張媛媛 中海油華東銷售有限公司

在過(guò)去傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，業(yè)務(wù)和計(jì)劃預(yù)算分屬不同部門，業(yè)務(wù)部門希望通過(guò)增加成本費(fèi)用提高營(yíng)業(yè)收入、擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，計(jì)劃預(yù)算部門更側(cè)重于以最小的投入獲得最大的效益，希望通過(guò)降低成本費(fèi)用提高公司盈利水平，兩者的認(rèn)知和做法各不相同，導(dǎo)致兩者的融合難以到達(dá)理想狀態(tài)。計(jì)劃預(yù)算作為一項(xiàng)全面、綜合的管理活動(dòng)，與企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)業(yè)務(wù)有著非常密切的聯(lián)系。如何將計(jì)劃預(yù)算工作與業(yè)務(wù)工作進(jìn)行深度融合，A公司進(jìn)行了深入的探索和實(shí)踐，本文從制度建設(shè)、全面計(jì)劃預(yù)算管理、業(yè)務(wù)全流程管理方面論述了業(yè)務(wù)與計(jì)劃預(yù)算工作融合對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用。

一、A公司基本概況

A公司是國(guó)內(nèi)一家大型的煉油化工企業(yè)，公司設(shè)置計(jì)劃財(cái)務(wù)部、工程采辦部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)管理部、運(yùn)行管理部、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部、費(fèi)用控制部等部門。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境，迫切需要公司各部門密切協(xié)作，作為一個(gè)整體及時(shí)調(diào)整決策，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。為此，A公司決定走深度融合路線，提出“以服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算管理，以計(jì)劃預(yù)算管理貫穿生產(chǎn)管理”的思路，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面梳理，將計(jì)劃預(yù)算工作與業(yè)務(wù)工作進(jìn)行深度融合，進(jìn)行了系統(tǒng)的實(shí)踐探索。

二、計(jì)劃預(yù)算與業(yè)務(wù)管理融合的探索實(shí)踐

(一)構(gòu)建內(nèi)控管理體系，明確職責(zé)，梳理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)

1.加強(qiáng)制度體系建設(shè)。制度體系建設(shè)以簡(jiǎn)潔、高效、可操作性強(qiáng)為原則，結(jié)合公司實(shí)際情況，對(duì)制度名稱、適用范圍、編制依據(jù)、職責(zé)分工、制度細(xì)則等各方面進(jìn)行了明確和規(guī)范。

2.根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)確定部門間管理職責(zé)邊界，管理流程銜接點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊，設(shè)計(jì)不同的管理流程和環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)鏈為導(dǎo)向來(lái)完善制度體系。改變?cè)瓉?lái)一些職能機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，部門間職能重疊或缺失，推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

3.梳理審批流程，壓縮重復(fù)審批層級(jí)，簡(jiǎn)化繁瑣的手續(xù)，對(duì)用權(quán)事項(xiàng)相仿、審批流程相近環(huán)節(jié)進(jìn)行合并，權(quán)限事項(xiàng)部門審批原則上設(shè)置不超過(guò)三級(jí)。

4.梳理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)。公司根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際情況，進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，全面分析了內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，梳理出200多個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，并按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)化內(nèi)控制度體系建設(shè)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

公司陸續(xù)出臺(tái)了不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、信息系統(tǒng)控制、資金管理、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制等制度。

(二)緊緊圍繞年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以全面計(jì)劃預(yù)算管理為核心，進(jìn)一步完善計(jì)劃預(yù)算管理及經(jīng)營(yíng)分析機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)分析，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

1.做好年度計(jì)劃預(yù)算分解及月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。由計(jì)劃財(cái)務(wù)部門牽頭，市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等管理部門密切配合，經(jīng)過(guò)多次討論，共同修改完善了利潤(rùn)測(cè)算模型，對(duì)于開(kāi)展動(dòng)態(tài)噸油效益測(cè)算、盈虧平衡點(diǎn)測(cè)算提供了有力支撐，為每周預(yù)測(cè)效益情況、編制月度滾動(dòng)計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，計(jì)劃財(cái)務(wù)部還重點(diǎn)做好加工成本、可控費(fèi)用的預(yù)算分解、下達(dá)。年初收到上級(jí)公司預(yù)算批復(fù)后，將本單位的加工成本按照輔材、動(dòng)力成本、修理費(fèi)、人工成本等分解至各職能管理部門，再由各職能管理部門分解至各運(yùn)行部進(jìn)行管控。明確相關(guān)責(zé)任部門在預(yù)算管理過(guò)程中職責(zé)權(quán)限。將覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)管理環(huán)節(jié)，包括差旅、業(yè)務(wù)、會(huì)議、培訓(xùn)、外包等53項(xiàng)年度可控費(fèi)用分解至各預(yù)算責(zé)任單元，以確保年度管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等不超預(yù)算。

2.完善每月經(jīng)營(yíng)分析機(jī)制，建立包含財(cái)務(wù)及相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的綜合分析體系，全方位跟蹤分析經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況。除了分析傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，公司還根據(jù)業(yè)務(wù)模式，增加了原料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、庫(kù)存情況、動(dòng)態(tài)噸油效益、產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)、加工費(fèi)耗能等方面的分析，并使之制度化、常態(tài)化，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)分析、計(jì)劃預(yù)算管理更加緊密地結(jié)合，產(chǎn)生了非常好的效果，有效促進(jìn)了原油資源配置，合理優(yōu)化了產(chǎn)品方案，穩(wěn)定拓展了銷售渠道，有效地控制成本費(fèi)用，管理水平的不斷提升，保障了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的順利開(kāi)展，為全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利完成奠定了良好的基礎(chǔ)。

(三)確定業(yè)務(wù)線、費(fèi)控線、財(cái)務(wù)線“三線合一”的全流程管理架構(gòu)

1.全流程管理工作概述

全流程管理工作從業(yè)務(wù)線、費(fèi)控線、財(cái)務(wù)線三個(gè)層面對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)真實(shí)性、合規(guī)性、完整性、合理性、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行全方位、全流程管控。根據(jù)業(yè)務(wù)管理流程和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，明確部門職能權(quán)限，分級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)跨部門的工作相互監(jiān)督和協(xié)作，保障業(yè)務(wù)全流程管理工作合規(guī)又順暢。運(yùn)用信息化手段加快信息、數(shù)據(jù)、材料的流轉(zhuǎn)效率和共享性，研究各個(gè)專業(yè)信息系統(tǒng)的對(duì)接，提高全流程管理工作的效率和便捷性，從而達(dá)到制度統(tǒng)一化，流程合規(guī)化，財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化。

2.全流程管理工作設(shè)計(jì)關(guān)鍵要素

強(qiáng)化前端業(yè)務(wù)審核：業(yè)務(wù)部完善業(yè)務(wù)管理制度和流程，對(duì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、制度的合規(guī)性負(fù)責(zé)。

加強(qiáng)過(guò)程專業(yè)審核：從源頭開(kāi)始，對(duì)事項(xiàng)的真實(shí)性、費(fèi)用的合理性、金額的準(zhǔn)確性、支付的合規(guī)性進(jìn)行審核，費(fèi)用控制部全過(guò)程把關(guān)。

完善財(cái)務(wù)審核鏈條：財(cái)務(wù)部從計(jì)劃預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、資金支付三個(gè)方面出發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的程序、計(jì)劃預(yù)算、資金計(jì)劃、原始資料等進(jìn)行復(fù)核，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有效提升財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理水平。

3.全流程同步實(shí)施

(1)“三線”前端管理流程

項(xiàng)目組源頭管理：運(yùn)行管理部提出項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃財(cái)務(wù)部收集匯總后組織工程部、費(fèi)控部、技術(shù)部等職能部門進(jìn)行專題討論、會(huì)審，分析項(xiàng)目的必要性、可行性以及初步概算。對(duì)于一些重大項(xiàng)目，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部牽頭，邀請(qǐng)外部專業(yè)研究機(jī)構(gòu)參與項(xiàng)目可行性研究，成立由外部研究院行業(yè)內(nèi)專家、本公司職能部門員工的團(tuán)隊(duì)，聯(lián)合進(jìn)行深入地研究、討論，最后由外部研究機(jī)構(gòu)出具項(xiàng)目可行性審查意見(jiàn)。對(duì)于必要實(shí)施的項(xiàng)目，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部統(tǒng)一匯總納入年度生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃，年度生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃內(nèi)的項(xiàng)目方允許正式啟動(dòng)立項(xiàng)和實(shí)施。

未納入生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃的項(xiàng)目一律不立項(xiàng)和不允許實(shí)施，確有必要實(shí)施的需通過(guò)增加審批手續(xù)，列入生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃后才可以進(jìn)行后續(xù)立項(xiàng)、實(shí)施等手續(xù)。

經(jīng)過(guò)這些優(yōu)化，改變了原來(lái)分別由技術(shù)部、工程部、運(yùn)行部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等部門分段管理，分頭管理，相互交叉，無(wú)統(tǒng)一牽頭管理部門，工作溝通、協(xié)調(diào)性不夠，造成工作中扯皮較多，效率低下，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也出現(xiàn)困難的情況。

費(fèi)控線事前概算管理：項(xiàng)目會(huì)審時(shí)出具項(xiàng)目初步概算金額，項(xiàng)目正式立項(xiàng)時(shí)根據(jù)設(shè)計(jì)資料，編制正式的概算計(jì)劃。對(duì)于到了采購(gòu)環(huán)節(jié)的項(xiàng)目，審核其合同的范圍和結(jié)算、計(jì)費(fèi)條款，并對(duì)合同價(jià)款的合理性進(jìn)行分析，提出合同相應(yīng)條款的修改意見(jiàn)，以及合同金額的指導(dǎo)價(jià)格。

計(jì)劃財(cái)務(wù)線前置預(yù)算審核：根據(jù)年度生產(chǎn)建設(shè)計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，審核各類業(yè)務(wù)支出的預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行無(wú)預(yù)算不采購(gòu)，無(wú)預(yù)算不付款，各類支出均有預(yù)算的管理要求。

(2)過(guò)程管理運(yùn)作流程

業(yè)務(wù)線過(guò)程管理：投資項(xiàng)目均通過(guò)SAP系統(tǒng)中PS項(xiàng)目模塊進(jìn)行統(tǒng)一管理，項(xiàng)目立項(xiàng)號(hào)與PS項(xiàng)目編碼一一對(duì)應(yīng)，管理層級(jí)分為設(shè)備、材料、工程服務(wù)、其他，各層級(jí)概算由計(jì)劃財(cái)務(wù)部統(tǒng)一維護(hù)至相應(yīng)的PS模塊中，進(jìn)行預(yù)算剛性控制。采辦申請(qǐng)必須注明立項(xiàng)號(hào)，并標(biāo)識(shí)PS模塊中對(duì)應(yīng)的WBS編碼。設(shè)備材料類費(fèi)用的發(fā)生通過(guò)SAP系統(tǒng)中MM模塊，由倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)至物資本身自帶的WBS項(xiàng)目中。工程服務(wù)類費(fèi)用由確認(rèn)部門確認(rèn)操作后歸入相應(yīng)的WBS項(xiàng)中，使各個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用歸集準(zhǔn)確、完整、明細(xì)。

費(fèi)控線事中過(guò)程跟蹤管理：對(duì)于一些需要變更的合同，需要審核合同變更的范圍和計(jì)費(fèi)的合理性、必要性；對(duì)于執(zhí)行中的合同，需要審核合同執(zhí)行進(jìn)度工作量，費(fèi)用發(fā)生的合理性、真實(shí)性。

計(jì)劃財(cái)務(wù)線事中控制：各崗位對(duì)管理范圍內(nèi)的資金支付進(jìn)行專業(yè)復(fù)核，從源頭復(fù)核各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生的手續(xù)是否合規(guī)、支持文件是否齊全，并登記審核臺(tái)賬。對(duì)于發(fā)生的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，嚴(yán)格要求材料入ERP線上庫(kù)，不入庫(kù)不審核，有ERP采購(gòu)訂單方可審核；在建項(xiàng)目入賬必須有WBS編碼，與投資管理相結(jié)合，做好和規(guī)劃計(jì)劃部對(duì)接，審核項(xiàng)目付款，為在建工程轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)做好基礎(chǔ)工作，保證賬賬相符，賬實(shí)相符。

(3)“三線”事后管理

業(yè)務(wù)線收尾管理：根據(jù)項(xiàng)目管理制度，限時(shí)辦理工程費(fèi)用結(jié)算，牽頭組織項(xiàng)目轉(zhuǎn)固或跨年預(yù)提的工作，督促項(xiàng)目后評(píng)價(jià)及時(shí)開(kāi)展。

費(fèi)控線事后結(jié)決算審核：對(duì)工程、服務(wù)、物資等結(jié)算類業(yè)務(wù)，組織進(jìn)行竣工結(jié)算和財(cái)務(wù)決算工作。

計(jì)劃財(cái)務(wù)線末端資金把關(guān)：付款是否符合管理制度規(guī)定，手續(xù)是否齊全，審批流程是否完善，資料是否完整，金額是否準(zhǔn)確、臺(tái)賬登記是否完整等。

三、全流程管理的效果和意義

通過(guò)三線合一的全流程管理，改變了原來(lái)業(yè)務(wù)前端出現(xiàn)多頭管理，杜絕了管理中出現(xiàn)斷點(diǎn)、盲點(diǎn)，改善了各部門管理脫節(jié)的現(xiàn)象，形成統(tǒng)一的，連續(xù)的，無(wú)縫閉環(huán)管理鏈條。項(xiàng)目全流程管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可追溯，進(jìn)度可跟蹤、責(zé)任可定位。

各部門在鏈條上各司其職，實(shí)現(xiàn)了全流程無(wú)縫管理，提高了工作協(xié)作能力和效率。項(xiàng)目預(yù)算即可以實(shí)現(xiàn)全年總體控制，也可以實(shí)現(xiàn)單個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算的合理控制。

四、結(jié)語(yǔ)

A公司通過(guò)構(gòu)建內(nèi)控管理體系，以全面的計(jì)劃預(yù)算管理為核心、完善預(yù)算管理及經(jīng)營(yíng)分析機(jī)制，三線合一的全流程管理等措施，確保了公司制度貫徹落實(shí)，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)管控，有利于防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將公司業(yè)務(wù)貫通到全流程管理及審核的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，大大提高了各職能部門規(guī)范化、合規(guī)化、合法化、標(biāo)準(zhǔn)化水平，創(chuàng)造企業(yè)效益，為公司高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。