韋伶莉 廣西方盛實業(yè)股份有限公司

引言

創(chuàng)新構建財務共享服務模式有利于企業(yè)集團的優(yōu)化發(fā)展。本文首先對企業(yè)集團財務共享服務模式建設的現(xiàn)狀進行了總結和研究，并結合新時期企業(yè)集團創(chuàng)新發(fā)展的需要，制定了財務共享服務模式的創(chuàng)新處置策略，這對提高企業(yè)集團的綜合發(fā)展質量具有重要的積極意義。

一、民營企業(yè)簡介及目前財務管理運行現(xiàn)狀

A集團是區(qū)內較大型的汽車零配件制造商，主要從事汽車及工程機械零部件研發(fā)與制造。除汽車零部件相關產業(yè)外，集團還設置業(yè)投資、餐飲酒店、汽車商貿模塊配套產業(yè)，屬于業(yè)務單元比較多元、子公司較多的民營制造企業(yè)。公司的產業(yè)分布在全國各地，擴區(qū)域、擴張型屬性明顯。

目前，A集團16家子公司共分別設立各自的財務賬套，財務隊伍龐大，人工成本較高。各家子公司財務信息化水平偏低，同性業(yè)務缺乏標準流程管控，管理數(shù)據口徑不可比。同時，各子公司的人員架構屬于重核算少分析狀態(tài)，核算及結算崗位占比多，財務分析和決策支持人員占比偏低。

二、民營企業(yè)構建財務共享服務平臺的意義

（一）提高財務管理效率，降低財務管理成本

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務量的增加，各企業(yè)處理附加值較低、業(yè)務量大、重復性強的基礎工作正在消耗著基礎財務人員的精力，從而壓縮了財務人員數(shù)據分析提煉的時間，財務的價值不能充分得到優(yōu)化配置。下屬企業(yè)財務人員對內對外報送各管理口徑需求報表，從分別取數(shù)填表再到上報的耗時大且效率低。在本質上，各家子公司各自設立賬套，面對內外部門匯報的工作，無形中是對財務管理資源的分散與浪費。而建立財務共享中心，按模塊專人處理財務工作，并通過強大的信息系統(tǒng)構建，能根據不同需求口徑生成不同管理需要的報表，快捷且準確，大大降低財務管理人工成本，提升財務管理效率。

（二）提供更優(yōu)質的財務信息，支持公司戰(zhàn)略發(fā)展及經營決策

傳統(tǒng)的會計核算往往是業(yè)務結束后才根據單據反映記賬，是一種事后記錄狀態(tài)。這造成財務不能植入業(yè)務前段，發(fā)揮指導業(yè)務、管控過程以及防范風險的作用。通過植入設定的經營指標，可視化展現(xiàn)企業(yè)的整體經營動態(tài)、資產運營狀況、指標波動，從而讓數(shù)據賦值，為經營者提供更有價值的數(shù)據和信息，支持高層做經營決策。

目前，集團內部各家公司分別設立自己的賬套，數(shù)據透明度不高?？偛揩@取數(shù)據、實時掌握經營動態(tài)仍存在滯后、不全面等問題，不利于集團做整體數(shù)據分析、整體風險防控，促成大局運籌。財務共享中心模式下帶動的財務集成以及高度信息化水平，對生產制造企業(yè)的精細化管理效果顯著。譬如SAP，財務會計模塊完全植入生產、采購、銷售整體運營中，這種業(yè)務與賬務處理高度集成對成本核算、流程管控的意義十分巨大，既保證了數(shù)據的準確性，又能幫助企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，增強內控與風險防范，大大提升會計核算質量和透明度。

（三）強化資金統(tǒng)籌調度，提高現(xiàn)金流靈活穩(wěn)健度

目前，企業(yè)集團總公司與子公司各自在不同城市不同銀行設立不同賬戶，各自管理。這種現(xiàn)狀本質上不利于集團對資金的整體把控與調度。要最大程度發(fā)揮財務杠桿作用，集團應考慮凝聚集團的銀行業(yè)務，以整個集團的名義去對接銀行，爭取授信額度，追求最優(yōu)資金使用方案。分散開戶交易只會讓企業(yè)增加資金使用成本，且不利于總部調度資金，讓資金靈活發(fā)揮最大價值。財務共享模式下的資金池建設，有利于集團總部充分發(fā)揮資金效能，降低資金使用成本，根據各企業(yè)的經營需要做使用調整調度，從而為發(fā)展中的企業(yè)保駕護航。

三、民營企業(yè)構建財務共享服務平臺面臨的挑戰(zhàn)

（一）集團控股子公司企業(yè)股權結構不純粹

企業(yè)財務共享中心的搭建與推行，離不開高層領導的決策力度。針對股權比例達不到控制的子公司，若股東層達不成共識，很難推行財務共享建設?；诓煌姹Ｗo，股東往往會選擇更利于保護自己的信息披露、數(shù)據共享程度，或不支持共享財務建設，這是推行財務共享建設最大的挑戰(zhàn)。目前，集團企業(yè)有全資控股、共同控制企業(yè)還有控股達到重大影響企業(yè)，股權結構不單一，因此，在推行財務共享上仍面臨是否取得非全資子公司股東支持的困難。

（二）業(yè)務流程不統(tǒng)一，財務信息化水平較薄弱

業(yè)務流程的標準化是財務共享工作開展首要解決的問題。目前，集團各子公司因組織架構不同、業(yè)務模塊不同，因地制宜制定自身企業(yè)的業(yè)務處理流程，譬如同一個報銷流程，審批走的程序與簽核方式均不統(tǒng)一。有些借助辦公軟件如OA走流程，有些通過面簽逐一審批。與此同時，各企業(yè)財務系統(tǒng)與采購、存貨管理等其他模塊未能有機統(tǒng)一，各環(huán)節(jié)未打通信息流通、勾稽渠道，信息化水平薄弱對搭建財務共享造成技術阻礙。

（三）前期系統(tǒng)投入較大，成本費用較高

財務共享中心是硬件、軟件、人員并駕齊驅的體系建設。建設財務共享中心，并非像投入一個項目那么單一，財務共享中心更像一個標準的組織變革行為，從組織到流程再到系統(tǒng)，需要投入硬件、軟件、人員支持，成本壓力對于民營企業(yè)不容小覷。加上財務信息系統(tǒng)的搭建、后期硬性維護、系統(tǒng)升級，數(shù)千萬的成本費用與投入產出價值相比，需要企業(yè)結合自身情況認真思量。

四、構建財務共享服務中心對策

（一）爭取高層的支持，制定針對企業(yè)清晰的財務共享目標

組建財務共享中心，本質上是一場組織變革。變革勢必對原有管理模式和部分人員造成大觸動。集團企業(yè)要建立財務共享中心，必須想明白共享的意義、目的、與價值。同時，需要深入調研做可行性分析。梳理出推行財務共享的痛點與壁壘，制定不同擊破問題的方案，從而針對企業(yè)制定清晰可行的財務共享目標。財務共享的推行離不開管理層的重視與支持程度，高層領導對財務共享建設的信心與資金、決策支持，能讓財務共享搭建工作更順利進行。

（二）做好系統(tǒng)、流程、組織再造

企業(yè)建設財務共享中心，必須要做系統(tǒng)、流程、組織再造。系統(tǒng)再造指我們要找到合適企業(yè)的系統(tǒng)工具，提升財務信息化水平，支撐業(yè)務數(shù)據不同時間不同地點傳送、協(xié)助數(shù)據歸集、報表生成。組織再造，簡而言之就是人員的重新分配問題，財務共享各個作業(yè)環(huán)節(jié)、審批環(huán)節(jié)都需要預先做人員匹配。組織再造應結合企業(yè)實際情況和業(yè)務需求，精簡高效，能充分讓各業(yè)務部門、聯(lián)動單位各司其職，合理縮短業(yè)務時間，從而提升財務管理效率。流程再造指的是制定標準化的流程、作業(yè)流程。企業(yè)應重點優(yōu)化流程設計，去除無意義的冗余環(huán)節(jié)，設定符合業(yè)務需求的簡潔高效版流程并執(zhí)行。企業(yè)可以在共享中心分設稅務板塊、費用報賬板塊、資產管理板塊、財務核算板塊、資金管理板塊以及電子檔案系統(tǒng)六大模塊，然后歸集各個模塊標準的處理流程。運用OCR、RPA等技術協(xié)助流程更便捷傳遞，為共享作業(yè)打好基礎。

（三）結合企業(yè)特色制定自己的共享服務范疇，精簡投入成本

財務共享中心的建立，是為了更好地服務企業(yè)管理。圍繞這個初心，企業(yè)在搭建財務共享中心的時候要深度結合企業(yè)特色與規(guī)模，制定明確的共享目標與共享服務范疇，堅持因企制宜，不可盲目生搬硬套大型企業(yè)做法。民營制造型企業(yè)一般固定資產、土地等投資較大，屬于重資產運作模式，資金的使用與成本的管控是運營過程中的重頭戲。民營集團企業(yè)應該明確財務共享中心的職能定位，結合管控需求，尋找合適的合作供應商量身定制財務共享體系。

（四）強化風險管控意識，重視信息化過程的財務數(shù)據安全

在財務共享模式下，企業(yè)的業(yè)務數(shù)據、財務信息高度集中，我們需要充分重視，做好風險防控。只有將風險控制在企業(yè)能承受的范圍內，才能為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護航。在建立財務共享體系時，應制定相應安全管理制度，按職位設定權限，提升信息安全性。

結語

企業(yè)建立財務共享服務中心，一定是為了更好地服務企業(yè)管理，提高財務管理效率，降低成本，為經營者提供更優(yōu)質、準確的信息，從而支持經營的開展以及戰(zhàn)略決策的推行。民營集團企業(yè)因具有自身屬性，在考慮財務共享中心建設時應先明確共享目標，再確定共享方式和規(guī)模，結合集團統(tǒng)一部署和規(guī)劃，在充分調研基礎上，保持清晰認知，以合適的方式和資源投入，循序漸進，不斷優(yōu)化，尋求合適自己企業(yè)發(fā)展的財務共享服務模式，才能更好地服務股東，服務公司發(fā)展需求。