蔣資鳴 中鐵第四勘察設(shè)計院集團(tuán)有限公司

引言

對于我國目前的發(fā)展階段和優(yōu)勢條件來說，在境外承包工程項目是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式。隨著我國經(jīng)濟(jì)對外開放的步伐越來越快、越走越穩(wěn)，有越來越多的國家和地區(qū)都選擇與我國勘察設(shè)計單位合作開展境外EPC項目。尤其是近年來，大力發(fā)展“一帶一路”經(jīng)濟(jì)，越來越多的中國企業(yè)進(jìn)入國際工程市場。在對外交易過程中，做好項目外匯風(fēng)險管理有利于企業(yè)贏得市場競爭力，獲得更多利益。

一、勘察設(shè)計單位境外EPC項目概述

（一）勘察設(shè)計單位資質(zhì)

根據(jù)中華人民共和國建設(shè)部第160號令，可以承接境外EPC項目的單位，必須取得工程勘察綜合資質(zhì)，和相應(yīng)的工程勘察各類專業(yè)資質(zhì)，以及其他必需的標(biāo)準(zhǔn)資質(zhì)。

（二）境外EPC項目概述

境外EPC項目指中國企業(yè)在境外其他國家和地區(qū)承包施工的項目，最常見的境外EPC項目有三種合作模式，即總包分包模式、聯(lián)營體模式和聯(lián)合體模式。

1.總包分包模式

總包分包模式是境外最流行、我們最熟悉的一種模式。其又可以分為以下三種模式：

（1）自營加切塊分包模式?！白誀I”即EPC總承包商自營實(shí)施本單位有能力承擔(dān)實(shí)施任務(wù)的工作，“切塊”即總承包商將本單位工作除去后剩余的部分工作切塊、分別承包給其他不同的單位去實(shí)施，但是項目總體管理還是歸屬于總承包商。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是吸取別人長處、彌補(bǔ)自己短處，用部分產(chǎn)業(yè)就能夠帶動整體EPC項目的價值；這種模式的缺點(diǎn)是管理難度增加，完工風(fēng)險上升。

（2）全部切塊分包模式。總承包商將項目的不同部分完全切塊、全部分包出去給不同的單位實(shí)施工作，自己只需要負(fù)責(zé)項目的總體管理即可。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是價格靈活自控，利潤空間增高；這種模式的缺點(diǎn)是單位交接復(fù)雜，工作協(xié)調(diào)不易。

（3）總分包模式?？偝邪虒㈨椖亢贤娜抗ぷ鞫汲邪o另外一家具有相應(yīng)資質(zhì)的單位去實(shí)施，自己只需要負(fù)責(zé)對內(nèi)溝通和對外協(xié)調(diào)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是對接減少、易于管理；這種模式的缺點(diǎn)是履約風(fēng)險大、合規(guī)保障小。

2.聯(lián)營體模式

聯(lián)營體模式即指兩個或兩個以上的承包商締結(jié)約定、聯(lián)合承包一個項目，并按照各自的比例承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和分配對應(yīng)的利潤。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是資源整合、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)劣互補(bǔ)和提升質(zhì)量；這種模式的缺點(diǎn)是聯(lián)合各單位需要時間磨合協(xié)作，管控難度大，且決策效率低，履約風(fēng)險較大。

3.聯(lián)合體模式

聯(lián)合體模式也就是松散型的聯(lián)營體，對比聯(lián)營體模式來說，具有聯(lián)合投標(biāo)卻獨(dú)立經(jīng)營的特點(diǎn)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是各方矛盾較少，提高中標(biāo)概率；這種模式的缺點(diǎn)是：權(quán)責(zé)不清晰、協(xié)調(diào)難度大。

二、EPC項目外匯管理發(fā)展現(xiàn)狀

（一）管理體系

1.管理策略

首先，要對風(fēng)險有大致預(yù)判和估測。因?yàn)槭蔷惩釫PC項目，所以要求企業(yè)對于即將施工的國家或地區(qū)有較為詳細(xì)的認(rèn)知和較為深入的了解，包括當(dāng)?shù)刈匀粭l件和人文環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、政治穩(wěn)定與否、宗教禁忌習(xí)俗等等，才能預(yù)估到之后可能發(fā)生的風(fēng)險。其次，結(jié)合將要施工的具體項目，聯(lián)系各方負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)溝通，提高默契，互相信任才能使項目順利進(jìn)行。最后，管理策略應(yīng)因地制宜、因時制宜、因人制宜，切記生搬硬套，不能一概而論。

2.組織職能

首先，對一個項目來說，要有專業(yè)的管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)它的整體進(jìn)度。這個管理團(tuán)隊，既要擁有中國企業(yè)的專業(yè)人才，也要擁有項目當(dāng)?shù)氐膶I(yè)人才。其次，應(yīng)當(dāng)確定組織的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)又分為風(fēng)險發(fā)生之前，和風(fēng)險發(fā)生之后?？梢跃唧w為：節(jié)約經(jīng)營成本、降低風(fēng)險發(fā)生率、減少損失持續(xù)、維護(hù)項目穩(wěn)定和承擔(dān)社會責(zé)任等。

3.內(nèi)部控制

內(nèi)部控制要求企業(yè)對于項目的各類風(fēng)險都有相應(yīng)的應(yīng)急方案，可以在項目進(jìn)行期間，隨時派遣人力資源，以及調(diào)度設(shè)備、物資等，這其中最重要的就是管理人才。

4.應(yīng)對措施

第一，回避風(fēng)險。綜合考慮風(fēng)險因素，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力，盡最大可能將風(fēng)險損失減為零。第二，預(yù)防風(fēng)險。在事故發(fā)生之前減少或消除不利因素，期望降低風(fēng)險發(fā)生的概率。第三，自留風(fēng)險。企業(yè)自身主動承擔(dān)風(fēng)險，理性或非理性的自留風(fēng)險，以內(nèi)部資源來彌補(bǔ)損失。第四，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。通過約定合同、購買保險等手段轉(zhuǎn)嫁一部分風(fēng)險給其他單位，減小自身壓力。

（二）執(zhí)行流程

1.編制計劃

對于風(fēng)險管理來說，制定一份詳細(xì)的計劃書，是必不可少的。計劃會包含整個項目的人力、物力、財力各方面，統(tǒng)籌兼顧協(xié)調(diào)安排，結(jié)合項目內(nèi)容和實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的管理計劃。

2.風(fēng)險識別

不僅要識別風(fēng)險的類別、來源、因素，還要了解它的爆發(fā)條件、傳遞途徑和可能造成的后果。

3.風(fēng)險評估

評估風(fēng)險從兩個角度出發(fā)，定性分析了解風(fēng)險的發(fā)生概率和影響范圍，定量分析計算損失大小和資金虧損。

4.過程反饋

在管理項目的整個過程中，都要有完善的監(jiān)測機(jī)制，實(shí)時發(fā)現(xiàn)警報，且及時做出反應(yīng)去執(zhí)行拯救計劃。

（三）風(fēng)險分析

1.匯率風(fēng)險

匯率風(fēng)險是指項目竣工驗(yàn)收后，必須要使用當(dāng)?shù)氐呢泿艁斫Y(jié)算，所以中國企業(yè)要承擔(dān)不用貨幣之間匯率變化而產(chǎn)生的人民幣有可能貶值的風(fēng)險。

2.利率風(fēng)險

利率風(fēng)險是指市場利率變動的不確定性，導(dǎo)致實(shí)際成本高于預(yù)期成本，或是實(shí)際收益低于預(yù)期收益，而給企業(yè)帶來的損失。

3.風(fēng)險分析

（1）產(chǎn)生原因

不同國家的不同貨幣，有不同的匯率；項目施工期限長，匯率變動可能性大；項目經(jīng)驗(yàn)不足，對合同條款沒有明確；管理水平有限，難以協(xié)調(diào)項目各單位。

（2）應(yīng)急措施

第一，提起融資，鎖定匯率，預(yù)留足夠周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金。第二，將項目不同工程分包出去，轉(zhuǎn)移風(fēng)險，減輕壓力。第三，合同條款盡可能地細(xì)致，考慮全面，讓施工有法可依。第四，聘請專業(yè)管理人才，組成項目管理團(tuán)隊，協(xié)調(diào)好各部分的權(quán)責(zé)。

三、勘察設(shè)計單位境外EPC項目外匯風(fēng)險管理措施

（一）必要性分析

境外EPC項目會經(jīng)常性地面臨外幣結(jié)算，由于金額小、數(shù)量大、頻次高、跨度廣，就會對財務(wù)人員的工作帶來很大的挑戰(zhàn)，不僅操作困難，而且不易實(shí)行，使得結(jié)算愈加復(fù)雜，不利于項目的順利進(jìn)行。

（二）需求明確與細(xì)化

國際形勢瞬息萬變，在大多數(shù)情況下，要預(yù)測并防范所有的風(fēng)險是不可能的。所以，只能抓大放小，根據(jù)自身實(shí)際管理外匯風(fēng)險，并明確管理目標(biāo)，主要就是外匯損失最小化、短期收益最大化。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有以下幾個原則：

1.提高水平，全面重視原則

單位應(yīng)站在全局的高度上，高瞻遠(yuǎn)矚，全面系統(tǒng)地考慮風(fēng)險管理，綜合運(yùn)用多種分析方式，再結(jié)合自身實(shí)際情況，制定比較成熟的決策，和可以實(shí)行的措施。

2.分散風(fēng)險，多元化原則

實(shí)際上，沒有一種管理辦法能夠消除所有的風(fēng)險。因此，在制定管理辦法和措施之后，不能照本宣科，長期采用同一種管理方式，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況變化不斷調(diào)整。

3.設(shè)置底線，及時止損原則

萬一在實(shí)際施工過程中，發(fā)生外匯風(fēng)險，且造成了一定的損失，那么就要做到心中有數(shù)，決不能觸及底線，不能有頑固抵抗心理，而要及時止損，適時離場。

（三）路徑分析

1.建立健全外匯風(fēng)險管理體系

第一，結(jié)合項目內(nèi)容，編制管理計劃；第二，識別風(fēng)險的來源、因素、爆發(fā)、后果等；第三，使用定性分析和定量分析的方式對風(fēng)險進(jìn)行評估；第四，根據(jù)不同的風(fēng)險等級實(shí)施不同的應(yīng)對策略；第五，將完整過程進(jìn)行實(shí)時監(jiān)測，并在事后給出反饋。

2.保持正確的觀念和良好的心態(tài)

在外匯交易過程中，資金的獲利或者虧損都會時刻牽動著承包單位的交易心理，即便短期內(nèi)出現(xiàn)虧損，只要尚在可承受范圍之內(nèi)，單位就應(yīng)保持正確的觀念和良好的心態(tài)，否則會影響到之后的交易。

3.預(yù)留第二計劃，有備無患

在原本的管理措施之外準(zhǔn)備一個“第二計劃”才能做到有備無患，在實(shí)際生活中，匯率除了正常的上下波動，還有可能偶爾發(fā)生一些類似于英國脫歐的“黑天鵝”事件。如果偶然發(fā)生這種不利事件，事先又沒有準(zhǔn)備應(yīng)急方案的話，就只能在驚慌失措中錯過應(yīng)對的最佳時機(jī)，最后等到的只有虧損而已。

（四）案例分析

1.中國鐵建沙特某輕軌項目

（1）項目概況

此項目是由中國鐵建集團(tuán)負(fù)責(zé)項目設(shè)計、材料采購、工程施工、系統(tǒng)運(yùn)營和質(zhì)量保證的，采用EPC總承包模式。這是2008年6月中國和沙特阿拉伯簽署合作協(xié)定之后的第一個項目，意義重大，頗受重視。這條鐵路的主要功能是為了緩解每年穆斯林去麥加朝圣的交通壓力，是沙特阿拉伯王國的重點(diǎn)工程。

2010年11月13日開通運(yùn)營之后，發(fā)現(xiàn)實(shí)際工程量遠(yuǎn)大于預(yù)計工程量，導(dǎo)致施工成本大幅增加，直接導(dǎo)致工期滯后。為了盡量減輕消極情緒、降低負(fù)面影響，鐵建集團(tuán)調(diào)度自身內(nèi)部資源加緊工作進(jìn)度，在虧損41億元的基礎(chǔ)上，中國鐵建只用了16個月便建成了一條高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求可信任的輕軌鐵路。

（2）虧損原因

第一，項目簽約時只有概念設(shè)計，缺乏落實(shí)細(xì)節(jié)。在項目施工過程中，工作量大幅度增加，業(yè)主對運(yùn)營需求大幅度提升，再加上管理不足，征地拆遷嚴(yán)重滯后，還有新增指令變更倒逼工程重新調(diào)整等因素，與業(yè)主協(xié)商索賠卻未達(dá)成一致，導(dǎo)致階段性工期延誤，直接造成大量損失。

第二，施工建設(shè)困難重重，各種阻礙接踵而至。此項目不僅存在境外EPC項目的普遍情況，語言不通、習(xí)慣不同等之外，還因?yàn)楠?dú)特的地理環(huán)境特征而有其他想象不到的困難：大風(fēng)沙暴天氣、高溫干燥缺水、人流量大且車站多。這不僅要求功能齊全先進(jìn)，而且要求建筑物全部密閉防塵，還要使用特殊的沙漠空調(diào)系統(tǒng)才行。

第三，對中東市場不夠熟悉，承包商和業(yè)主溝通效率低。中東地區(qū)的項目通常都會請歐美國家的咨詢公司編制合同規(guī)范，如果不對合同認(rèn)真分析而直接套用國內(nèi)項目的經(jīng)驗(yàn)，就會對實(shí)際情況失去準(zhǔn)確判斷，必然會帶來巨大損失。

第四，外匯風(fēng)險。按照當(dāng)時的匯率價格，此項目合同預(yù)計總收入120.70億元，預(yù)計總成本160.69億元，相減之后得出損失39.99億元，再加上財務(wù)費(fèi)用，預(yù)計總虧損金額為41.53億元。

（3）挽救措施

第一，規(guī)范合同，落實(shí)細(xì)節(jié)。由于業(yè)主的要求明確變更而導(dǎo)致的后果，能夠索賠。并且盡可能完善合同細(xì)節(jié)，規(guī)范各種可能發(fā)生的不利狀況。

第二，總承包商和分包商協(xié)調(diào)管理，明確各自的權(quán)利和責(zé)任，減少溝通障礙，提高決策效率，堅決杜絕出現(xiàn)各種推諉扯皮的現(xiàn)象。

第三，掌握核心技術(shù)，提高管理水平。中國企業(yè)在國外從事工程承包除了成本優(yōu)勢之外，并沒有技術(shù)和管理上的優(yōu)勢。而在錯誤預(yù)估工程量的前提下，成本優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。所以，還是要提高技術(shù)水平和管理水平，才能發(fā)展更好，走得更遠(yuǎn)。

2.中石油某天然氣管道項目

（1）項目概況

中石油集團(tuán)在中哈石油管道基礎(chǔ)上延伸施工，管道全長約一萬公里，其中有8000公里位于中國境內(nèi)，其余的線路分別經(jīng)過土庫曼斯坦、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦，是全世界最長的天然氣管道。項目完工后預(yù)計高峰期可以向中國輸氣850億立方米/年，能夠?yàn)橹袊峁┲辽?0年的清潔天然氣能源。

（2）項目優(yōu)勢

第一，改變能源供應(yīng)格局。此項目開啟了中國利用清潔能源的新篇章，有利于提高我國清潔能源比例，優(yōu)化我國以煤為主的能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)，同時也緩解了我國天然氣供應(yīng)不足的緊張現(xiàn)狀，增強(qiáng)天然氣供應(yīng)保障能力。

第二，提供就業(yè)崗位，帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。該項目管道在途經(jīng)哈、烏兩國地區(qū)，為當(dāng)?shù)靥峁┝?萬多個長期穩(wěn)定的就業(yè)崗位，同時創(chuàng)造了數(shù)百億元的稅收，為地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會安定都起到了重要作用。

（3）風(fēng)險管理措施

第一，信息風(fēng)險管理。承包商在投標(biāo)之前要盡可能搜集各種相關(guān)信息，包括但不限于業(yè)主的具體要求、工程的難易程度、沿線的自然環(huán)境、審批立項批復(fù)、合作伙伴能力等等。

第二，合同風(fēng)險管理。約定合同必須對招標(biāo)文件進(jìn)行實(shí)質(zhì)性逐條響應(yīng)，及時提出意見，制定應(yīng)急預(yù)案，逐步跟蹤落實(shí)。提高合同的科學(xué)性與合理性，堅持互利共贏原則。

第三，外界風(fēng)險管理。組織團(tuán)隊進(jìn)行考察，綜合分析各方實(shí)際情況，召開專家評審會，針對項目涉及的外界風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)化管理。招聘專業(yè)人才，組成管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部分的默契配合，以人為本，提前預(yù)防，全員重視，持續(xù)改進(jìn)。

第四，外匯風(fēng)險管理。在資金管理中，要結(jié)合中亞貨幣的特殊性，考量財務(wù)活動的難易程度和實(shí)操可行性。此項目的合同付款會按照兩部分進(jìn)行，第一部分是外匯計價部分，第二部分是當(dāng)?shù)刎泿庞媰r部分。這就要求必須關(guān)注匯率風(fēng)險，制定計劃，及時變通。使用匯率有利的一種外幣進(jìn)行結(jié)算，以及提前或者延后結(jié)算周期。

結(jié)語

在全球化浪潮中的境外EPC項目，是一舉多贏的舉措。對中國企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)時機(jī)下手入場，實(shí)現(xiàn)互利共贏的目標(biāo)。因?yàn)榫惩釫PC項目跟傳統(tǒng)工程項目有很大的區(qū)別，所以對于風(fēng)險的管控也會越有難度。眾多風(fēng)險管理研究中，外匯風(fēng)險只是其中較為突出的矛盾和典型的要素，本文通過對境外EPC項目外匯風(fēng)險管理的理論闡釋和發(fā)展現(xiàn)狀研究，以及經(jīng)典案例分析，總結(jié)出來的管理措施，即“天時”“地利”“人和”的統(tǒng)一。因?yàn)楣芾盹L(fēng)險是客觀存在的，不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。在清楚地認(rèn)知之后，便要付出努力去實(shí)踐。同時，任何一個項目的成功，都有其不可復(fù)制的特殊因素，所以在后續(xù)發(fā)展的項目中，更應(yīng)注重實(shí)際情況，而不是一味照搬經(jīng)驗(yàn)。本文的論述實(shí)則是拋磚引玉，希望能有更多更優(yōu)秀的學(xué)者來研究此課題。