí)、管理的單元，形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），并與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行匹配安排，形成組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），通過WBS與OBS形成項(xiàng)目的責(zé)任矩陣。（2）對(duì)項(xiàng)目需使用的資源按種類與形式進(jìn)行劃分，形成資源分解結(jié)構(gòu)（RBS），根據(jù)項(xiàng)目需要的資源，按照與WBS和OBS相適應(yīng)的規(guī)則，將費(fèi)用進(jìn)行分解形成相應(yīng)的、便于管理的賬戶分解結(jié)構(gòu)（ABS），依據(jù)項(xiàng)目研制壽命周期和ABS，形成可執(zhí)行的項(xiàng)目概算。（3）通過甘特圖將對(duì)應(yīng)責(zé)任人的經(jīng)費(fèi)任務(wù)包定義開始和結(jié)束時(shí)間，將一個(gè)會(huì)計(jì)年度的工作包集合，依據(jù)BOM形成費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)（CWS），通過卷積形成分年度可執(zhí)行的項(xiàng)目預(yù)算。（4）在界定的項(xiàng)目范圍，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，定義項(xiàng)目變更與控制條件和流程，控制項(xiàng)目范圍的變化，形成風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（RBS）。

MBP描述的層次框架包括：從不同關(guān)聯(lián)角度將研發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目細(xì)分為顆粒度適宜、易于測(cè)度管理的具體環(huán)節(jié)，如從工作、組織、資源、賬戶、產(chǎn)品、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)等角度細(xì)分構(gòu)建WBS、OBS、RBS（Resource）、ABS、BOM、CWS、RBS（Risk）。

企業(yè)研發(fā)預(yù)算具有較大的不確定性，企業(yè)應(yīng)針對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)及研發(fā)項(xiàng)目自身成本、進(jìn)度、質(zhì)量的不確定性進(jìn)行深入分析，明確研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)階段、執(zhí)行階段、轉(zhuǎn)化階段不確定性的內(nèi)容和范圍，基于項(xiàng)目化管理的思路，以項(xiàng)目壽命周期為主線，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理與預(yù)算管理的糅合，以解決投入產(chǎn)出的不確定性，從而有效地規(guī)避研發(fā)預(yù)算的不確定性。

三、結(jié)論

以BSC為主線的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算管理集成應(yīng)用的戰(zhàn)略預(yù)算管理，其實(shí)質(zhì)是在企業(yè)賦能管理中，結(jié)合本企業(yè)所屬行業(yè)、產(chǎn)品或服務(wù)、商業(yè)模式的特質(zhì)，不斷地類化、量化和固化的過程。（1）類化（描述），即合理界定業(yè)務(wù)、事項(xiàng)、指標(biāo)等的層次和粒度，逐步歸類和細(xì)分，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的精細(xì)化、精準(zhǔn)化、精益化。（2）量化（衡量），即識(shí)別企業(yè)運(yùn)營管理的CSF，建立科學(xué)合理的KPI，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化。（3）固化（管理），即通過商業(yè)智能，支撐預(yù)算數(shù)據(jù)的縱向鉆取、橫向切片和多維旋轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的制度化、流程化、平臺(tái)化。戰(zhàn)略預(yù)算管理最終歸結(jié)到績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)美好社會(huì)構(gòu)建。