浙江省杭州華僑城投資發(fā)展有限公司

引言

國內(nèi)財(cái)務(wù)共享的理念形成時(shí)間較早，并在大型的集團(tuán)企業(yè)中得以較好地實(shí)行。由于此類市場(chǎng)主體的經(jīng)營規(guī)模較大，事無巨細(xì)難以達(dá)到全面掌控，甚至出現(xiàn)重復(fù)處理的情況，浪費(fèi)諸多資源，而此時(shí)應(yīng)用共享中心是必然趨勢(shì)。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)信息化發(fā)展趨勢(shì)及建立財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略意義

（一）財(cái)務(wù)信息化的發(fā)展趨勢(shì)

首先，內(nèi)部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息的共享逐漸成為規(guī)模企業(yè)的選擇。隨著企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量劇增且處理日趨復(fù)雜，對(duì)內(nèi)部管理和數(shù)據(jù)處理都提出了更高的要求。其次，人工智能、移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)將為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部跨區(qū)域、跨職能的協(xié)同、內(nèi)外部聯(lián)通和業(yè)財(cái)融合提供有力保障。最后，財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型將成為必然。在企業(yè)業(yè)財(cái)融合發(fā)展及跨職能協(xié)作的發(fā)展趨勢(shì)下，財(cái)務(wù)人員既需要掌握扎實(shí)的財(cái)務(wù)知識(shí)，也要了解熟知企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作狀況，將視野拓展到企業(yè)業(yè)務(wù)全價(jià)值鏈的視角，為決策提供科學(xué)高效的參考信息。

（二）建立財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略意義

其一，提高財(cái)務(wù)管理效率。傳統(tǒng)的財(cái)管模式下，因內(nèi)部各模塊的差異化，造成標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，大量的信息“孤島”導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部合力程度很低，應(yīng)對(duì)緊急事件的能力有限。共享中心的建立，可使內(nèi)部信息能實(shí)時(shí)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于企業(yè)各系統(tǒng)的有效整合。促進(jìn)會(huì)計(jì)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)處理、預(yù)算管理和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等系統(tǒng)的有機(jī)融合，提高交互效率，及時(shí)有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略分析和管理決策。其二，有效控制運(yùn)行成本。更多的工作在系統(tǒng)中完成，提高人員工作效率，減少人員投入。并將各職能部門有機(jī)整合，提高工作的統(tǒng)一性和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。其三，為向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型建立人才儲(chǔ)備。共享模式下，核算、費(fèi)控、資金管理等大量工作被標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化，使財(cái)務(wù)人員有更多精力投入到企業(yè)的財(cái)務(wù)分析和管理工作，加快向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。其四，也有利于維護(hù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)代大型企業(yè)需要擁有共享中心，以為發(fā)展戰(zhàn)略提供支持，維護(hù)企業(yè)的整體發(fā)展[1]。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的模式與組織架構(gòu)

（一）虛擬組織

將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)工作者實(shí)施統(tǒng)一調(diào)配，直接將此項(xiàng)工作定義為一個(gè)整體，為其他環(huán)節(jié)服務(wù)，因此需借助于集團(tuán)企業(yè)的支持與幫助。下屬成員企業(yè)需輔助所屬集團(tuán)的工作者，并實(shí)施統(tǒng)一的薪資和經(jīng)費(fèi)等管理?？商岣邇?nèi)部隊(duì)伍的靈活度，但考核機(jī)制實(shí)行難度偏高，實(shí)際執(zhí)行效果相對(duì)偏差，易降低工作效率。例如，集團(tuán)將下級(jí)公司的財(cái)務(wù)攥在手心，組織專門負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有財(cái)務(wù)的工作組，完全服務(wù)于集團(tuán)，所有財(cái)務(wù)信息均通過該小組。集團(tuán)不僅掌握下級(jí)公司的財(cái)務(wù)狀況，還節(jié)省部分成本支出。但會(huì)造成考核較為困難，執(zhí)行效率有限。

（二）實(shí)體部門

直接受到所屬企業(yè)管理，且處于獨(dú)立與運(yùn)行狀態(tài)的部門，內(nèi)部工作者均需由集團(tuán)企業(yè)總部分配。便于企業(yè)對(duì)組織內(nèi)部全部經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)施統(tǒng)一管控，有利于打造標(biāo)準(zhǔn)化的職務(wù)形式，并在工作效率方面有較好的輔助作用。但由于企業(yè)需開設(shè)獨(dú)立部門，賦予部門較大的權(quán)利，造成企業(yè)對(duì)工作者的調(diào)度難度有所提高，管理行為的執(zhí)行力有限。例如，某集團(tuán)期望實(shí)現(xiàn)總公司集權(quán)化，加設(shè)一個(gè)獨(dú)立于所有成員企業(yè)的部門，使下級(jí)公司財(cái)務(wù)管理被其完全掌控，但各項(xiàng)目推進(jìn)效率偏低，多次錯(cuò)過市場(chǎng)先機(jī)。

（三）實(shí)體公司

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)下屬成員公司而言，內(nèi)部職工配置均能由成員企業(yè)自行設(shè)置。與上述組織模式相比，執(zhí)行力得到加強(qiáng)，維護(hù)服務(wù)行為的穩(wěn)定實(shí)施。而劣勢(shì)在于，應(yīng)當(dāng)對(duì)與職工和相應(yīng)職責(zé)實(shí)施的細(xì)致劃分，并保持獨(dú)立性，促使成員企業(yè)需獨(dú)立面對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，自負(fù)盈虧。

（四）建立方向及職能調(diào)整

共享中心屬于一種全方位地革新，涉及整體框架和程序管理，并非短期可以達(dá)到，需要經(jīng)過長期積累并不斷優(yōu)化，以獲得理想的管理效果。理論上共享中心無法達(dá)到完善的地步，由于市場(chǎng)形勢(shì)和集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)變化因素及程度均存在差異，共享中心需要不斷與之匹配。另外，建立共享中心，需開展根本性的革新，基于集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一管控和下屬成員企業(yè)的配合，以推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、基于企業(yè)共享中心模式下業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)途徑

（一）推動(dòng)業(yè)財(cái)系統(tǒng)整合

共享中心的建立，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)、程序三個(gè)維度均能有效共享，提高內(nèi)部信息的傳達(dá)效率，以免由于網(wǎng)絡(luò)傳遞等造成整體運(yùn)行延時(shí)。所以，應(yīng)推動(dòng)共享系統(tǒng)的全面建設(shè)改進(jìn)，利用科技處理涉及的時(shí)效問題。在推進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)對(duì)接程序中，應(yīng)要求財(cái)務(wù)及信息和業(yè)務(wù)部門共同參與。其中業(yè)財(cái)兩方面人員需深度交流，并結(jié)合業(yè)務(wù)特征分析現(xiàn)有方案，綜合業(yè)財(cái)兩個(gè)角度，提高看待問題的全面性。以經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目具體實(shí)施的工作單元和性質(zhì)，完善接口處的分析，以達(dá)到程序的重塑、整合、測(cè)試及改善的目的，并綜合布局推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，使得程序始終在可控的范圍內(nèi)[2]。

（二）改進(jìn)已有管控模式

共享中心為財(cái)管的全新改革，管理者需以戰(zhàn)略的角度加以指導(dǎo)，完善頂層規(guī)劃，確定目標(biāo)及規(guī)劃。利用共享平臺(tái)達(dá)到經(jīng)營項(xiàng)目及財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管控，并利用改進(jìn)調(diào)整內(nèi)控的工作程序，顯現(xiàn)出經(jīng)營項(xiàng)目與財(cái)務(wù)之間的關(guān)系。同時(shí)，管控模式及程序需和共享中心有較高的契合度，保證對(duì)經(jīng)營項(xiàng)目在立項(xiàng)、實(shí)施以及事后處理多個(gè)階段開展監(jiān)管，持續(xù)加大工作力度。在實(shí)際管理中，應(yīng)整合已有的業(yè)財(cái)力量，發(fā)揮出各自的優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一協(xié)作的運(yùn)行體系，消除業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的“隔閡”，打好業(yè)財(cái)融合推進(jìn)的基礎(chǔ)。如中鐵建集團(tuán)在實(shí)踐中，依次經(jīng)歷了從交易層面的共享中心，不斷改進(jìn)組織管理模式，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資金管理模式，逐步發(fā)展到業(yè)財(cái)一體化、以數(shù)據(jù)共享為核心的共享中心，基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理和分層核算，集團(tuán)層面的資源整合和管理的透明度。

（三）建立全方位的預(yù)算

全方位預(yù)算是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的主要手段之一，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)反復(fù)設(shè)立及分解過程中，開展高覆蓋率的預(yù)算管理，此時(shí)的預(yù)算編制涉及的要素更為全面，如業(yè)務(wù)、資金、投融資等預(yù)算內(nèi)容。共享中心是將預(yù)算當(dāng)作一切工作的前提，利用業(yè)財(cái)?shù)臒o縫銜接，促使實(shí)現(xiàn)全方位地管控融合。利用動(dòng)態(tài)分類整理及探析有價(jià)值的數(shù)據(jù)，得出的結(jié)果可作為做出決策的重要依據(jù)信息。在企業(yè)內(nèi)的各層級(jí)均設(shè)置統(tǒng)一指標(biāo)，并配合適宜的薪資管控，通過內(nèi)部共享中心，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時(shí)轉(zhuǎn)達(dá)，并通過工作輔導(dǎo)及反饋，使得每位職工都能解決自身遇到的問題。

（四）調(diào)整當(dāng)前工作形式

共享中心要求財(cái)務(wù)方面調(diào)整思維模式，采用新型思維意識(shí)強(qiáng)化在戰(zhàn)略層面的探究能力。而從業(yè)務(wù)的層面看待財(cái)務(wù)，需綜合考量可推動(dòng)經(jīng)營項(xiàng)目穩(wěn)步發(fā)展的處理途徑，并科學(xué)整合差異化的管理工具及模式。深度挖掘共享中心內(nèi)的信息，能以多個(gè)層面發(fā)掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同時(shí)推進(jìn)管理工具及方式等多因素的創(chuàng)新提升，利用對(duì)財(cái)管模式的調(diào)整，融入經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容，促使財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)之中，以供集團(tuán)企業(yè)能更高效且準(zhǔn)確地做出決策。常規(guī)財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)工作者需要負(fù)責(zé)賬目核對(duì)、數(shù)據(jù)核算、編制報(bào)表等工作，而基于業(yè)財(cái)融合模式下，整體的工作重點(diǎn)會(huì)向管理決策和經(jīng)營項(xiàng)目等有關(guān)方面傾斜。為此，財(cái)務(wù)工作者需立足于更高的站位，立足于組織整體，借助財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)部門之間的銜接溝通，參與到項(xiàng)目洽談，并給出經(jīng)濟(jì)角度得出的項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果，有利于提高確定方案的速度，并能保證方案的最佳性。經(jīng)營項(xiàng)目執(zhí)行期間，財(cái)務(wù)部門會(huì)實(shí)施成本管控，并動(dòng)態(tài)分析業(yè)務(wù)的落實(shí)程度，以為業(yè)務(wù)高效發(fā)展提供助力。如中興通訊曾在21世紀(jì)初便建立共享中心，涉及百余個(gè)國家財(cái)務(wù)報(bào)表工作，將突出財(cái)會(huì)流程的統(tǒng)一性，分別從不同角度加以分工處理。并于建立共享中心的第二年，推進(jìn)財(cái)務(wù)組合轉(zhuǎn)型，打造三位一體的工作形式。

四、財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的路徑及經(jīng)濟(jì)效益

財(cái)務(wù)共享使得財(cái)管能力得以提升，而財(cái)管能力屬于一種無形資源，其價(jià)值創(chuàng)造路徑包括對(duì)價(jià)值的保護(hù)及利用多樣化方式創(chuàng)造價(jià)值。

其一，價(jià)值保護(hù)。此項(xiàng)路徑是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)，可以被劃分至價(jià)值創(chuàng)造中。財(cái)管利用審計(jì)及內(nèi)控等手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)保護(hù)價(jià)值。例如，某單位在共享服務(wù)將針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控融入財(cái)務(wù)中，以切實(shí)下調(diào)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，使得單位價(jià)值完好保留。下屬成員所有報(bào)銷處理均直接由共享中心完成，既解決人力浪費(fèi)的問題，又確保財(cái)務(wù)信息的安全性，降低支付風(fēng)險(xiǎn)。

其二，直接方式。實(shí)行投融資項(xiàng)目，從中獲取的經(jīng)濟(jì)效益便是直接創(chuàng)造價(jià)值的體現(xiàn)。此外，也能借助外包服務(wù)等方式，具體取決于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。例如，改進(jìn)現(xiàn)有共享系統(tǒng)，在原有核算及費(fèi)用管控、資金處理的基礎(chǔ)上，增加報(bào)表分析、預(yù)算落實(shí)及考評(píng)等，達(dá)到直接創(chuàng)造價(jià)值的目的。

其三，間接方式?；趦r(jià)值鏈理論，經(jīng)營活動(dòng)包括基本與輔助兩項(xiàng)，而間接方式便屬于后者，通過預(yù)算、成本等相關(guān)管理行為，并利用調(diào)整業(yè)務(wù)程序，融入前沿科技等方式，均能實(shí)現(xiàn)間接性地創(chuàng)造價(jià)值[3]。例如，某單位通過改進(jìn)報(bào)銷程序，降低管理成本。采用系統(tǒng)統(tǒng)一記賬的方式，直接自動(dòng)形成報(bào)告，傳送給對(duì)應(yīng)人員審批，并配以數(shù)字化辦公，降低管理費(fèi)用。

結(jié)語

總體而言，集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)發(fā)展革新過程中，需注重組織內(nèi)部的共享程度。由此使得企業(yè)在多變的市場(chǎng)中，也能保持內(nèi)部的穩(wěn)定運(yùn)行，無懼外界沖擊。而通過建立共享中心實(shí)現(xiàn)拉近部門間的合作緊密度，維護(hù)組織合力的價(jià)值。