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引言

在改革發(fā)展的進(jìn)程中，企業(yè)通常經(jīng)歷了一系列改制及重組，以求集聚資源，形成整合效應(yīng)，謀求發(fā)展壯大，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。經(jīng)歷改制及重組的國企集團(tuán)，通常組織架構(gòu)較為復(fù)雜、各下屬單位歷史管理模式不一。財務(wù)管控作為企業(yè)發(fā)展的重要抓手，在企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展過程中居重要地位。改制重組后的國企集團(tuán)，如何應(yīng)對集團(tuán)式財務(wù)管理的挑戰(zhàn)，建立高效的財務(wù)管控體系，對于整合企業(yè)資源，防范經(jīng)營風(fēng)險，提升集團(tuán)競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，具有重要意義。

一、A 企業(yè)簡介及財務(wù)管控所面臨挑戰(zhàn)

（一）A 企業(yè)簡介

A 企業(yè)是某省大型企業(yè)，母公司在A 股上市。A 企業(yè)下屬單位多家，其中大部分是事業(yè)單位改制成企業(yè)后，通過資本市場運作通過股權(quán)或現(xiàn)金收購而來。A 企業(yè)具有以下管理特點：

第一，管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平參差。新重組子公司短時間內(nèi)經(jīng)歷改制重組、集團(tuán)化管理、上市公司子公司“三級跨越式”的管理要求提升，較多子公司因管理基礎(chǔ)薄弱、沒有現(xiàn)代化企業(yè)管理經(jīng)驗難以適應(yīng)。從集團(tuán)層面來看，子公司管理水平參差不齊，集團(tuán)管理要求難以落實到位。

第二，集團(tuán)總部的功能定位。在一個總部對近百家子公司的組織架構(gòu)下，總部的管理幅度非常寬，管理難以細(xì)化。鑒于下屬單位數(shù)量眾多且管理水平參差，加強(qiáng)總部的集團(tuán)化管理尤為重要。A 企業(yè)在其中期發(fā)展戰(zhàn)略中，將財務(wù)管控作為其重要保障之一。

（二）財務(wù)管控所面臨的挑戰(zhàn)

對于A 企業(yè)而言，上述管理特點在各方面對財務(wù)管控提出挑戰(zhàn)，集中表現(xiàn)為：

第一，財務(wù)獨立核算及各口徑信息報送要求。不同于初創(chuàng)企業(yè)在構(gòu)架組織架構(gòu)時，可充分研判投資關(guān)系及下屬機(jī)構(gòu)組織形式。A 企業(yè)在歷史沿革過程形成了股權(quán)投資關(guān)系復(fù)雜的眾多分子公司，獨立法人要求獨立核算，而國有資產(chǎn)監(jiān)管及母公司上市信息披露等對各口徑信息報送提出要求。

第二，資金管理方面的效益低下。包括終端應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理混亂；分子公司因資金周轉(zhuǎn)問題需要舉債，部分子公司資金閑置；總部因為無資金的全面信息，資金調(diào)配無從談起。集團(tuán)層面財務(wù)費用高，未能最大化資金收益，流動性沒有保障。

第三，財務(wù)分析與經(jīng)營決策支持缺失。財務(wù)信息滯后，及時披露法定財務(wù)報表及附注困難重重，財務(wù)分析僅針對報表數(shù)據(jù)，缺失業(yè)務(wù)分析，對經(jīng)營指導(dǎo)不具參考意義，難以支持經(jīng)營決策。

二、構(gòu)建 A 企業(yè)財務(wù)管控體系

針對以上管理挑戰(zhàn)，構(gòu)建 A 企業(yè)財務(wù)管控體系主要圍繞以下兩方面工作展開，首先要明確財務(wù)管控體系的內(nèi)容，即被管控對象、針對被管控內(nèi)容實施何種管控措施；在此基礎(chǔ)上思考解決構(gòu)建財務(wù)管控體系所需的組織保障。

（一）財務(wù)管控體系內(nèi)容及措施

會計核算層面執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。一是統(tǒng)一會計政策及財務(wù)制度。遵循企業(yè)會計準(zhǔn)則，根據(jù)母公司統(tǒng)一全集團(tuán)會計政策，包括但不限于會計政策的選擇、會計估計的方法；建立統(tǒng)一的財務(wù)制度，重點針對日常收支的資金管理及審批，重大投融資決策制度等。二是統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)（ERP）。企業(yè)集團(tuán)整體信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)應(yīng)遵循統(tǒng)一規(guī)劃與部署，財務(wù)需求得到充分的重視，財務(wù)應(yīng)參與財務(wù)相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)的每個決策過程并作為重要的決策意見。A 企業(yè)作為發(fā)行行業(yè)，業(yè)務(wù)類型為批銷及零售，采用的是SAP 零售解決方案。A 企業(yè)要求所有下屬單位上線使用SAP 系統(tǒng)，通過統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)達(dá)到業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，使用嵌入信息系統(tǒng)的自動化控制手段，加強(qiáng)財務(wù)對業(yè)務(wù)的響應(yīng)與管控的及時性，發(fā)揮財務(wù)信息的決策建議功能，實現(xiàn)價值增值。三是明確崗位職責(zé)，建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊。A 企業(yè)財務(wù)線條各崗位明確職責(zé)，并建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊。一來可用于人才輪崗、新人培訓(xùn)，二來明確責(zé)任、交接清晰，三來內(nèi)部稽核有據(jù)可依、量化考核。

（二）資金管理層面進(jìn)行集中管理

收入端將應(yīng)收賬款回款納入各業(yè)務(wù)責(zé)任部門、各子公司考核，進(jìn)行重點監(jiān)管；支出端實施集團(tuán)統(tǒng)一采購、子公司分銷的二級發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，一舉兩得：一是避免現(xiàn)金采購風(fēng)險?？偛考薪Y(jié)算，以收定支，嚴(yán)控付款額度，避免供應(yīng)商應(yīng)付賬款為負(fù)數(shù)即超額結(jié)算的情況；增加議價能力，降低進(jìn)貨折扣，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。二是實行資金集中管控。在總部建立資金管理中心，利用企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢在金融市場尋求戰(zhàn)略合作伙伴，可利用合作銀行免費提供的資金系統(tǒng)軟硬件設(shè)施，有必要的可進(jìn)一步建立銀企直聯(lián)平臺。下屬單位在合作銀行統(tǒng)一開設(shè)收入與支出專戶，撤銷其他銀行賬戶，做到收支兩條線，即收入戶只收不支、支出戶只支不收，從而避免坐支，減少現(xiàn)金管理風(fēng)險。通過合作銀行的資金系統(tǒng)或銀企直聯(lián)平臺對收入戶進(jìn)行實時歸集，根據(jù)下屬單位的預(yù)算情況給予定期撥付或虛擬額度授信，同時針對大額資金需求進(jìn)行一事一批指定撥付，以滿足下屬單位的資金需求。通過資金集中管控，管理下屬單位分散的閑散資金，形成資金池，在集團(tuán)內(nèi)部對有資金需求的單位調(diào)撥，從而降低短期貸款利息支出，提高資金收益率，形成資金整合效益。對于有貸款需求的企業(yè)集團(tuán)，可利用整合優(yōu)勢與合作銀行洽談授予綜合授信額度、貸款利率下浮、統(tǒng)借統(tǒng)還等業(yè)務(wù)。

（三）財務(wù)管控體系組織保障

第一，建立區(qū)域財務(wù)集中管理中心。以區(qū)域為管理單元，建立區(qū)域財務(wù)集中管理中心，總部向區(qū)域委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，是出于以下考量：一是 A 企業(yè)的組織架構(gòu)主要為扁平化的總部+子公司制，管理幅度大面臨分身乏術(shù)無暇顧及的工作量挑戰(zhàn)，如增設(shè)一級公司，管理層級多帶來信息上傳下達(dá)的溝通低效率，且不可避免地帶來人財物的資源浪費。在不改變法人主體的前提下，增加管理層級、縮小管理幅度，從而改善總部一對近百家子公司的難題，在管理層級與管理幅度中取得恰當(dāng)?shù)钠胶狻６茿 企業(yè)下屬分子公司管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平參差不齊。在總部選擇符合崗位職責(zé)要求、具備財務(wù)負(fù)責(zé)人素質(zhì)及能力的人員委派至區(qū)域財務(wù)集中管理中心，是財務(wù)職能實現(xiàn)垂直管控的重要保障。委派財務(wù)負(fù)責(zé)人能夠統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)管控標(biāo)準(zhǔn)，更好地落實以上各項財務(wù)管控措施，利于總部與下屬單位信息對稱。同時，委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的人事與考核權(quán)歸屬總部，對總部及下屬單位雙向匯報、雙向負(fù)責(zé)，避免下屬單位各自為政，能夠保證重大經(jīng)營決策從集團(tuán)整體利益出發(fā)。

第二，集團(tuán)層面的保障措施。除以上核算、資金等財務(wù)職能實施的管控措施外，集團(tuán)層面應(yīng)以推行全面預(yù)算管理、健全內(nèi)控體系、建立內(nèi)部審計機(jī)制為抓手，落實集團(tuán)層面的保障措施，將財務(wù)管控作為戰(zhàn)略層面的重要保障。一是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算的關(guān)鍵在于從業(yè)務(wù)出發(fā)，要改變預(yù)算就是財務(wù)職能依據(jù)歷史數(shù)據(jù)而編制預(yù)測報表的觀念，集團(tuán)層面成立領(lǐng)導(dǎo)班子牽頭的全面預(yù)算工作小組，敦促業(yè)務(wù)部門重視并積極參與從預(yù)算編制到執(zhí)行及考核的各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全周期閉環(huán)管理。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)先行，以業(yè)務(wù)預(yù)算為驅(qū)動，落實集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及增長目標(biāo)；制定為達(dá)到業(yè)績目標(biāo)所需的投資預(yù)算；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行財務(wù)預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)注重分析預(yù)算執(zhí)行的完成情況及執(zhí)行偏差，分析產(chǎn)生的原因，及時調(diào)整經(jīng)營策略，并考慮是否需調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算周期結(jié)束時，應(yīng)針對預(yù)算完成情況，通過內(nèi)外因分析得出考核結(jié)果，形成閉環(huán)管理。二是健全內(nèi)控體系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》建立健全內(nèi)控體系，尤其重視內(nèi)部環(huán)境建設(shè)。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是內(nèi)控體系的基石，非財務(wù)部門憑一己之力可以實現(xiàn)的。集團(tuán)層面應(yīng)從治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等多方面共同著手。在實施層面應(yīng)編制各業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制手冊，并定期更新。內(nèi)部控制手冊應(yīng)包含各業(yè)務(wù)循環(huán)從業(yè)務(wù)發(fā)生到財務(wù)核算的全流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，具體可采用流程圖及要點說明的形式，要點包括崗位職責(zé)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及審批權(quán)限。三是建立內(nèi)部審計機(jī)制。內(nèi)部審計是健全的財務(wù)管控體系中的重要監(jiān)督保障機(jī)制?？紤]到審計所需的獨立性及企業(yè)內(nèi)部審計的特點，集團(tuán)層面建立內(nèi)部審計機(jī)制的首要重點是設(shè)置獨立的內(nèi)部審計職能，與財務(wù)職能分離，從而保障其獨立性。內(nèi)部審計應(yīng)從兩個維度出發(fā)，制定審計方案：覆蓋全部單位，重點針對體量大以及管理基礎(chǔ)薄弱的單位，循環(huán)檢查、持續(xù)跟蹤落實整改要求；覆蓋全部業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)循環(huán)為單位執(zhí)行以風(fēng)險為導(dǎo)向的審計，及時關(guān)注新生業(yè)務(wù)的風(fēng)險預(yù)警，促進(jìn)新生業(yè)務(wù)的管理制度與流程與新生業(yè)務(wù)同步開展，在拓展業(yè)務(wù)、發(fā)展壯大的同時提升公司風(fēng)險防范能力。

結(jié)語

總之，在企業(yè)改革的大背景下，企業(yè)更應(yīng)針對自身的管理特點，積極探索各類財務(wù)管控方法以應(yīng)對發(fā)展過程中所面臨的挑戰(zhàn)。文章提出以核算的標(biāo)準(zhǔn)化、資金的集中化管理為財務(wù)管控重要內(nèi)容及措施，以建立區(qū)域財務(wù)集中管理中心為組織保障，并在集團(tuán)層面通過預(yù)算到考核的閉環(huán)管理實現(xiàn)目標(biāo)一致、過程一致，通過健全內(nèi)控體系、建立內(nèi)部審計機(jī)制實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督，針對改制重組后企業(yè)的特點構(gòu)建與其自身發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管控體系，從而達(dá)到整合企業(yè)資源、防范經(jīng)營風(fēng)險，提升集團(tuán)競爭力，實現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展的目的，為企業(yè)資產(chǎn)保值增值作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。