徐建云 大唐阜新能源化工工程有限公司

人才作為企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力，能夠促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的順利開展，同時(shí)提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。因人才的嚴(yán)重流失帶來(lái)的顯性及隱性問題，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境下缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，一定程度上抑制了國(guó)有企業(yè)向好發(fā)展趨勢(shì)。近年來(lái)國(guó)有企業(yè)對(duì)人才流失問題關(guān)注度也愈來(lái)愈強(qiáng)，如何吸引人才，留住人才、培養(yǎng)和使用人才等問題亟待解決。

一、國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

在日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈的勞動(dòng)力市場(chǎng)，國(guó)有企業(yè)人才流失情況不容樂觀，特別是各類流失人員中，高學(xué)歷、高技術(shù)技能、管理能力強(qiáng)的流失率占比較大。據(jù)搜狐財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)報(bào)道，在2016年至2017年期間，我國(guó)四家國(guó)有銀行人員流失達(dá)2.7萬(wàn)人，上述人才流失主要呈現(xiàn)三大特點(diǎn)：一是流失群體的學(xué)歷層次主要集中在本科以上，碩士研究是流失較為嚴(yán)重；二是流失的群體多數(shù)為一線柜員，偏遠(yuǎn)地區(qū)和農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的綜合柜員流失率較高；三是流失群體年齡集中在25到35歲之間，流失的人才也趨向于年輕化，導(dǎo)致公司面臨員工老齡化問題嚴(yán)重。因此，要及時(shí)解決國(guó)有企業(yè)人才流失問題。

二、國(guó)有企業(yè)人才流失的影響

人才作為企業(yè)發(fā)展的重要資源，如果不能及時(shí)有效的采取相應(yīng)的措施，人才流失將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大損失。一是增加了企業(yè)的顯性成本，如招聘成本、培訓(xùn)成本等；二是增加企業(yè)的隱性成本，如企業(yè)的在行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)形象等；三是降低了企業(yè)的勞動(dòng)產(chǎn)出率，人才的流失直接導(dǎo)致企業(yè)部門管理及技術(shù)技能工作無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，通過內(nèi)部或外部招聘配備人員后，因工作適應(yīng)期導(dǎo)致的諸多問題也隨之增加。

三、國(guó)有企業(yè)人才流失的原因分析

(一)企業(yè)發(fā)展前景不明朗

目前，部分國(guó)有企業(yè)較同行業(yè)私企而言，在薪酬待遇、企業(yè)管理理念、技術(shù)技能水平等方面優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)的并不顯著，加之企業(yè)對(duì)自身的定位并不明確，在現(xiàn)代信息更新速度之快的前提下，人們也不斷地接收著各式各樣的信息，影響人們的擇業(yè)方式不再單純指向工資，更多的是企業(yè)給員工方方面面的承諾未兌現(xiàn)，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展信心不足，為謀求自身發(fā)展，只能選擇跳槽到更具發(fā)展前景的企業(yè)工作。

(二)企業(yè)文化不重視

很多國(guó)有企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的重視程度不夠，盲目地將企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)作為重中之重，也間接地打消了員工工作的積極性。眾所周知，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠在無(wú)形之中推動(dòng)企業(yè)的整體績(jī)效，為員工營(yíng)造出一種更為積極、具有創(chuàng)新的工作氛圍，使員工共享企業(yè)文化和管理方式，但實(shí)際企業(yè)文化的運(yùn)用普遍在國(guó)有企業(yè)中流于形式，缺少積極的工作氛圍，導(dǎo)致員工的幸福感、獲得感不足。

(三)薪酬體系不完善

國(guó)有企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)較為單一，雖然設(shè)置績(jī)效考核薪金，但考核模式單一，過分強(qiáng)調(diào)“平均”，“論資排輩”問題凸顯，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，固定部分在整體薪酬占比較大，部分國(guó)有企業(yè)任然存在以工齡定薪酬的情況，使得薪酬與職位不匹配，直接導(dǎo)致薪酬水平對(duì)內(nèi)不具有公平性、激勵(lì)性，對(duì)外不具有競(jìng)爭(zhēng)性。

(四)績(jī)效考核機(jī)制不健全

部分國(guó)有企業(yè)未根據(jù)實(shí)際情況建立績(jī)效考核機(jī)制，或建立機(jī)制不健全，指標(biāo)設(shè)置單一，評(píng)價(jià)方式主要以定性為主，多采用年度一次性激勵(lì)方式，沒有建立月度績(jī)效考核機(jī)制，不能充分體現(xiàn)出“多勞多得，按勞分配”的原則，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，最終導(dǎo)致人才流失。

(五)企業(yè)選人用人機(jī)制不合理

國(guó)有企業(yè)沒有建立良好的選人用人機(jī)制，且崗位設(shè)置單一，沒有為員工建立一套職業(yè)發(fā)展晉升通道，導(dǎo)致員工自我能力提升受阻，工作缺乏積極性；員工看不到晉升希望，內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)活力不足。

四、降低職工流失率的措施

(一)完善企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道，建立員工職業(yè)發(fā)展晉升通道

國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一、規(guī)范、全面的員工職業(yè)發(fā)展通道，細(xì)化管理、技術(shù)和技能操作人才職業(yè)等級(jí)的評(píng)聘和管理程序，鼓勵(lì)全體員工立足崗位成才，實(shí)現(xiàn)員工長(zhǎng)期、公平、可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)與行業(yè)間、相關(guān)聯(lián)企業(yè)間多方位、多層面的業(yè)務(wù)溝通和交流，對(duì)標(biāo)找差距，對(duì)表找問題，對(duì)照促提升，深化國(guó)企改革，明確企業(yè)定位。

(二)完善薪酬體系，建立公平公正的薪酬制度

堅(jiān)持統(tǒng)一薪酬體系、總量管控原則，通過衡量崗位相對(duì)價(jià)值，建立以崗定薪，薪隨崗變的薪酬管理機(jī)制。一是堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平，突出分配向生產(chǎn)一線關(guān)鍵崗位傾斜原則；二是嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策，做好制度的宣貫；三是針對(duì)外創(chuàng)市場(chǎng)、內(nèi)部貢獻(xiàn)突出的人員，探索新的適宜的分配、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，真正營(yíng)造出“按勞分配、貢獻(xiàn)取酬、兼顧公平”的良好氛圍。

(三)強(qiáng)化績(jī)效考核機(jī)制，建立具有激勵(lì)性的績(jī)效體系

國(guó)有企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)體制的可行性研究，在執(zhí)行現(xiàn)行績(jī)效考核薪金實(shí)施細(xì)則的同時(shí)積極探索更適應(yīng)公司自身特點(diǎn)的績(jī)效薪金管理新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和短期措施的有效結(jié)合。一是以“堅(jiān)持工資總量與公司整體經(jīng)濟(jì)效益掛鉤、職工收入水平與崗位貢獻(xiàn)掛鉤”為原則，完善績(jī)效考核薪金分配相關(guān)制度，加大工資浮動(dòng)部分占比；二是充分發(fā)揮績(jī)效薪金的雙向激勵(lì)作用，宏觀控制，微觀指導(dǎo)，賦予各部門更多自主管理、自主分配、自我約束的工作權(quán)限，使得績(jī)效激勵(lì)作用發(fā)揮出最大潛能；三是進(jìn)一步細(xì)化職工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，健全公司績(jī)效激勵(lì)和約束機(jī)制，細(xì)化貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；四是責(zé)任考核分級(jí)管理，責(zé)任分級(jí)落實(shí)，獎(jiǎng)懲分級(jí)兌現(xiàn)，堅(jiān)持強(qiáng)化全員考核原則，加強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向、科學(xué)評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升公司管理水平，以確保公司各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)的完成。

(四)完善企業(yè)選人用人機(jī)制，建立多維度人才梯隊(duì)

一是拓寬培訓(xùn)方式方法，充分利用各種有效資源開展形式多樣的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不斷提升職工的理論水平和綜合素質(zhì)；二強(qiáng)化內(nèi)部挖潛，建立專業(yè)培訓(xùn)基地，針對(duì)公司業(yè)務(wù)情況，開展專業(yè)化、針對(duì)性的培訓(xùn)，為走向市場(chǎng)奠定專業(yè)技術(shù)力量基礎(chǔ)，提升企業(yè)科技創(chuàng)新力；三是加強(qiáng)中層干部隊(duì)伍建設(shè)，特別要重視工作過程的動(dòng)態(tài)管理，定期開展評(píng)價(jià)與考核，真正建立一支對(duì)勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為的管理隊(duì)伍；四是持續(xù)加強(qiáng)后備干部、優(yōu)秀青年人才隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)，通過自薦、民主推薦、綜合考核等多渠道發(fā)現(xiàn)人才，根據(jù)培養(yǎng)、考核結(jié)果，大膽提拔使用；五是將有潛力的職工列為專業(yè)技術(shù)、技能人才的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，充分利用員工職業(yè)發(fā)展通道，多渠道為職工職業(yè)生涯的規(guī)劃提供有力支持，化解高級(jí)專業(yè)技術(shù)、技能人才流失與后備力量不足的矛盾，培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)技能帶頭人。

(五)建立獨(dú)居特色的企業(yè)文化，提升職工幸福指數(shù)

所謂幸福感指數(shù)是一種心理體驗(yàn)，它既是對(duì)生活的客觀條件和所處狀態(tài)的一種事實(shí)判斷，又是對(duì)于生活的主觀意義和滿足程度的一種價(jià)值判斷，而影響其經(jīng)濟(jì)因素就包含就業(yè)狀況和收入水平等，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家P.薩繆爾森提出了一個(gè)幸福方程式：效用/欲望=幸福指數(shù)。比如：如果你男友發(fā)了1 000元獎(jiǎng)金，你期望他給自己買10 000元的LV包，1 000除以10 000，幸福感只有0.1。但如果你期望讓男友請(qǐng)自己吃頓200元的西餐，1 000除以200，幸福感是5。那么如何從根本上透析各因素的權(quán)重，在目前看來(lái)是亟待解決的，真正的雙贏不僅是從雙方的整體效益中來(lái)辨別，更多是通過將完整的要素逐級(jí)分解，從根本上解決問題，加強(qiáng)過程監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)更正，通過各層級(jí)不斷溝通，獲取反饋意見，建立真正符合國(guó)企發(fā)展的企業(yè)文化。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著國(guó)企改革工作的不斷深入，活力逐步得到了釋放，公司選人用人、薪酬績(jī)效管理、企業(yè)文化等各項(xiàng)體制的建立和不斷完善，讓職工感覺自身在企業(yè)具有存在的價(jià)值，對(duì)未來(lái)充滿希望，進(jìn)而有效地解決人才流失問題?！?/p>