樊繼垚

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300000）

0 引言

隨著國(guó)企改革的深入與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，海洋石從渤海區(qū)域到南海區(qū)域，從淺水到深水，從國(guó)內(nèi)到國(guó)際，從合資建造到自主研發(fā)建造，從單一的國(guó)內(nèi)海上平臺(tái)建造、維修到石油煉化、液化天然氣項(xiàng)目承攬，再到海上風(fēng)電項(xiàng)目的實(shí)施，海洋工程行業(yè)已經(jīng)成為與國(guó)際接軌的市場(chǎng)化的建造行業(yè)。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的同時(shí)，國(guó)有企業(yè)改革逐步深入各個(gè)行業(yè)，工程建筑業(yè)的格局發(fā)生了翻天覆地的變化。特別對(duì)于國(guó)有海洋石油企業(yè)而言，其更是面臨著全新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也迎來了新的發(fā)展契機(jī)。

1 國(guó)有海洋石油企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

通過對(duì)某國(guó)有海上石油企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，2010 年到2019年10 年間，其營(yíng)業(yè)總收入呈現(xiàn)波浪式起伏變化，最低營(yíng)業(yè)總收入出現(xiàn)在2010 年，為71.38 億元，最高峰值出現(xiàn)在2014 年，為220.31 億元，然后逐步下滑至2017 年的102 億元，2019 年有所回升，為147.10 億元。

但是此企業(yè)的凈利潤(rùn)，由2010 年的0.48 億元逐步升至2014 年的42.67 億元后，一路下滑，到2019 年出現(xiàn)了10 年間的最低額，為0.28 億元。其凈利潤(rùn)并沒有隨著營(yíng)業(yè)收入的增加而回升，反而成本逐年增加。

由此可以看出，2014 年到2019 年，隨著企業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程加快和業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)展，該海上石油企業(yè)營(yíng)業(yè)收入在經(jīng)歷低谷后逐步回升，但是與之對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)卻呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)，暴露出企業(yè)成本管理存在諸多問題。

1.1 不重視成本管理

國(guó)有企業(yè)一直以行業(yè)領(lǐng)頭人的身份自居，特別是在國(guó)有壟斷行業(yè)。行業(yè)市場(chǎng)化比率低，競(jìng)爭(zhēng)力弱，加之國(guó)有企業(yè)資金雄厚，導(dǎo)致國(guó)有施工企業(yè)管理人員存在較為嚴(yán)重的大包大攬思想，為了業(yè)績(jī)，只要是能夠產(chǎn)生利潤(rùn)的項(xiàng)目，就會(huì)承攬施工任務(wù)，對(duì)成本管理工作抱著可有可無的思想，甚至將成本管理工作視為一種費(fèi)力不討好的工作，對(duì)成本管理重視不足。

隨著國(guó)有企業(yè)改革及市場(chǎng)化進(jìn)程的推進(jìn)，海洋石油行業(yè)逐步市場(chǎng)化，中石油、中石化等國(guó)有企業(yè)逐步涉足海上平臺(tái)建造行業(yè)，同時(shí)由于大型專業(yè)化民營(yíng)企業(yè)的建立，海上石油工程行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈。如果繼續(xù)沿用原有的粗放式的管理思維和不計(jì)項(xiàng)目成本的管理模式，國(guó)有企業(yè)無法在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，因此加強(qiáng)成本管理勢(shì)在必行。

1.2 未形成全面的成本管理

面對(duì)市場(chǎng)份額的流失及業(yè)績(jī)的下滑，目前國(guó)有企業(yè)管理人員已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到成本管理工作的重要性，同時(shí)采取了一系列的降本措施。但其側(cè)重點(diǎn)主要集中在施工過程中的成本控制，即事中成本控制。而對(duì)招投標(biāo)階段的預(yù)算控制即事前控制，以及施工后的項(xiàng)目成本反饋即事后控制，管理工作稍顯薄弱。

不能合理地進(jìn)行投標(biāo)時(shí)的預(yù)算控制，最直接的后果是導(dǎo)致競(jìng)標(biāo)失敗。特別是渤海灣等近海區(qū)域，開采基本達(dá)到飽和。這就意味著其今后大部分的工程是以后期維保、檢修為主。這類施工基本趨于標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)含量不高，新型的大型民企均可完成，如此便增加了投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)難度，國(guó)有企業(yè)如果不能合理地把握施工成本，降低投標(biāo)報(bào)價(jià)，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。

在全面質(zhì)量管理體系中的PDCA（Plan，Do，Check，Action）模式下，Action 是十分重要的環(huán)節(jié)，成本管理也是如此。對(duì)已結(jié)項(xiàng)的工程進(jìn)行成本分析，總結(jié)項(xiàng)目執(zhí)行過程中影響成本的因素，進(jìn)行反饋處理，是降低施工成本較為有效的方式。但由于自身管理理念與思維定式的影響，國(guó)有企業(yè)對(duì)已完成的可盈利項(xiàng)目，很少進(jìn)行二次挖掘。

2 加強(qiáng)國(guó)有海洋石油企業(yè)成本管理的措施

2.1 轉(zhuǎn)變成本管理觀念

首先，要提升領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)成本控制的意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)的決策中是否充分考慮了成本管理因素，是否具備成本管理的意識(shí)，直接決定了一個(gè)項(xiàng)目的成本。其次，在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，企業(yè)的每一個(gè)員工要積極參與學(xué)習(xí)，提升自己的成本控制意識(shí)。措施的具體實(shí)施需要每個(gè)員工來落實(shí)，員工的素質(zhì)和態(tài)度直接影響了成本控制的結(jié)果。對(duì)此，企業(yè)要加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，并形成良好的文化氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，從而維護(hù)好企業(yè)的整體利益。

2.2 通過技術(shù)支撐，向“高精尖”轉(zhuǎn)型

國(guó)有企業(yè)特別是壟斷行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，應(yīng)利用其雄厚的人才、技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)從管理粗放的建造型企業(yè)，轉(zhuǎn)型為以技術(shù)為主導(dǎo)的服務(wù)型企業(yè)。

科學(xué)技術(shù)是行業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，國(guó)家近幾年積極倡導(dǎo)國(guó)民經(jīng)濟(jì)由低端制造轉(zhuǎn)向高端科技領(lǐng)域。從華為的芯片事件可以明顯看出，如果沒有核心技術(shù)完全靠國(guó)外引進(jìn)和合資，一旦雙方關(guān)系出現(xiàn)變動(dòng)，就可能受制于人。

國(guó)有企業(yè)應(yīng)將工作重心轉(zhuǎn)移到技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方面，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者，要在技術(shù)上有所創(chuàng)新，打破國(guó)外的技術(shù)壟斷，帶領(lǐng)國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)走向世界。

2.3 進(jìn)行全面的成本管理

2.3.1 工程投標(biāo)、報(bào)價(jià)階段的控制管理

投標(biāo)階段是項(xiàng)目的第一步，也是決定性的步驟，對(duì)項(xiàng)目的盈虧有重要影響。在這個(gè)階段，參與其中的項(xiàng)目經(jīng)理、工程師、造價(jià)人員、計(jì)劃人員的業(yè)務(wù)能力與專業(yè)能力起著至關(guān)重要的作用。團(tuán)隊(duì)成員要充分分析招標(biāo)文件，合理利用不平衡報(bào)價(jià)法、突然降價(jià)法等報(bào)價(jià)方法，合理進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)，同時(shí)為今后工程索賠問題做好準(zhǔn)備。要堅(jiān)決杜絕大包大攬，認(rèn)真把好成本管理的第一關(guān)。

2.3.2 不同施工階段的成本管理

（1）施工作業(yè)前期的成本管理。首先，投標(biāo)人員要對(duì)項(xiàng)目概算進(jìn)行合理分解，分解方式主要有兩種：一是按照檢驗(yàn)板塊、海管板塊、水下板塊等業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分解；二是按照項(xiàng)目施工流程進(jìn)行分解，從前期準(zhǔn)備、船舶動(dòng)員、現(xiàn)場(chǎng)施工，最后到設(shè)備復(fù)原，每一階段的概算投入既要滿足本階段需求，又要保證順利過渡到下一流程。其次，各板塊經(jīng)理根據(jù)各自的工作內(nèi)容、下發(fā)的概算，由預(yù)算管理人員進(jìn)行預(yù)算編制工作。各專業(yè)工程師根據(jù)工程內(nèi)容，合理細(xì)化工作量，計(jì)算出所需工種、工具類型及對(duì)應(yīng)的需求量、需求時(shí)間。各部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)自有的人員、設(shè)備等的配置情況，從而劃分自有、外取資源配比情況。需要注意的是，預(yù)算管理人員要依據(jù)工程量及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)合理編制施工預(yù)算，牢牢把握預(yù)算小于概算的原則，經(jīng)過多種方案對(duì)比，選擇最優(yōu)施工預(yù)算方案。

（2）施工過程中的成本管理。施工過程是項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵時(shí)期，也是成本、質(zhì)量、安全、進(jìn)度管控的核心，過程管理是否到位決定項(xiàng)目是否能如期完成。其中，項(xiàng)目經(jīng)理是成本、質(zhì)量、安全管理的第一責(zé)任人，其要通過對(duì)項(xiàng)目資源的合理調(diào)配、統(tǒng)籌優(yōu)化，節(jié)約各方面的使用成本。計(jì)劃人員要根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)判，合理安排各項(xiàng)工作的先后順序，盡可能增加并行工作以減少時(shí)間成本，同時(shí)根據(jù)天氣情況，有效規(guī)避自然原因帶來的怠工。成本費(fèi)用工程師要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)反饋的工作量進(jìn)行核實(shí)，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目的管理成本、損耗成本等科目，運(yùn)用權(quán)責(zé)發(fā)生制、成本與收益理論，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差、糾正錯(cuò)誤，將成本控制在預(yù)算的合理范圍內(nèi)。

另外，加強(qiáng)施工過程中的績(jī)效考核機(jī)制建設(shè)，是提高企業(yè)員工的工作積極性、提升工作效率的有效手段。合理的績(jī)效考核指標(biāo)既可以體現(xiàn)工人的熟練程度，又可以有效衡量員工的水平。針對(duì)不同的人員分配不同程度的工作量，給予不同的獎(jiǎng)懲措施，既具有一定的說服力，又可以有效降低施工過程中的人力成本，同時(shí)又可以起到激勵(lì)作用。

積極推行施工預(yù)算是細(xì)化過程成本管理的有效手段。海洋石油企業(yè)以往管理模式較為粗獷，以開放式的管理模式居多，為了切實(shí)做到降本增效，細(xì)化成本管理，需不斷推行施工預(yù)算。施工預(yù)算是針對(duì)每一個(gè)單項(xiàng)工程的具體預(yù)算，要明確完成每個(gè)工段工作所需要人員、機(jī)械、材料的數(shù)量及工作天數(shù)，從而杜絕額外損耗。

（3）施工結(jié)束后的成本回歸管理。施工結(jié)束后的成本回歸不同于項(xiàng)目的決算，它不單單是對(duì)本項(xiàng)目成本的總結(jié)，還是對(duì)管理模式的二次挖掘。其通過找出項(xiàng)目執(zhí)行過程中的漏洞、成本管理中的差異，不斷進(jìn)行總結(jié)，作為今后項(xiàng)目開展的一個(gè)依據(jù)。從維度上劃分，成本回歸分為總體回歸和個(gè)體回歸兩類。總體回歸是以項(xiàng)目決算成本與項(xiàng)目估算進(jìn)行對(duì)比，以此衡量項(xiàng)目總體的管理情況，對(duì)整體項(xiàng)目的成本控制水平進(jìn)行評(píng)估，其評(píng)估結(jié)果對(duì)于同類型、同規(guī)模的項(xiàng)目具有很大的參考價(jià)值。個(gè)體回歸是項(xiàng)目中不同單位工程的結(jié)算成本與其對(duì)應(yīng)的概算進(jìn)行對(duì)比，相比總體回歸，個(gè)體回歸的維度更窄，金額更小，但是其細(xì)化程度高于整體回歸，其評(píng)估結(jié)果也不再僅限于同等規(guī)模的項(xiàng)目，對(duì)不同項(xiàng)目中的類似單位工程具有很高的參考價(jià)值。

3 結(jié)語

海洋石油行業(yè)關(guān)乎國(guó)計(jì)民生，國(guó)有海洋石油企業(yè)要積極深化改革，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開拓國(guó)際市場(chǎng)。其成本管理直接影響到改革的成效。對(duì)此，要秉承建設(shè)一流國(guó)際能源企業(yè)的宗旨，肩負(fù)保障國(guó)計(jì)民生的重任，深化國(guó)企改革，將成本控制融入項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程中，在思想上、行動(dòng)上落實(shí)成本管理工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，打造高、精、尖的國(guó)際化能源公司。