吳家山 北京友朋實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司

引言

企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)發(fā)展支撐力中的動(dòng)力系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的架構(gòu)橋梁。同時(shí)，大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨賦能企業(yè)全面預(yù)算管理的智能升級(jí)，進(jìn)而確保企業(yè)做出更為科學(xué)合理的規(guī)劃戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展前行。故現(xiàn)階段，亟須深入挖掘全面預(yù)算管理與大數(shù)據(jù)技術(shù)的內(nèi)在價(jià)值并使二者協(xié)同運(yùn)作，以支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的全面提升。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運(yùn)用價(jià)值

全面預(yù)算管理，常涉及編制、執(zhí)行、管控、考核等多項(xiàng)流程，同時(shí)涉及業(yè)務(wù)、投融資、財(cái)務(wù)等維度，所以，從職能體系上來看，該項(xiàng)管理工具涵蓋全面、機(jī)制與系統(tǒng)性等核心要義。在全面預(yù)算管理實(shí)際運(yùn)作時(shí)，其可通過橫向的部門、環(huán)節(jié)等緊密聯(lián)系縱向的流程與細(xì)節(jié)逐項(xiàng)梳理，提高預(yù)算剛性制約，尤其是在大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)狀況日益復(fù)雜，若借助預(yù)算管理預(yù)測(cè)分析，可系統(tǒng)評(píng)估該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而擬定應(yīng)對(duì)之策，避免或控制損失。同時(shí)，借助全面預(yù)算管理可詳細(xì)分解企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，并通過預(yù)算指標(biāo)的分解使各部門和各崗位員工清晰認(rèn)知各自工作任務(wù)，達(dá)成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化管理和落到實(shí)處。

二、大數(shù)據(jù)環(huán)境下實(shí)施全面預(yù)算管理的條件

傳統(tǒng)管控理念下，費(fèi)用、損益預(yù)算思想占主體地位，但一味追求發(fā)展速度、企業(yè)規(guī)模與經(jīng)濟(jì)增值，會(huì)使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與戰(zhàn)略布局相互分離。同時(shí)，傳統(tǒng)預(yù)算編制往往呈現(xiàn)出一種業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分離的現(xiàn)象，進(jìn)而無法與預(yù)算編制精細(xì)化要求趨同。在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，為進(jìn)一步提升全面預(yù)算管理的效能，可借助現(xiàn)代的模擬預(yù)測(cè)、沙盤推演等智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)計(jì)算與管控分析。通過全面預(yù)算與信息技術(shù)結(jié)合，從組織、理念、規(guī)劃與方法等細(xì)節(jié)中全面發(fā)力，大力營(yíng)造企業(yè)全面預(yù)算的現(xiàn)代管控氛圍。

（一）組織保障

全面預(yù)算管理的信息化建成不能一蹴而就，作為一項(xiàng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障措施，首先應(yīng)由企業(yè)管理者搭建頂層架構(gòu)，可設(shè)立專門的預(yù)算管理編制委員會(huì)等，并通過組織構(gòu)建的支持與推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的合理規(guī)劃和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的深度融合，進(jìn)而為大數(shù)據(jù)時(shí)代下的全面預(yù)算管理的順利實(shí)施提供組織保障。另外，在大數(shù)據(jù)背景下，相關(guān)組織機(jī)構(gòu)工作人員還需大量借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與軟件編制等科技力量，節(jié)約人力、物力投入，縮短編制管理時(shí)間，進(jìn)而從外部與內(nèi)源優(yōu)勢(shì)出發(fā)，構(gòu)建預(yù)算管理職能架構(gòu)，才能形成通上達(dá)下的全員管控氛圍，促成各企業(yè)全面預(yù)算的草擬敲定，最終發(fā)揮預(yù)算監(jiān)管的實(shí)際效益。

YP公司在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)上也曾經(jīng)歷一些波折，一開始預(yù)算工作由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，由于預(yù)算管控力度不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果大打折扣。2016年，YP公司成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人為成員，同時(shí)在各部門設(shè)置一名兼職預(yù)算員組成三級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)。由此，全面預(yù)算管理工作有了基本的組織保障。

（二）理念支撐

在完善的層級(jí)組織架構(gòu)下，完備的崗位職責(zé)實(shí)現(xiàn)還需要科學(xué)的管理意識(shí)支撐。尤其是在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，全面預(yù)算管理信息化的發(fā)展進(jìn)程與應(yīng)用成果和企業(yè)高層重視程度密切相關(guān)，高層管理者重視反映出企業(yè)努力推動(dòng)全面預(yù)算管理的決心，也能推動(dòng)全面預(yù)算管理體系建設(shè)。以此為基，始終致力于“預(yù)算”與“績(jī)效”的雙重管控，會(huì)加速企業(yè)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、成本、存貨及其銷售預(yù)算等子系統(tǒng)的融合發(fā)展；同時(shí)預(yù)算編制工作人員應(yīng)在財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度，價(jià)值與非價(jià)值視角定性定量考核分析，全面、客觀地呈現(xiàn)工作情況與完成進(jìn)度，以此激發(fā)各預(yù)算單位的積極主動(dòng)。另外，全面預(yù)算管理還需以全員理念為先，但現(xiàn)階段，預(yù)算管理人才的綜合素質(zhì)參差不齊，信息化水平亦尚待提升，因此亟須充分認(rèn)知大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)施應(yīng)用的重要地位，摒棄傳統(tǒng)管理意識(shí)，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方式，提高現(xiàn)有體系的信息支撐度。除此之外，還需加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)等日常工作管理，定期對(duì)培訓(xùn)結(jié)果適度考核，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)流于表面的員工進(jìn)行處罰，才能提高全面預(yù)算管理工作開展中的思想凝聚力。

YP公司成立于 1987年，剛成立的那幾年，規(guī)模尚小，公司主要是定位在生存。隨著近些年公司規(guī)模的壯大、人員的增加，加之同行競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，導(dǎo)致公司管理亟待加強(qiáng)，鑒此，公司董事會(huì)于2016年根據(jù)公司現(xiàn)狀做出重大決策部署，以“全面完善和提升公司治理結(jié)構(gòu)”作為公司愿景，以“躋身同行業(yè)領(lǐng)先”為公司戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)與管理層討論，形成了本公司“科技與人才為本”經(jīng)營(yíng)理念。從此，YP公司步入了規(guī)范化、以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引開展預(yù)算管理的新時(shí)代。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃

在全面預(yù)算管理體系信息支撐中，實(shí)現(xiàn)信息管控升級(jí)是促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理循序漸進(jìn)、有序升級(jí)的必經(jīng)程序，故企業(yè)各個(gè)層面需加強(qiáng)與之適配的資金支持與總體戰(zhàn)略規(guī)劃指引，并對(duì)每一信息系統(tǒng)進(jìn)行模塊校對(duì)與優(yōu)化革新，極盡可能減少重復(fù)建設(shè)，進(jìn)而從整體考量，提升不同數(shù)據(jù)、不同部門、不同層級(jí)間的協(xié)調(diào)管控能力，同時(shí)統(tǒng)一系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫應(yīng)用結(jié)果管控，為各企業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)集成與維護(hù)提供戰(zhàn)略定位與日常管控便利。另外，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，除了要注重業(yè)財(cái)融合與架構(gòu)梳理外，還需持續(xù)關(guān)注大量資金、軟硬件及人才支撐投入，從人力、物力、財(cái)力等多層面為全面預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃與日常的細(xì)化落實(shí)，助力全面預(yù)算管理職能的實(shí)現(xiàn)落地。

無規(guī)矩不成方圓，無目標(biāo)就無方向，無壓力就無動(dòng)力，無投入就是空談。公司董事會(huì)分別明確了在初創(chuàng)、高速增長(zhǎng)、穩(wěn)定發(fā)展階段的市場(chǎng)定位、組織架構(gòu)保障、人才來源渠道等規(guī)劃，同時(shí)提出10年實(shí)現(xiàn)公司信息化的戰(zhàn)略目標(biāo)，以年收入5%的力度投入信息化建設(shè)中去，以此保障以預(yù)算管理為引領(lǐng)的各項(xiàng)管理工作的強(qiáng)有力的推動(dòng)。

（四）方法創(chuàng)新

一般而言，企業(yè)的全面預(yù)算管理要以實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楦跇I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中強(qiáng)化事前規(guī)劃、事中管控與事后分析重要作用，方能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全流程的全覆蓋管理。但在傳統(tǒng)模式下，全面預(yù)算管理工作開展還存在一些難題，需要?jiǎng)?chuàng)新管理方法，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)環(huán)境下的數(shù)據(jù)收集、存儲(chǔ)與處理的事前計(jì)劃優(yōu)勢(shì)，并通過系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)管控，實(shí)時(shí)監(jiān)督與特別關(guān)注，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整等環(huán)節(jié)的流程監(jiān)管與預(yù)警機(jī)制和內(nèi)部反饋的報(bào)告制度，最終避免預(yù)算體系流于形式。需要特別提示的是，在全面預(yù)算管理執(zhí)行中還需對(duì)執(zhí)行中常見、非正常的關(guān)鍵差異制定一個(gè)與之對(duì)應(yīng)的客觀、合理且切實(shí)可行的調(diào)整方案，以縮小預(yù)決算差異，進(jìn)而透過冰冷的財(cái)務(wù)數(shù)字看到背后的真實(shí)原因，以此為基，修正完善，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管控的應(yīng)有之義。

預(yù)算管理的老毛病就是編制無依據(jù)、執(zhí)行無監(jiān)控、事后無獎(jiǎng)懲，最終流于形式。大數(shù)據(jù)環(huán)境下，以市場(chǎng)部為龍頭，通過對(duì)本公司產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)分析、對(duì)標(biāo)同行目標(biāo)公司，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)成熟程度、顧客偏好等參數(shù)建立營(yíng)銷投入與產(chǎn)出的數(shù)學(xué)模型，按照不同可信度確定不同的營(yíng)銷方式和營(yíng)銷目標(biāo)?？傊挥性诜椒ㄉ喜粩鄤?chuàng)新，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，以預(yù)算指標(biāo)有依據(jù)，才能真正保證預(yù)算編制的相對(duì)準(zhǔn)確性，增強(qiáng)市場(chǎng)人員信心，并確保預(yù)算工作有一個(gè)良好的開端。

三、大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)全面預(yù)算管理構(gòu)建的優(yōu)化建議

大數(shù)據(jù)環(huán)境下，企業(yè)全面預(yù)算管理構(gòu)建將富含多場(chǎng)景、多業(yè)態(tài)、多層級(jí)的模型支撐，進(jìn)而使自動(dòng)匯總、計(jì)算追溯、責(zé)任到人、進(jìn)度跟蹤與任務(wù)催報(bào)等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)合理、合規(guī)性檢查與審核支撐。

（一）預(yù)算編制

全面預(yù)算管理構(gòu)建以大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展規(guī)劃，利用信息時(shí)代優(yōu)勢(shì)，對(duì)不同消費(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣及本行業(yè)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，同時(shí)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)模擬預(yù)期，設(shè)置成本標(biāo)桿，建立相應(yīng)的利潤(rùn)目標(biāo)與對(duì)應(yīng)資源投入數(shù)據(jù)模型，方能確保預(yù)算編制的大數(shù)據(jù)指引。另外，在預(yù)算編制流程中，以基礎(chǔ)目標(biāo)確定為標(biāo)桿，通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)將預(yù)算目標(biāo)通上達(dá)下地宣貫到每個(gè)編制主體，實(shí)現(xiàn)由上到下的分解與由下至上的匯總反饋，進(jìn)而從上下調(diào)整平衡，制定出符合現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)種類多、服務(wù)范圍廣的定制化編制方案，并結(jié)合零基、增量預(yù)算等不同編制方法，因地制宜、分類施策，共同實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)環(huán)境下企業(yè)全面預(yù)算編制效率的有效提升。

YP公司預(yù)算編制方法：根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，YP公司編制工作進(jìn)行了創(chuàng)新，每年9月召開預(yù)算動(dòng)員會(huì)，傳達(dá)董事會(huì)的年度規(guī)劃目標(biāo)，要求各部門充分醞釀第二年各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，保證預(yù)算目標(biāo)完成率。每年10月份由二級(jí)公司自行編制本單位下一年度的預(yù)算方案，然后上報(bào)總公司進(jìn)行審核與修改，對(duì)于重點(diǎn)指標(biāo)如收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等全程監(jiān)督，并簽訂目標(biāo)責(zé)任書，按季度考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制。當(dāng)年8月份針對(duì)上半年指標(biāo)完成情況進(jìn)行一次指標(biāo)修訂，年底再次對(duì)修訂后的指標(biāo)進(jìn)行考核。

（二）預(yù)算執(zhí)行

在預(yù)算編制后，預(yù)算執(zhí)行更是關(guān)鍵。執(zhí)行中往往會(huì)涉及預(yù)算審批、控制、調(diào)整與分析等多環(huán)節(jié)關(guān)鍵流程。而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的支撐中，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)構(gòu)建將完全打破審批時(shí)間與空間界限，發(fā)起人與審批人可隨時(shí)隨地進(jìn)行發(fā)起與審批操作，因此，重塑審批流程與權(quán)限的規(guī)范，將重點(diǎn)和普通項(xiàng)目明確區(qū)分尤為關(guān)鍵。另外在實(shí)際應(yīng)用中，部分大型企業(yè)已通過引入?yún)^(qū)塊鏈電子發(fā)票與人工智能、影像識(shí)別等系統(tǒng)工具基本實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化預(yù)先審批，而后開展以戰(zhàn)略目標(biāo)為根本的預(yù)算管控，故在預(yù)算與實(shí)際管理控制中，更要確保將企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入其中，即確認(rèn)收入和成本數(shù)據(jù)鏈條的飽和完整，排除人為干預(yù)因素，提煉關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)用，對(duì)超出預(yù)警值的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警分析與動(dòng)態(tài)調(diào)整，助力大數(shù)據(jù)時(shí)代下全面預(yù)算管理重心從事后轉(zhuǎn)向事前與事中管控。

YP公司特別注重預(yù)算執(zhí)行管控，以前沒有預(yù)算修訂的年份，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果總是不盡如人意，例如當(dāng)國(guó)家政策法規(guī)等外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件、經(jīng)營(yíng)方針發(fā)生重大變化，都可能使得預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，如果仍囿于原有預(yù)算而不作任何修訂，必然導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算產(chǎn)生重大偏差。

由此，YP公司每年8月進(jìn)行一次預(yù)算修訂，使預(yù)算目標(biāo)符合國(guó)家政策與市場(chǎng)環(huán)境等因素的變化，保證預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的關(guān)聯(lián)與匹配，也因此加強(qiáng)了預(yù)算工作與實(shí)際情況更緊密的聯(lián)系，消除了預(yù)算流于形式、嚴(yán)重脫離實(shí)際等弊病，充分發(fā)揮了預(yù)算工作的指導(dǎo)意義和本質(zhì)作用，保證了預(yù)算有關(guān)指標(biāo)的實(shí)用性與時(shí)效性。

（三）預(yù)算考核

檢測(cè)預(yù)算執(zhí)行效力離不開行之有效的績(jī)效考核分析，所以，科學(xué)合理的評(píng)價(jià)與績(jī)效考核是各企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理成功與否的關(guān)鍵舉措。在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，借用信息技術(shù)打破傳統(tǒng)企業(yè)不重視預(yù)算考核的固有弊端，充分利用管理學(xué)中平衡計(jì)分卡等評(píng)價(jià)工具，從多視域建立一套完備的預(yù)算考評(píng)體系，對(duì)執(zhí)行過程和結(jié)果等深入分析，并通過平臺(tái)系統(tǒng)及時(shí)公布考評(píng)結(jié)果，高度提升企業(yè)全面預(yù)算考核工作的客觀、準(zhǔn)確、公正與及時(shí)效力。同時(shí)，對(duì)各責(zé)任部門與崗位人員所做的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)做好有效記錄，并對(duì)不當(dāng)行為與違法事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)遏制，同時(shí)輔之以相應(yīng)的獎(jiǎng)懲政策，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)部門員工的參與積極性，最終通過有效應(yīng)用結(jié)果考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算有序編制與戰(zhàn)略目標(biāo)的高效落地。

在預(yù)算考核中，YP公司走過不少彎路，由于以前信息化程度不高、預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理工作無法發(fā)揮應(yīng)有作用，正因如此，曾經(jīng)就發(fā)生過個(gè)別部門和個(gè)人對(duì)預(yù)算考核管理辦法意見很大，甩手不干、離職或離職威脅等的情況，以科學(xué)指標(biāo)開展考核后，部門、個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，積極性也被充分調(diào)動(dòng)起來，經(jīng)營(yíng)效率也因此有了很大的提升。

結(jié)語

大數(shù)據(jù)環(huán)境下，企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理不斷提出時(shí)代新要求，所以，預(yù)算管理工作應(yīng)積極與大數(shù)據(jù)形成聯(lián)合協(xié)作，加強(qiáng)企業(yè)智能預(yù)測(cè)分析與經(jīng)營(yíng)決策支撐。同時(shí)，全面預(yù)算作為有效管理工具，亦是企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范的重要手段，借此優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益，故各企業(yè)應(yīng)積極開展全面預(yù)算管理體系建設(shè)，賦能企業(yè)攻堅(jiān)克難，實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略的提檔升級(jí)。

YP公司運(yùn)用大數(shù)據(jù)開展預(yù)算管理實(shí)際過程來看，YP公司得益于公司董事會(huì)的重視，充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作與大數(shù)據(jù)聯(lián)合協(xié)作的功能與重要性，不斷加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，使企業(yè)的發(fā)展始終以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、信息化為指引，并以此開展全面預(yù)算管理，緊貼時(shí)代脈搏，充分適應(yīng)新時(shí)代對(duì)企業(yè)發(fā)展提出的更高要求。當(dāng)然，過程中難免存在預(yù)算考核指標(biāo)執(zhí)行、預(yù)算審核環(huán)節(jié)受人為因素影響過多等需要改善的地方，YP公司正在向預(yù)算管控自動(dòng)化方面努力。創(chuàng)新無止境，期待企業(yè)在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，全面預(yù)算管理工作不斷創(chuàng)新，在未來的發(fā)展道路上不斷前進(jìn)。