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引言

企業(yè)內部常見的內控風險包括預算、收入、支出、資產管理等產生于業(yè)務層面的風險，其原因可能是內控的要求較低、缺失特殊業(yè)務管理要求、執(zhí)行不細致等，如何將業(yè)務層面的內控風險降低至可接受范圍內是企業(yè)亟待解決的問題。

一、企業(yè)內控中常見的業(yè)務風險

（一）預算業(yè)務風險

預算編制時，業(yè)務部門認為編制預算只是財務部門的工作，沒有進行充分的溝通，不一定將預算的編制與資產配置相結合，或者與具體工作相對應。導致預算編制的不科學合理，后期沒有可執(zhí)行性或者難以達成。預算批復時，沒有按照法律法規(guī)的程序進行指標分解和下達，沒有按照批復的額度和開支范圍執(zhí)行，預算不夠時，追加程序不規(guī)范。為了按照規(guī)定額度和標準執(zhí)行預算，資金的收入和支出進度安排不合理，隨意的追加調整，導致超預算或預算不足情況。決算考評不及時，報表編制不遵循真實、完整、準確和及時，決算的結果沒有得到有效的運用。

（二）收入業(yè)務風險

收入業(yè)務相關崗位設置不合理，不相容崗位沒有實現分離，沒有按照規(guī)定和標準收取費用，存在違規(guī)收取的風險。業(yè)務部門比如銷售人員如果有權限收取項目一定的押金，那么可能存在私設小金庫的情形，收入沒有及時實現歸口部門的統(tǒng)一管理。票據公章管理松散，未按照規(guī)定保管和使用印章票據，向財務部門提交收入的憑據和證明，存在收入資金流失的風險。

（三）支出業(yè)務風險

支出業(yè)務相關的崗位設置不合理，不相容崗位沒有實現相互分離，導致舞弊和錯誤的風險極大攀升。業(yè)務支出事前沒有申請和獲得批準，支出范圍及開支標準不符合相關規(guī)范，遠超預算計劃，導致預算不足、執(zhí)行不力或者支出業(yè)務違法違規(guī)。如果財務人員對報銷單據審核不嚴格，沒有認真對待各類單據的真實性和合法性審查，或者員工存在蓄意造假的情況，那么有使用虛假票據套取資金的風險。當資金支付不滿足集中支付和政府采購的情況，還會存在違規(guī)的風險。

（四）資產管理業(yè)務風險

后勤部門、財務部門缺少有效的資產管理制度或者信息系統(tǒng)，缺乏基礎數據信息的建立，對資產管理不善。員工沒有樹立保管意識，引發(fā)資產流失或者使用效率低下，資產閑置浪費，借用和調撥沒有支持的工作流程。如果長期不對資產進行盤點和清查，不清楚資產的位置，賬卡物不相匹配，那么可能產生賬外資產和賬實不符的現象。后期資產報廢或者處置如果缺乏嚴格的審批或者處置的程序不合規(guī)，不能及時的處理損耗報廢資產，容易造成處置收入流失的困境。

（五）建設項目業(yè)務風險

前期立項過程中，缺乏可行性研究或者研究的不透徹，決策程序不當，導致違規(guī)或者超建設標準，后期難以彌補和修改。在方案時期設計脫離了設計限額指標，概預算偏離投資太遠，不僅會超出合同金額，更加有超概的風險，難以控制設計變更金額。建設階段價款結算管理不嚴、不及時，工程資金跨項目使用，存在截留、挪用、套取項目資本金的情況?？⒐を炇詹灰?guī)范，把關不嚴格。項目建成時不及時的入賬結轉，辦理移交手續(xù)，資產價值分攤不合理，沒有依據[1]。

（六）合同管理業(yè)務風險

簽訂合同前對供應商資信情況審查不嚴格，尚未有主體資格或相關資質，難以承接合同訂單。合同文本中經濟活動范圍和條件不明確，執(zhí)行時雙方產生誤解或歧義，不能完全履行合同的義務。對合同印章或者授權人缺乏統(tǒng)一的監(jiān)控和管理，部分員工擅自以單位的名義簽訂違規(guī)的合同，亂用合同印章和被授權人的權力，造成合同收入流失或者產生法律糾紛。合同簽訂后，未能恰當、按時的履行合同的義務，或者發(fā)生合同糾紛時處理不善，沒有制定合同糾紛調解機制和預案，造成經濟損失并影響單位的聲譽。

二、內部控制降低業(yè)務風險所存在的問題

（一）內部控制不能覆蓋業(yè)務全過程

影響內部控制的要素很多，例如新制度法規(guī)頒布，新技術和新業(yè)態(tài)的發(fā)展，業(yè)務處理環(huán)節(jié)的要求和變化，信息系統(tǒng)的更新和功能變化，組織機構及崗位職責變化等，所以企業(yè)的內部控制機制需要常年進行修訂、補充和跟新。隨著企業(yè)的經營范圍和業(yè)務量的逐步提升，原先的內部控制的范圍、方式和執(zhí)行頻率都會隨之發(fā)生改變，而當下內部控制的管理要求較低，不能覆蓋業(yè)務全過程、全流程，缺乏執(zhí)行中的細節(jié)制度，對內控的要求較低。

（二）缺失特殊業(yè)務管理要求

一般在建立內部控制體系和建立相應制度的時候，首先需要了解業(yè)務，根據識別到的風險點去設計控制點，其次評價控制的有效性，這些內部控制主要都是根據正常通用的業(yè)務流程和場景為背景進行設計，無法根本上杜絕業(yè)務流程中的內部控制風險，因為沒有考慮特殊的業(yè)務場景或者考慮不周全，所以在特殊情況發(fā)生時，給予較強的主觀性，業(yè)務處理方式沒有經過集體決策或有所依據，存在較高的內控風險。

（三）業(yè)務控制尚未建立執(zhí)行細則

將內控控制融入具體業(yè)務過程中，風險點和對應控制點分布較為散落，沒有形成體系性和全面性，缺乏管理流程、管控方式、測試時限等相關管理規(guī)定，無法很好地執(zhí)行和操作[2]。所以在建設內控體系時，首先要搭建流程框架，明確公司的價值鏈和核心操作環(huán)節(jié)，以內控指引作為基礎，根據現有公司的情況進行增加或者刪減，特殊的行業(yè)需要根據對行業(yè)較為重要的模塊放到流程框架之中。

（四）內部控制時效性較低

內部控制與業(yè)務融合應采取全時段的方式，即采取各種措施，將內部控制監(jiān)督的時間前置，由傳統(tǒng)的事后監(jiān)督轉變?yōu)槭虑邦A警和事中轉變，在監(jiān)督方面與內部控制實現同步，而不是在業(yè)務完成后才開始控制，容易造成“亡羊補牢”的現象?，F實中很多業(yè)務只有在開展后才能進行內控，降低了事前預防的作用，而且缺乏對業(yè)務的責任人、業(yè)務質量以及廉政問題進行反饋，無法實時的評估業(yè)務進程中的風險，做好相應的風險防控措施。

三、業(yè)務與內部控制融合的建議措施

（一）提升內控層次和要求

內部控制不等同于一項制度，而是組織結構、程序和制度的結合，以合理的確保管理層的目的達成以及責任承擔，內控控制的開展也不是目的，而是一項過程，其作用是合理的防范和降低風險。在業(yè)務層面，常常面臨著預算、收支、資產管理、建設項目以及合同管理等風險，內部控制應統(tǒng)籌評估風險發(fā)生的可能性，內控活動的執(zhí)行成果以及后期提升管控要求，所以在設計內控的業(yè)務層面的路徑時，可以從正反兩方面出發(fā)。正向的內部控制要覆蓋業(yè)務管理的全流程，重點突出高風險和舞弊的區(qū)域，對業(yè)務的關鍵點進行關注。從反向的業(yè)務制度出發(fā)，將業(yè)務制度作為內控制度制定的出發(fā)依據，所有的內控制度不能凌駕和脫離業(yè)務制度和基礎，其次將業(yè)務制度中與內控相關的部分進行歸納、總結和整合，對現有內控制度進行反向的檢查和修補，以免發(fā)生漏洞[3]。

（二）修訂業(yè)務制度

業(yè)務制度的修訂需要和業(yè)務的流程相掛鉤，有針對性的根據不同的業(yè)務及風險點進行修訂。其方式可以由業(yè)務部門主動發(fā)起修訂申請，對現存業(yè)務中的風險點進行增減，某些已經不再繼續(xù)或者新增的業(yè)務進行及時的補充和更新；也可以由內部控制主動發(fā)起征詢，對業(yè)務、政策、信息更新、組織架構的變化做出問詢和判斷是否進行修訂；如果業(yè)務部門通過內部控制測試發(fā)現有較多的問題，那么也可以增加補救措施作為制度的一部分，并在下次測試時著重關注該要點。業(yè)務制定不能只針對通用的流程，也要對可能發(fā)生的特殊情況提前做好預案，做到評估業(yè)務有執(zhí)行效果，補充特殊場景規(guī)定，確保內控執(zhí)行有依據。

（三）制定業(yè)務控制點的執(zhí)行細則

在將內控制度與業(yè)務層面相結合時，根據業(yè)務流程設置相應的內部控制點，明確業(yè)務管理流程，執(zhí)行范圍，時限，方式等。以預算業(yè)務為例，預算管理制度分為預算的編制、分解下達、預算執(zhí)行、決算管理和預算績效幾個方面，對其中的每個流程都要進行詳細的規(guī)則制度和執(zhí)行規(guī)范。在預算編制時，講究程序的規(guī)范，方法科學，編制及時，內容完整，將項目更加細化，數據精準，政策的把握有關政策，將內部預算編制、預算執(zhí)行、資產管理、基建管理、人事等部門或者崗位進行充分的溝通與協(xié)調，并且按照規(guī)定進行項目的評審，保證預算部門能夠及時收集與編制預算計劃有關的信息，提升預算的精細化管理程度和科學執(zhí)行力度。

（四）建立全時效性內控與業(yè)務融合

首先，構建事前預警措施，內部控制要以業(yè)務中風險為重點，進行實時的預警和風險評估，實時責任追究一體化的管理思維，積極轉變事后內控的思維，不斷的改進內控方法和領域，實現從事后監(jiān)督向事前預防、事中控制的轉變，最大限度的發(fā)揮內部控制的作用。其次，搭建信息化的實施監(jiān)控信息化系統(tǒng)，將業(yè)務操作流程進行固化，內部控制可以依附于該風險管理的實時監(jiān)控系統(tǒng)，以風險評估為核心，信息化的軟件為載體，對業(yè)務的責任人履行責任風險、業(yè)務完成質量風險、廉政風險等為主要內容進行深度挖掘，完善風險防控體系，實現全流程、全時效、全領域的控制目標。

結語

建立完善的內控制度和措施需要財務人員深入的了解業(yè)務，經常溝通與交流，挖掘業(yè)務中的風險點，評估其風險的影響程度，設計相應的控制點，并且監(jiān)督控制的執(zhí)行，才能將內部控制一直持續(xù)的完善，更好地將內控嵌入業(yè)務。