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引言

企業(yè)成本控制指的是結(jié)合預(yù)期，針對運營過程中所形成的各類成本進行管理的措施。企業(yè)各個部門需要在相應(yīng)的職能范圍內(nèi)，在生產(chǎn)整個過程要對影響成本問題的因素進行系統(tǒng)分析，并且結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況以及綜合實力制定出應(yīng)對策略，最終達到成本控制的最終目標。

一、企業(yè)成本控制的主要內(nèi)容

從建筑企業(yè)來看，成本控制的主要對象就是施工期間以及稅費等方面，施工期間占據(jù)建筑企業(yè)成本的絕大部分，尤其是在工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、人工費以及配套設(shè)施費等；甚至還涵蓋部分管理費用、財務(wù)費用等。而稅費就是任何企業(yè)無法避免的，但是建筑企業(yè)所涉及的規(guī)模較大，許多稅費都是建筑行業(yè)才有的，因此建筑企業(yè)的稅費也是成本控制的重要對象。一個健全的成本控制體系有助于行業(yè)更好地控制成本，成本控制時間上講究的是全程的管理，主體上要求全體成員參與，其管理的對象也是全方位的?？v向管理開發(fā)成本，橫向管理部門費用。

二、建筑企業(yè)成本控制存在的問題

本文將會從建筑企業(yè)作為切入點，對企業(yè)成本控制存在問題及策略進行分析。建筑企業(yè)的項目通常涉及的規(guī)模較大，同時成本控制的內(nèi)容比較復(fù)雜，需要建筑企業(yè)對成本管理的多個環(huán)節(jié)進行控制才能夠達到成本控制的目的。成本控制存在的問題主要由以下方面所構(gòu)成：

（一）目標成本的制定缺乏合理性

面對時間方面的壓力，常常是將設(shè)計、招標、施工同時進行，這就無法準確地測算前期的目標成本。在后期的成本管理，由于招標前無法獲得合同標的測算數(shù)據(jù)，因而也就無法在這一階段進行合理成本管理。目標成本的測算體系規(guī)范性有待提高。建筑工程項目施工周期包括決策、設(shè)計、招標、簽約以及施工、結(jié)算等多個環(huán)節(jié)工期相對較長，且具有極高的復(fù)雜性，要想對其合理的測算，只有規(guī)范的測算體系才能保證測算的順利進行。作為一個建筑企業(yè)，工程人員的薪資福利等支出無法直接體現(xiàn)在項目成本當中，所以只能通過近幾年的管理費用水平去測算當下的項目管理費用，顯然這種測算方式很難接近實際情況。此外，符合建筑業(yè)企業(yè)個性化的系統(tǒng)軟件較少，軟件的開發(fā)費用較高，且工程個性化差異較大想建立一套完善的工程成本分析體系較為曲折困難，因而歷史數(shù)據(jù)分析對新項目的預(yù)測意義不大。反之，公司新項目的預(yù)測中工程實際經(jīng)驗和對材料、勞動力市場的預(yù)判占主導(dǎo)作用。

（二）成本控制人員綜合素質(zhì)欠缺

建筑企業(yè)的成本控制工作仍然是主要由項目管理部門根據(jù)預(yù)算成本進行落實、控制，所以預(yù)算編制人員需要保持專業(yè)的素養(yǎng)才能夠發(fā)揮成本控制作用。然而當下建筑企業(yè)的預(yù)算編制人員綜合素養(yǎng)欠缺，不能夠充分滿足建筑企業(yè)成本控制需要。第一，預(yù)算編制人員的知識體系比較傳統(tǒng)，尤其是現(xiàn)代成本控制理論迭代更新較快，遠遠超出過去的成本控制體系，預(yù)算編制人員必須要及時跟進?？墒嵌鄶?shù)建筑企業(yè)的預(yù)算編制人員沒有與現(xiàn)代成本控制理論進行融合，也沒有充分學(xué)習(xí)掌握新的成本控制理論，就會導(dǎo)致思維陳舊，不利于成本控制后續(xù)工作的展開。第二，預(yù)算編制人員沒有充分運用信息技術(shù)對成本數(shù)據(jù)信息進行分析，因為對信息技術(shù)的應(yīng)用不足，無法科學(xué)地運用大數(shù)據(jù)等技術(shù)分析出成本控制各個環(huán)節(jié)的問題，就會導(dǎo)致成本控制信息應(yīng)用成果大打折扣。

（三）財務(wù)成本及管理成本超支嚴重

如同其他企業(yè)一樣，建筑企業(yè)也面對經(jīng)營過程中的資金壓力以及盈利指標方面的壓力。目前建筑企業(yè)比較重視工程項目建設(shè)過程，而對成本的考慮不是很到位，其日常關(guān)注的重點放在開工、竣工以及資金回籠情況，對整體工程預(yù)算成本和實際成本差異未能全建設(shè)周期的去對比分析，企業(yè)的財務(wù)管理與成本管理仍存在不足未能系統(tǒng)、全過程的控制成本。

（四）成本變動與國家政策調(diào)控不同步

最近的幾年里，針對建筑行業(yè)發(fā)展中比較突出的問題，國家也相應(yīng)地出臺了一系列針對性的宏觀調(diào)控政策。比如嚴格控制土地管理以限制房地產(chǎn)投資規(guī)模過大的現(xiàn)象、加強資金監(jiān)管以抑制房價快速上漲、規(guī)范整頓市場秩序以應(yīng)對目前市場秩序混亂的情況等。建筑行業(yè)應(yīng)該放慢投資的速度，重視投資的成本控制，否則，面對提高存款準備金率以及加息等宏觀調(diào)控政策，發(fā)展以及工程速度都會受到影響，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益，一旦企業(yè)各方面的成本仍然很高的話，獲得的利潤必會變低甚至是虧損。

（五）未建立全員成本控制意識

在建筑企業(yè)的眾多發(fā)展戰(zhàn)略中，成本管理所占的比重很小，且在員工當中尚未樹立明確的成本控制意識，全員參與的觀念不高，這些因素都導(dǎo)致成本控制不能發(fā)揮其應(yīng)有效用。現(xiàn)代建筑企業(yè)應(yīng)該在運作的全過程中提倡全員針對一切企業(yè)成本控制的要素去全面管理成本，從而向精細化管理的目標靠攏，成本管理的范圍應(yīng)該涉及任何細微的成本；此外，企業(yè)員工從事生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生企業(yè)的成本，現(xiàn)代建筑企業(yè)的管理核心應(yīng)該放在全面的成本控制當中，而全面成本管理控制的前提是全體員工都具有成本控制意識。

（六）組織結(jié)構(gòu)不利于成本控制

成本控制實施，涉及營銷部、綜合管理部、項目管理部、財務(wù)部等多個職能部門。綜合管理部根據(jù)營銷部訂單情況及設(shè)計圖紙信息編制工程預(yù)算成本，根據(jù)對外分包簽訂情況及時更新預(yù)算成本。在執(zhí)行過程中項目管理部進行分包執(zhí)行控制，將情況及時反饋綜合管理部門。財務(wù)部核算工程成本的同時結(jié)合預(yù)算成本分析工程成本是否在可控范圍內(nèi)，有例外事宜及時反饋綜合管理部查因并視情況是否調(diào)整預(yù)算成本；實時掌握項目成本的支付情況并及時反饋給營銷部、綜合管理部及其他成本責(zé)任部門。在工程后期結(jié)合各責(zé)任部門信息對整體工程成本執(zhí)行，以便綜合管理部及時了解工程全面信息應(yīng)對外部結(jié)算工作。在新形勢下，收款形式、稅改等宏觀政策對工程階段均有影響，各部門間的信息傳遞和共享重要性突出，現(xiàn)有的組織機構(gòu)有待改進。

三、企業(yè)成本控制的對策及相應(yīng)措施

（一）合理估計企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進程

在這么多年的發(fā)展過程中，建筑企業(yè)毫無疑問的具備充足的資金儲備、在組織結(jié)構(gòu)以及實踐經(jīng)驗方面也是足以完成發(fā)展過程的任何環(huán)節(jié)；然后發(fā)展的速度應(yīng)該合理的考慮：一方面，在全球經(jīng)濟危機以及國家宏觀調(diào)控的大背景下，過多的發(fā)展會增加成本控制的負擔(dān)同時也帶來資金方面的壓力；另一方面，發(fā)展速度放慢的話，又會限制企業(yè)的規(guī)模擴張，雖然成本控制下來了，風(fēng)險也規(guī)避了，但是企業(yè)的盈利空間也受到了限制，因此，企業(yè)的發(fā)展速度應(yīng)該在權(quán)衡各方面的因素以后再來確定。

（二）打造專業(yè)化的成本控制團隊

建筑企業(yè)必須要通過打造專業(yè)的成本控制團隊來保障成本控制作用的發(fā)揮。首先要將成本控制人員進行集中系統(tǒng)化的培訓(xùn)，促進成本控制團隊整體思維的提升。其次則是要邀請成本控制專家向成本控制團隊進行授課，將優(yōu)秀的成本控制經(jīng)驗與建筑企業(yè)的實際情況進行結(jié)合，拓寬成本控制團隊視野。最后將成本控制成果與成本控制人員的績效進行掛鉤，以此來調(diào)動整個成本控制團隊的積極性。只有打造專業(yè)的成本控制團隊才能夠為建筑企業(yè)成本控制水平的提升奠定人力基礎(chǔ)。

（三）建立切實可行的目標成本考核

要想切實有效的做好成本控制，一套有效的績效考核制度是不可缺少的；作為一種機制，通過激勵與約束經(jīng)營者、員工，使他們與企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，使經(jīng)營者、員工最大限度地發(fā)揮各自積極性、創(chuàng)造性，從而使得項目管理得以規(guī)范的實施。例如建筑企業(yè)設(shè)立銷售經(jīng)理特別獎勵，一旦他們的銷售成本控制在一定的范圍內(nèi)，企業(yè)會授予管理者在精神以及物質(zhì)上的獎勵。

（四）調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)便于成本控制

目前建筑企業(yè)還是實行職能型的組織結(jié)構(gòu)，成本的控制都是由幾個職能部門負責(zé)，包括營銷部、綜合管理部、項目管理部、財務(wù)部等，而且他們的職能地位的平等的，還沒有專門的成本管理部門；這種組織結(jié)構(gòu)比較單一、責(zé)任分明，但是橫向聯(lián)系差，不具有彈性，很難在成本控制管理中協(xié)調(diào)運行；當面對復(fù)雜的項目，需要各個部門協(xié)調(diào)合作時，由于本位主義思想的存在，各個部門往往只關(guān)注各自部門利益，整體的成本控制目標很難按照預(yù)期去落實。即使各大部門真的能夠協(xié)調(diào)合作，跨部門的交流溝通也是存在困難的。此外還有責(zé)任不明確的問題，這樣的組織結(jié)構(gòu)下，一個項目會被分解為多個部分，基本上不會存在一個人負責(zé)全部責(zé)任的情況，這樣也導(dǎo)致了成本失控的現(xiàn)象。雖然各個部門都參與了項目建設(shè)的每個流程，但是在成本控制方面還沒有一個專門的負責(zé)部門。因此，有必要借鑒其他成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式，并運用信息共享平臺使得工程整體成本相關(guān)信息能統(tǒng)一歸集和信息共享，以完善改進本部門組織結(jié)構(gòu)上的弊端。

結(jié)語

總而言之，企業(yè)成本控制是比較系統(tǒng)的工作，需要企業(yè)投入較大的人力、物力、財力才能夠為成本控制奠定重要基礎(chǔ)。希望本文企業(yè)成本控制的分析能夠為企業(yè)成本管理提供一定的思路。