梁凱坤 交通銀行股份有限公司中山分行

商業(yè)銀行的綜合預(yù)算控制是指對市場的科學(xué)預(yù)測，它是綜合考慮商業(yè)銀行預(yù)算部門日常經(jīng)營成本及其相關(guān)間接費用，以本幣形式反映商業(yè)銀行未來應(yīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標的綜合財務(wù)管理體系。商業(yè)銀行預(yù)算部門全面預(yù)算管理涉及預(yù)算部門的方方面面，而不僅僅是財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算，需要全員參與。全面預(yù)算控制只有在各部門和個人認真完成預(yù)算全面控制下達的任務(wù)，滿足商業(yè)銀行預(yù)算部門管理和考核要求的前提下，才是全面控制和具有約束力的，具有實現(xiàn)商業(yè)銀行預(yù)算部門長遠發(fā)展戰(zhàn)略的能力[1]。自1920年代以來，預(yù)算管理已被應(yīng)用于美國大公司的成功，并被世界各地的公司廣泛采用。此后，發(fā)達國家也成功地將預(yù)算控制應(yīng)用于商業(yè)銀行。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和國內(nèi)商業(yè)銀行股改上市的不斷深入，實施全面預(yù)算管理是幫助我國商業(yè)銀行不斷提高盈利能力的一個重要方法[2]。

一、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理概述

商業(yè)銀行全面預(yù)算管理是指商業(yè)銀行預(yù)算部門在財務(wù)預(yù)算管理過程中，根據(jù)日常經(jīng)營業(yè)績和銀行數(shù)據(jù)，對預(yù)算進行規(guī)劃、編制、執(zhí)行、管理、評價和激勵。在既定戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，通過預(yù)算為管理層提供財務(wù)建議，實現(xiàn)銀行的高效管理，最終實現(xiàn)銀行的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。全方位、全流程、全參與的預(yù)算管理模式是全面預(yù)算管理的標志。對商業(yè)銀行預(yù)算部門而言，全面預(yù)算管理體系的建立，顯著提高商業(yè)銀行預(yù)算部門內(nèi)部控制水平、風(fēng)險管理質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)效率、業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部資源利用效率。有效實施全面預(yù)算控制，可以有條不紊地增加各項收入，減少不必要的支出[3]。

二、商業(yè)銀行綜合預(yù)算管理中存在的問題分析

隨著市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，全面預(yù)算管理在商業(yè)銀行中的作用尤為突出，可以提高商業(yè)銀行預(yù)算部門的經(jīng)濟效益，防范財務(wù)管理風(fēng)險。然而，從目前商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的具體情況來看，還存在許多問題影響著全面預(yù)算管理的實施。

(一)領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理不夠重視

從商業(yè)銀行預(yù)算部門的管理來看，高層領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理不夠重視，更注重風(fēng)險控制和業(yè)務(wù)規(guī)模，未將預(yù)算考核納入銀行績效考核。同時，高級管理人員對全面預(yù)算評價的認識不全面，降低了商業(yè)銀行預(yù)算部門實施全面預(yù)算管理的能力。在加薪升職過程中，銀行需要依靠貸款規(guī)模、資產(chǎn)收入、經(jīng)濟利潤、營業(yè)收入等指標的增長[4]。全面預(yù)算管理不能作為高級管理人員的衡量標準，讓管理人員將更多的時間和精力花在改善資產(chǎn)和利潤等短期指標上，他們沒有充分考慮長期經(jīng)營戰(zhàn)略，沒有形成影響商業(yè)銀行預(yù)算部門發(fā)展的長期規(guī)劃戰(zhàn)略。

(二)商業(yè)銀行預(yù)算管理戰(zhàn)略目標不明確

商業(yè)銀行預(yù)算部門在建立預(yù)算管理制度的過程中，必須遵循預(yù)算戰(zhàn)略，依靠預(yù)算管理主體履行預(yù)算管理和監(jiān)督職責(zé)。我國在市場經(jīng)濟體制建設(shè)中，商業(yè)銀行管理模式建設(shè)時間較短，銀行經(jīng)營和風(fēng)險管理存在諸多不足。一些領(lǐng)導(dǎo)將全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理工具，缺乏全面預(yù)算管理方案[5]。例如，商業(yè)銀行預(yù)算部門A的預(yù)算管理只能結(jié)合預(yù)算管理的年度業(yè)務(wù)目標，包括設(shè)定存款、利潤和短期預(yù)算目標，這樣銀行就只能專注于預(yù)算執(zhí)行和管理。在工作上，沒有與商業(yè)銀行預(yù)算部門的戰(zhàn)略發(fā)展目標和業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，不能有效落實其預(yù)算管理職能和戰(zhàn)略，不能深入貫徹商業(yè)銀行預(yù)算部門的預(yù)算管理理念。

(三)商業(yè)銀行預(yù)算缺乏準確性

我國商業(yè)銀行在編制單一預(yù)算方案的綜合預(yù)算時，主要采用增量預(yù)算。漸進式預(yù)算可能會導(dǎo)致錯誤地相信財務(wù)數(shù)據(jù)是合理的。此外，預(yù)算管理的年度增長是基于工作而不是對特定業(yè)務(wù)或項目的分析。只用一個標準不能改善現(xiàn)有的不合理因素，通過無數(shù)次迭代和放大，它對基于預(yù)算的準確性和松散的預(yù)算控制產(chǎn)生了影響。

(四)商業(yè)銀行員工參與全面預(yù)算管理意識低

商業(yè)銀行預(yù)算管理不僅是財務(wù)管理的組成部分和工具，也是一種文化的體現(xiàn)。它需要融入企業(yè)文化，深入到所有銀行員工的心中。但就目前商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理而言，仍是集中管理模式，總行每年制定商業(yè)銀行預(yù)算部門的總體規(guī)劃，并發(fā)布到各分支機構(gòu)，各分公司根據(jù)總部要求編制當(dāng)期預(yù)算，并報告總部，商業(yè)銀行預(yù)算部門在預(yù)算期內(nèi)，各分行的財務(wù)和業(yè)務(wù)活動必須完全符合總行的規(guī)定。因此，在商業(yè)銀行預(yù)算部門的預(yù)算管理中，總行是預(yù)算工作的中心，銀行員工只需要聽從指令并執(zhí)行即可。

三、提高商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的對策

(一)制定明確的戰(zhàn)略管理目標

在目前國內(nèi)市場經(jīng)濟的運行體制下，商業(yè)銀行預(yù)算部門具有相對特殊性。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和變化，商業(yè)銀行預(yù)算部門面臨著各種挑戰(zhàn)，其管理目標也越來越復(fù)雜。商業(yè)銀行預(yù)算部門已從最初的單一財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)、信息和人才的綜合管理。此外，它的管理功能也越來越強大，原來的職能是預(yù)算、控制和管理，現(xiàn)在逐漸轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)和評估。因此，商業(yè)銀行預(yù)算部門需要結(jié)合實際情況制定有效且合理的戰(zhàn)略發(fā)展方案、預(yù)算管理方案和實施目標[6]。首先，要對銀行各部門、員工的個人職責(zé)和權(quán)限進行明確，讓銀行各部門與員工都參與到預(yù)算管理當(dāng)中。二是按照當(dāng)前發(fā)展形勢，及時制定短期和長期戰(zhàn)略目標，保證有效結(jié)合戰(zhàn)略目標利潤與風(fēng)險管理。促進企業(yè)正常經(jīng)營發(fā)展。最后，在構(gòu)建戰(zhàn)略目標風(fēng)險管理體系時，需要根據(jù)評估數(shù)據(jù)制定中長期戰(zhàn)略目標計劃，并盡快實施短期目標計劃。

(二)改變預(yù)算管理的管理理念

商業(yè)銀行預(yù)算部門全面預(yù)算業(yè)務(wù)的開展，首先必須得到管理層的肯定和認可。但是，很多領(lǐng)導(dǎo)并沒有給予足夠的重視，導(dǎo)致了很多執(zhí)行上的問題，除了制定全面的預(yù)算制度外，這些高層領(lǐng)導(dǎo)還需要落實制度和實時監(jiān)督。因此，預(yù)算管理的意識需要隨著時間而改變。例如，在實施全面預(yù)算管理時，我們主要通過商業(yè)銀行預(yù)算部門分行報表的統(tǒng)計審核、總行報表數(shù)據(jù)的統(tǒng)計審核，以及部門的結(jié)合，使之與業(yè)務(wù)及時在預(yù)算范圍內(nèi)。這有助于管理人員充分了解分支機構(gòu)的運作情況，深入了解平時應(yīng)充分掌握的內(nèi)容[7]。此外，總行經(jīng)理還需要審核預(yù)算指標，詳細分析銀行的日常經(jīng)營和風(fēng)險管理，以此為依據(jù)，全面促進銀行的健康發(fā)展。

(三)建立完善的預(yù)算管理制度和制度

一是加大商業(yè)銀行預(yù)算部門資產(chǎn)負債預(yù)算投入，調(diào)整完善商業(yè)銀行預(yù)算部門預(yù)算指標；二是整合經(jīng)濟資本理念，完善資產(chǎn)質(zhì)量控制等重要指標。最后，有效劃分產(chǎn)品線，合理配置產(chǎn)品資源。使用EVA對預(yù)算內(nèi)的主要分支機構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點進行合理指導(dǎo)。同時，要完善管理制度和內(nèi)控機制，做好預(yù)算編制工作，對后續(xù)經(jīng)營活動進行綜合評價，使全面預(yù)算管理發(fā)揮最佳作用[8]。

(四)選擇正確的預(yù)算方法

商業(yè)銀行預(yù)算部門在編制預(yù)算時，首先要考慮銀行的成本、收益和效率，選擇最合適的預(yù)算方法，包括靈活的階梯式預(yù)算法。一些商業(yè)銀行預(yù)算部門使用滾動預(yù)算，需要具有成本效益。例如，零基預(yù)算可用于間歇性年份[9]。在董事會批準科學(xué)的預(yù)算和公差后，需要注意預(yù)算跟蹤和評估。商業(yè)銀行預(yù)算部門分行可以通過約談、查詢等方式進行比較，分析產(chǎn)生重大偏差的原因，確定在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)重大偏差是否應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，是否在可承受風(fēng)險范圍內(nèi)。

(五)加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督反饋

注重全面預(yù)算控制，加強反饋監(jiān)測。商業(yè)銀行預(yù)算部門要建立各級管理人員預(yù)算管理跟蹤報告制度，各部門定期組織分析實施報告，及時報告最終結(jié)果。此外，在預(yù)算委員會等機構(gòu)的幫助下，銀行各部門需要花時間面對面審查彼此的預(yù)算執(zhí)行情況，并糾正出現(xiàn)的問題。重點介紹綜合管理的綜合評價方法和激勵方法，將預(yù)算管理戰(zhàn)略實施方案與各部門職責(zé)相結(jié)合，自上而下分解預(yù)算管理的目的，制定各市分局、各部門的具體目標。預(yù)算控制是針對具體部門、具體產(chǎn)品、具體路線的[10]。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與商業(yè)銀行預(yù)算部門的績效考核和薪酬掛鉤，及時考核、獎懲，提高商業(yè)銀行預(yù)算部門員工在預(yù)算管理中的重要性。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理對商業(yè)銀行預(yù)算部門的發(fā)展具有重要作用，管理層應(yīng)予以重視。全面預(yù)算管理制度的引入，提高了銀行的風(fēng)險意識，實現(xiàn)了商業(yè)銀行預(yù)算部門經(jīng)濟效益的最大化。在商業(yè)銀行全面預(yù)算管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要更加重視預(yù)算管理，確保相應(yīng)系統(tǒng)的健康，確保預(yù)算管理目標的有效實現(xiàn)。同時，加強信息化建設(shè)，將商業(yè)銀行預(yù)算部門面臨的風(fēng)險降到最低。■