高 春

（四川華新現代職業(yè)學院，成都610107）

一、價值鏈理論視域下建筑施工企業(yè)成本管理的現狀、問題及分析

（一）價值鏈理論視域下建筑施工企業(yè)成本管理的現狀

當前我國建筑施工企業(yè)的成本管理水平還處于探索和發(fā)展的階段，很多的建筑企業(yè)本身存在很強的傳統(tǒng)觀念意識，比較重視對單一方面的成本管理，如建筑材料的成本消耗、管理等，多數是通過對建筑材料消耗的壓縮實現對成本的控制和管理，對待成本管控問題的思想觀念比較落后，同時一些企業(yè)不會對成本管理實現全程化的管理方法，只是把重點放在竣工后的成本核算上，因此從目前的市場環(huán)境結合價值鏈理論來看，企業(yè)若是不對傳統(tǒng)的成本管理進行改進和優(yōu)化，是無法實現對企業(yè)成本的有效控制的。

（二）價值鏈理論視域下建筑施工企業(yè)成本管理的具體問題及分析

1.成本管控人員思想意識不強。建筑施工企業(yè)雖然在施工過程中對作業(yè)工種等均有明確分工，但是相關的管理和工種人員對成本管控的思想認知觀念不強，因此未形成強烈的成本管控意識。主要表現在：一是沒有制定合理的成本管理計劃；二是即使是在制定成本管理計劃的施工企業(yè)中，其所采取的相關措施并未能發(fā)揮縮減成本的作用。一些部門之間相互推諉責任，缺乏整體的合作和協調管理意識。還有的企業(yè)在建筑要求前提下先做出預算再實行，但是在實際施工環(huán)節(jié)中還是會形成先實行后做成本及財務統(tǒng)計工作。另外雖然很多的項目會配備專人進行成本、資金的預算，但仍有很多工作并未得到有效落實，各部門之間具體的職責范圍不夠明確，無法開展具體的預測和計劃。

2.對成本控制認知存在一定的局限性。成本控制是特別需要建筑施工企業(yè)所有人員重點關注的問題。在實際的建筑工程施工中，一些項目管理人員將其交給財務人員進行管理，這樣導致的后果是各部門管理人員只負責各自職責范圍內的管理，如物資管理人員只負責材料采購、檢驗和使用，技術人員只對項目的技術能力和質量負責，項目管理人員只負責生產、施工進度等，這不利于工程的順利施工，如果受到一些環(huán)境因素的影響，會導致人員、設備資源的浪費或延誤工期現象，如為減少工期盲目增添人員或機械設備，從而導致項目成本管理和控制出現問題。

3.人員薪資超額問題。建筑工程的造價主要包含人工、材料和機械。其中人成本會受到項目內容、機械和施工環(huán)境因素影響，如在一些企業(yè)中工資分配存在較強的平均性，使得薪資超額問題嚴重，且一些崗位人員需求與實際配備存在差異，裙帶關系現象較為突出，容易出現一個兩人崗位配備三人的現象，這種情況一旦增多便提高了人工成本費用。

4.建筑原材料成本高。材料成本在整個建筑工程項目中占有很大比重，同時也會對整個施工項目的進度產生重要影響。一些企業(yè)在材料選擇上不夠慎重，或是不會依據性價比、適宜性原則去進行選材，容易導致成本價格高。其中比較突出的問題主要有：一是一些采購人員的以公謀私，故意抬高價格從中獲取差價；二是劣質材料容易對建筑工程質量產生影響，影響企業(yè)信譽度，造成項目成本的嚴重虧損；三是在材料保管方面不夠嚴格，如未對材料進行分類安排和管理；四是一些人員隨意使用材料，不懂得節(jié)約和合理使用材料，故意損毀新材料，對于壞了的零件未交給技術部門進行分析和二次利用，反而是直接扔掉等造成材料的浪費，使得材料成本在無形之中逐漸增加。

5.設備購買或租賃費用較高。建筑施工企業(yè)在購買或租賃設備過程中，通常會選取費用較高的設備，認為此類設備比較先進。這樣一來受到市場跟風因素的影響，容易造成資金的浪費并承擔過高的機械設備費用。企業(yè)在進行設備購買和租賃時需要結合項目本身的實際情況、技術施工人員、綜合性市場調研等進行分析，以便合理選擇機械設備。由于項目施工過程中會存在一些變動性，任何環(huán)節(jié)出現問題都有可能對項目的整體形成較大影響，若盲目購進設備可能導致資金的浪費和設備的擱淺。此外一些企業(yè)在設備購買和租賃后對其并未進行有效管理和設備維護，造成設備的閑置時間大于使用時間，浪費了設備資源，增加了成本負擔。

二、價值鏈理論視域下建筑施工企業(yè)成本管理優(yōu)化措施

（一）利用價值鏈理論對市場分析與企業(yè)戰(zhàn)略布局管理

建筑施工企業(yè)對于項目的施工方建設是基于能否為企業(yè)創(chuàng)造最大經濟價值與效益為原則。所有的建筑企業(yè)都處在市場經濟價值鏈背景下，不論企業(yè)規(guī)模的大小、項目的多少，在統(tǒng)一的行業(yè)發(fā)展環(huán)境下，必須將自身的價值鏈和市場經濟緊密聯系起來，企業(yè)對于建筑項目的價值定位需要結合市場需求的程度進行思考。比如地區(qū)差異會存在用戶對建筑需求量的差異。因此企業(yè)對于自身的發(fā)展需要對市場經濟進行必要的調研并挖掘潛質的開發(fā)價值，以此構建符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略布局，在戰(zhàn)略發(fā)展布局作用下可對企業(yè)的成本管理優(yōu)化起到有利的指導作用。建筑施工企業(yè)在價值鏈背景下對成本的管理與控制不僅要把重點放在自身運營中以及和供求用戶之間的價值聯系上，還要重點把握市場經濟狀況下的全局策略，在項目開發(fā)前精心核算成本回報率，從而在全局性層面上對企業(yè)的整體性經營成本實現管控和優(yōu)化的目的。

（二）利用價值鏈理論促進建筑領域良性競爭發(fā)展

在整個建筑領域的價值鏈中，每個建筑施工企業(yè)都可能成為影響行業(yè)價值鏈的因素，其原因是價值鏈理論中的“蝴蝶效應”，它使每個建筑施工企業(yè)都不可能成為市場經濟體系中的單獨個體，如果其中的某個企業(yè)要過分追求高出市場價值鏈的利益均會產生連鎖效應，使整個行業(yè)的發(fā)展面臨嚴峻的形勢。所以通過利益價值鏈成本理論可促進行業(yè)內各企業(yè)間的良性競爭發(fā)展，包含企業(yè)競標的公平性、產品價格的合理性、建筑資源獲取的途徑合法性、建筑施工質量可靠性等。在建筑項目招投標時企業(yè)要依據自身的實際能力進行科學規(guī)劃和選擇，避免形成惡性競爭，導致成本預算和核算與實際不符。在項目完成后產品銷售環(huán)節(jié)應記憶市場制度制定合理的價格，不能出現低價對標，擾亂市場經濟價格合理化，形成影響行業(yè)內部市場不穩(wěn)定因素，以免出現成本回收率下降等問題。

（三）利用價值鏈理論對企業(yè)實行外部價值鏈管理

對建筑施工企業(yè)的外部價值鏈管理主要表現從工程項目施工中開展，包含對建筑材料、項目分包等具體環(huán)節(jié)的管理。在管理過程中要綜合考慮企業(yè)的實際發(fā)展和經營情況，利用價值鏈將建筑材料管理和項目分包管理等各個利益方進行整合管理，同時對各個環(huán)境的合作方進行調配，盡量減少過多的中間環(huán)節(jié)參與，從而促進企業(yè)高效、高質量的開展施工項目，通過與不同的利益方進行有效合作，實現工程利益最大化。另外企業(yè)還要積極加強對建筑工程的外部環(huán)境的考察，有效融合價值鏈的各方資源，發(fā)揮優(yōu)勢互補的作用，有效提高工程效率，減少成本投入。

就具體實施方法來講，首先企業(yè)可優(yōu)化材料供應鏈管理，從而達到降低材料成本的目的。一般企業(yè)所承接的工程項目受到地域、人文環(huán)境、自然環(huán)境等因素影響較多，為項目成本的管理與控制增加了一定難度，所以優(yōu)化材料供鏈管理可以有效降低企業(yè)在材料成本的投入。優(yōu)化的主要方法是提高供應鏈管理信息化水平，主要是形成物資采購計劃→采購招標→招標分析和篩選→簽訂采購合同→下訂單→發(fā)貨和運輸→檢驗入庫等信息化管理流程，并將整個過程進行實時監(jiān)管和控制，從而為項目的成本控制提供可靠的材料供應數據，降低庫存和成本管控壓力。通過優(yōu)化供應鏈，組成信息化管理模式，有效提高了企業(yè)的供應鏈運作能力和效率。其次企業(yè)和各個利益方之間構建合理的關系管理模式，如建立情感關系、伙伴關系模式等。對于合作信譽較好的利益方，企業(yè)應積極與之建立伙伴關系管理模式，同時與之簽訂戰(zhàn)略合作發(fā)展協議，建立合作聯盟，有利于降低企業(yè)的交易成本，同時也可科學利用合作的資源優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)也可通過股份參與方式與優(yōu)秀的建筑工程開發(fā)商合作，承包施工項目?；蚴欠e極與政府部門進行合作，開發(fā)經營性政府投資工程項目等。企業(yè)通過利用價值鏈理論開展外部合作模式，實現優(yōu)勢互補，既可提高企業(yè)的市場核心競爭力，又可減少交易成本，實現企業(yè)和各利益方的雙贏效益，促進共同發(fā)展。

（四）利用價值鏈理論對企業(yè)實行內部價值鏈管理

實行內部價值鏈管理是需要企業(yè)對內部組織機構加強管理，明確各部門的具體職能并建立完善的監(jiān)督管理體系，在各部門之間形成相互促進的監(jiān)督作用。同時要加強對內部管理制度的完善機制，確保各個工作環(huán)節(jié)的具體內容，加強監(jiān)督評價機制建設。其中要重點加強對企業(yè)價值鏈成本的管理制度建設，將各部門信息資源進行有效整合，強化企業(yè)內部的信息化管理建設，嚴格實行企業(yè)項目結算監(jiān)督制度，不斷加強和提升結算過程中的預算和成本核算能力，保障項目預算和成本核算工作的同步開展，并在對二者進行分析對比后制定出科學、有效的成本管理方案。

一是利用價值鏈成本管理理論優(yōu)化成本影響因素。一般在建筑工程企業(yè)中由于存在較多、較復雜的組織架構，其中會存在一些無增值作業(yè)問題。比如企業(yè)在承接項目后將其分配給各個項目部，這個過程并未產生增值價值，卻又是企業(yè)管理不能缺少的一環(huán)，增加了一定的成本支出。另一方面企業(yè)人員和部門均比較多，一些部門之間可能存在重復執(zhí)行操作的問題，在一定程度上降低了工作效率。所以企業(yè)要將這些影響成本支出的因素進行分析和判定，找出其中不產生增值價值的環(huán)節(jié)或活動內容，可通過利用價值鏈成本管理理論對這些影響因素進行改進和優(yōu)化。如針對一些沒有增值價值卻不能缺少的環(huán)節(jié)可對其進行統(tǒng)一整合，交給業(yè)務量相對較少的部門來執(zhí)行。

二是企業(yè)利用價值鏈成本管理對企業(yè)內部組織機構進行優(yōu)化重組。一是對影響成本因素的主要部門資源進行優(yōu)化，如市場管理、后勤、項目管理、技術、服務等部門，依據各部門實際情況做好人員調配，如減少采購、人力資源管理等輔助業(yè)務部門的資源，形成以市場、后勤、財務、技術、服務、項目管理等部門為主，以采購、人力資源管理為輔的部門資源配置制度。二是將企業(yè)的管理層和項目的執(zhí)行作業(yè)層進行分離。三是在減少不增值工作方面也可實現保留經營管理層和項目執(zhí)行作業(yè)層兩個層級。

三是企業(yè)利用價值鏈成本管理對工程項目施工運行進行優(yōu)化。在施工環(huán)節(jié)中，各個分項目和不同的作業(yè)環(huán)節(jié)需要按照施工組織設計施工，其中資源、材料投入也依相關的設計計劃進行分配和利用，但在此環(huán)節(jié)中也會存在一些施工項目的不增值作業(yè)問題，如果不進行合理改進和優(yōu)化也是對人員和資源的浪費，不利于對成本進行有效管控。比如在鋼筋焊接作業(yè)施工中，其存在的不增值成本主要表現在搭接技術和鋼筋固定方面，在優(yōu)化施工中嚴格按照相關規(guī)范要求進行，并在鋼筋安裝過程中要確保受力鋼筋接頭的位置符合建筑質量要求。再如混凝土澆筑作業(yè)中，其不增值成本主要是成品混凝土在運輸過程中產生的損耗，且混凝土等待澆筑的時間較長，容易影響混凝土澆筑的質量，因此在混凝土澆筑使用前必須進行二次攪拌，以免影響混凝土澆筑質量，減少因混凝土報廢而產生的成本損耗。

（五）利用價值鏈理論進行成本控制的管理策略

利用價值鏈理論進行成本控制的管理是要將成本控制管理工作細致化和具體化。一方面要從企業(yè)建筑結構的具體部門作為管理的切入點，形成從核心管理部門、具體分部項目管理部門到現場施工等成本管理的具體化和整體化，使價值鏈理論貫穿在工程施工的整個階段，在維護價值鏈體系時，需要各個組織部門工作的穩(wěn)定運行作為支撐，細化各個環(huán)節(jié)的成本管理與控制工作，積極執(zhí)行管理層的各項工作指示，并對施工過程進行嚴格的管理與監(jiān)督，避免出現因管理問題而導致成本的增加，始終保持管理工作的細化和具體化，以便控制好成本管理工作。另一方面要在施工工作中結合建筑資源、材料的消耗等實際問題，不斷建立健全資源和材料的使用與管理制度，控制好施工成本的增加管理。如在實際管理中，對每一環(huán)節(jié)的建筑資源采買、使用和質量檢驗等要做到全面的監(jiān)管，做好記錄和核查工作，減少不必要的材料或資源的浪費，充分發(fā)揮價值鏈成本管理理論在建筑工程價值形態(tài)變化過程中的巨大作用，從而促進整個工程的價值鏈形成。通過施工過程中加強對項目工作的細化和具體化管理策略能夠為企業(yè)有效運用價值鏈理論實現對成本管理與控制的優(yōu)化管理提供必要的條件支撐。