張騁 徐州市兒童醫(yī)院

引言

社會的發(fā)展促使我國醫(yī)療體制不斷改革，公立醫(yī)院需要積極改變以往的管理方式，發(fā)揮出財務工作的最大應用效率。為此，我國財務部門也相繼出臺了對應的財務、會計制度。對于公立醫(yī)院而言，所謂的全成本核算主要就是指整理、總結、分析并形成報告的形式，記錄公立醫(yī)院一段時間內的經營服務、管理過程中產生的各項成本，而績效考核則主要就是針對醫(yī)院工作人員在各個環(huán)節(jié)實際工作情況的考核。

一、公立醫(yī)院成本核算與績效考核現(xiàn)狀分析

現(xiàn)代社會的發(fā)展推動我國醫(yī)療市場迅速發(fā)展，公立醫(yī)院想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，除了要保證優(yōu)質的服務之外，還需要科學健全的管理模式，能夠實現(xiàn)對成本的科學控制，只有綜合這些，才可以保證醫(yī)院可持續(xù)運營。但是，從當前醫(yī)院成本核算情況看，還存在諸多問題，比如醫(yī)院人員缺乏成本核算意識，實際的核算工作不夠規(guī)范，醫(yī)院財務人員整體能力還有待提升，這些情況直接或者間接導致醫(yī)院成本核算整體水平降低。再加上陳舊的成本核算方式，已經無法適應當下時代發(fā)展，導致公立醫(yī)院成本核算受到了很大局限[1]。

績效考核作為公立醫(yī)院財務管理工作重要組成部分，但在實際中并沒有得到足夠的重視，大多數(shù)采用事后考核方式，同時，在考核內容方面也不夠全面，考核結果也僅僅涉及薪酬，并不具備足夠完善的管理體系、指標等。由于考核方式的老舊，實際工作數(shù)據(jù)不夠準確，導致績效考核價值無法有效發(fā)揮出來，制約了公立醫(yī)院的發(fā)展。

二、公立醫(yī)院財務管理存在的問題

（一）缺乏完善的全成本核算管理體系

從目前我國公立醫(yī)院整體情況看，在全成本核算管理體系方面還需要不斷完善。當前醫(yī)療資源市場競爭激烈，公立醫(yī)院想要持續(xù)發(fā)展經營需要有效地成本核算控制支出才可以實現(xiàn)[2]。雖然《醫(yī)院財務制度》中已經明確提出全成本核算，但此項工作的開展并沒有與醫(yī)院以往財務管理相關部門進行充分聯(lián)系，使得績效考核管理部門與醫(yī)院財務管理兩個部門，在實際工作中出現(xiàn)了相互不協(xié)調，甚至互相不配合的情況，這對醫(yī)院開展全成本核算造成很大影響。

（二）缺乏明確的全成本核算體制標準

公立醫(yī)院以往進行全成本核算，主要目的在于發(fā)放績效，并核算出醫(yī)院各項支出情況，所以，主要核算方式主要以人工為主，在核算過程中，缺乏對應的標準進行控制。但從公立醫(yī)院人力資源成本看，具有一定的復雜性，如果缺乏相應的標準，則非常容易增加全成本核算的難度，同時，也很難協(xié)調各個科室之間的成本關系[3]。

（三）績效考核方法與醫(yī)院需求不符

公立醫(yī)院所采用的績效考核方法存在與醫(yī)院本身實際需求不符的情況。雖然不同的組織機構其績效考核方法不同，但都需要保證考核方式科學、可行，而目前公立醫(yī)院的考核方式主要以事后考核為主，并沒有統(tǒng)一、規(guī)范的指標，同時，考核目的也并沒有從工作實際情況出發(fā)，造成績效管理的目標與醫(yī)院主流目標存在較大出入，對醫(yī)院管理與發(fā)展并沒有發(fā)揮出實際的作用。整體考核質量不高，作用發(fā)揮不明顯[4]。

（四）醫(yī)院財務人員綜合能力還需提升

醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，促使我國公立醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，在這一發(fā)展趨勢下，將會需要更多的一線人員加入，而公立醫(yī)院需要構建出全成本核算才可以更好地立足市場，吸引更多的人才加入其中。但當前醫(yī)院財務人員整體能力還存在諸多不足，在工作中，時常出現(xiàn)一些不夠規(guī)范的情況，部分人員依然在采用老舊的成本核算方式，導致醫(yī)院成本核算水平不高。而醫(yī)院缺乏對財務人員的關注與培訓，造成一些財務管理人員不夠熟悉核算軟件，整體核算效率低下。

三、運用全成本核算和績效考核的具體應用措施

（一）建立健全完善的全成本核算管理體系

為提升公立醫(yī)院財務管理水平，需要建立健全全成本核算管理體系，這就需要做到以下三個方面：首先，需要明確醫(yī)院直接成本與間接成本直接與間接科室是否為可控成本的核算，在這些核算中，需要明確出對應的核算單元、疾病種類、項目等情況，只要涉及成本就需要進行核算，在此基礎上，制定出相應的統(tǒng)一準確的財務數(shù)據(jù)，完善全成本核算體系。其次，財務管理人員在開展實際工作過程中，需要全面記錄對應的成本工作服務內容，其中包含了醫(yī)療設備的購買、項目招標等。參與成本核算的人員需要將實際工作各個環(huán)節(jié)進行記錄并進行核算，為全成本核算節(jié)省一定的資源，為完善全成本核算體系的構建做好基礎準備工作。最后，公立醫(yī)院需要設置相關的核算成本部門，制定出該部門的職責制度，明確劃分出各職能人員的工作范圍與職責，從而清晰掌握成本的流向[5]，保證各個科室數(shù)據(jù)準確，并精準到個人，促使醫(yī)院利益可以與個人利益相互連接，促使醫(yī)院經濟效益最大化。實行公立醫(yī)院全成本核算與績效考核三位一體的管理模式，各部門需要劃分出人員費用、公用兩方面的成本核算，為醫(yī)院的考核指標提供有價值的信息。總而言之，在公立醫(yī)院全成本核算體系中，需要提高對績效考核的成本管理重視度，從而全面提升醫(yī)院財務管理水平。

（二）融入績效考核與全成本核算完善標準

在制定相關標準時，需要從公立醫(yī)院實際情況出發(fā)，綜合考量后制定出全成本核算與績效考核結合的標準。公立醫(yī)院可以充分利用醫(yī)療項目以及相關的數(shù)據(jù)，為績效考核的制定提供參考，融入全成本核算方法，按照不同的院級、科室、醫(yī)療設備等成本進行核算，并結合各自的特點制定出相應的標準和手段。比如，在進行院級成本核算過程中，應當綜合整理出醫(yī)療項目的情況，從而進行醫(yī)院總成本分析；而在科室成本分析時，需要實施精細化操作，明確劃分出不同科室的不同職能，實施成本攤分，并采用不同的成本計算方式，參照效績考核數(shù)據(jù)進行核算，從而最大程度上保證數(shù)據(jù)的公平性、科學性。另外，公立醫(yī)院在實施績效考核中，需要結合醫(yī)院戰(zhàn)略性目標出發(fā)，而實現(xiàn)這一點需要依靠精細的成本核算作為保障。所以，對于公立醫(yī)院而言，需要建立在全成本核算基礎上實施成本核算，借助全成本核算數(shù)據(jù)為績效考核提供支持，保證醫(yī)院成本核算等數(shù)據(jù)實現(xiàn)一體化，提升績效考核工作整體質量，在真正意義上實現(xiàn)公立醫(yī)院全成本核算與效績考核的三位一體化管理[6]。

（三）完善全成本核算與績效考核的管理系統(tǒng)

信息化時代的發(fā)展，為各個行業(yè)的發(fā)展帶去了充足的動力，而公立醫(yī)院也需要積極引進信息管理系統(tǒng)，促使公立醫(yī)院實現(xiàn)全成本核算和績效考核三位一體的管理模式。對此，醫(yī)院管理人員需要提高對信息系統(tǒng)的重視，通過信息交互、整合、及時等，保證公立醫(yī)院財務管理實現(xiàn)全成本核算和績效考核的及時性、有效性。對于此信息管理系統(tǒng)的構建，需要建立在公立醫(yī)院資源管理基礎上，將財政核心成本核算作為重點，依托績效考核，全面對醫(yī)院的各個數(shù)據(jù)進行綜合分析，從而有效為醫(yī)院實施績效考核提供指導，全面提升醫(yī)院工作效率。

在構建醫(yī)院信息化管理系統(tǒng)中，首先，需要做好準備工作，全面整合數(shù)據(jù)，收集醫(yī)院全部資產信息；其次，需要進行系統(tǒng)設計，建立在公立醫(yī)院實際情況基礎上，設計出符合實際的全成本核算方法，比如，在分攤科室成本時，可以向系統(tǒng)輸入成本采集、成本分攤、成本核算方法，在對應的成本核算制度下獲得相應的數(shù)據(jù)，不論哪一種成本核算法，都可以服務于總成本核算法；最后，設計具體的功能模塊，比如分析模塊、查詢模塊、數(shù)據(jù)處理鏈接、系統(tǒng)管理模塊，通過這些模塊的作用為醫(yī)院財務管理多樣性需求提供了便利[7]。

（四）加強醫(yī)院財務人員綜合素質水平

醫(yī)院財務人員作為其中重要組成部分，其業(yè)務水平與能力會直接影響到醫(yī)院整體財務管理水平。因此，醫(yī)院管理人員需要提高對工作人員的培訓，結合醫(yī)院實際工作情況，開展專業(yè)財務知識輔導，幫助人員提升對財務管理軟件的掌握與應用能力，加強工作人員培訓效果，從而提高人員核算工作效率，促使醫(yī)院工作人員發(fā)揮出自身作用，為醫(yī)院提供更好的服務，完善醫(yī)院財務管理信息系統(tǒng)。

結語

總而言之，公立醫(yī)院若想提升醫(yī)院管理系統(tǒng)，就需要提升全成本核算和績效考核成效，建立完善的以績效考核和全成本核算相結合的財務管理系統(tǒng)，全面加強公立醫(yī)院財務管理能力，為日后公立醫(yī)院的發(fā)展奠定良好的基礎。