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引言

在我國的建筑施工企業(yè)中，普遍缺少對內(nèi)部控制的認識，但內(nèi)部控制在我國企業(yè)甚至是國際企業(yè)的發(fā)展中都起到了十分重要的推動作用，對內(nèi)部控制管理的應用不僅是我國企業(yè)立足經(jīng)濟市場的根本，更是我國企業(yè)走向國際的重要舉措。就建筑施工企業(yè)本身來講，內(nèi)部控制能夠提升其核心競爭力，提高經(jīng)濟效益，對我國的經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展有著重要意義。

一、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系內(nèi)容

（一）內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)，其中包括企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計機制、人力資源政策、企業(yè)文化等，總而言之，一切能夠影響到內(nèi)部控制應用效果的企業(yè)氛圍都隸屬于內(nèi)部環(huán)境。

（二）風險評估

企業(yè)的風險評估工作并非階段性、短期性，而是一個長期更迭的過程，經(jīng)濟形勢變化多端，源于企業(yè)內(nèi)部和外部的風險攻擊逐漸多元化、隱蔽化。風險評估工作尤為重要，它致力于發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種不確定因素，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，采取相應的防范治理措施，控制風險的攻擊性，減少企業(yè)資產(chǎn)的損失。

（三）控制活動

控制活動是內(nèi)部控制工作展開的操作階段，也是企業(yè)為了完成戰(zhàn)略目標而實施的具體步驟，其中包括對具體業(yè)務(wù)活動開展的計劃、方法，同時也包括企業(yè)經(jīng)營過程中風險發(fā)生的應對措施。站在企業(yè)整體來看，其控制包括組織架構(gòu)控制、發(fā)展戰(zhàn)略控制、人力資源控制、社會責任控制、企業(yè)文化控制，常見的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。

（四）信息與溝通

企業(yè)的信息化建設(shè)是企業(yè)內(nèi)部控制工作展開的根本連接，它將與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各類信息進行高效傳遞與溝通，不同層級采取了不同的溝通方式。通過信息的收集與傳遞，企業(yè)不僅掌握了內(nèi)部實時經(jīng)營情況的詳細數(shù)據(jù)，也對外部經(jīng)濟市場的變化有了相應了解，便于企業(yè)在溝通順暢的情況下，更好地履行職責義務(wù)。

（五）內(nèi)控監(jiān)督

內(nèi)部控制的監(jiān)督工作就是對內(nèi)部控制管理的再控制，是企業(yè)對內(nèi)部控制制度、執(zhí)行措施等的客觀評判，它包括對內(nèi)部控制整體可行性的監(jiān)督，也包括對部門個體執(zhí)行內(nèi)部控制的專項監(jiān)督，在實施過程中發(fā)現(xiàn)內(nèi)控的缺陷，并提出針對性的優(yōu)化措施，不斷提高內(nèi)部控制管理的質(zhì)量。

二、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建存在問題

（一）內(nèi)部環(huán)境存在問題

（1）企業(yè)文化不完善。建筑施工企業(yè)在我國的發(fā)展時間較長，在不斷地沉淀和積累中，逐步形成了自有的企業(yè)文化。但隨著建筑施工企業(yè)的人員流動和內(nèi)部框架的不斷變化，企業(yè)文化并未沉浸到企業(yè)內(nèi)部，文化管理流于形式，甚至很多基層職員并不了解自身的企業(yè)文化，難以發(fā)揮企業(yè)文化的價值導向和目標引導能力。

（2）部門、體系等不健全。就當下建筑施工企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看，雖然整體上的組織機構(gòu)較為健全，但是由于近些年諸多建筑施工企業(yè)都開始了規(guī)模擴張，進行了跨行業(yè)發(fā)展模式，導致部門增多，管理難度增加，很多部門的設(shè)立、變更等流程不到位，無法展開后續(xù)內(nèi)部控制工作[1]。

（二）風險評估存在問題

（1）風險意識缺失。企業(yè)管理人員和執(zhí)行人員沒有認識到風險的重要性，是建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制中最大的問題。盡管很多企業(yè)緊跟時代步伐建設(shè)了一定的風險防范措施，但是在沒有強制性要求和制度約束下，很多員工并不當回事，導致風險發(fā)生，影響經(jīng)濟效益，引起系列連鎖反應[2]。

（2）風險預測、解決方案單一。建筑施工企業(yè)的風險不僅源于外部，還源于自身，由于風險防范意識的缺失，其風險防范經(jīng)驗明顯不足，相較內(nèi)部風險，外部風險的攻擊性更強，風險防范方案準備明顯不足，導致風險真正來臨時手忙腳亂。

（3）風險控制力度低下。在風險管理的實操中，也會受到諸多因素、條件的限制，如建設(shè)項目過于復雜、不能及時竣工、項目回款風險等，很多建筑施工企業(yè)的風險認識源于相關(guān)執(zhí)行者的經(jīng)驗，缺乏科學的支撐，風險管控的執(zhí)行力度不夠。

（三）控制活動存在問題

（1）資產(chǎn)管理體系缺失。資金是企業(yè)運轉(zhuǎn)的核心，對建筑施工企業(yè)來說同樣如此，雖然建筑施工企業(yè)內(nèi)部針對資金的管理采取了一定措施，例如建設(shè)資金池、設(shè)置供應鏈融資管理機制等，但依舊存在資金運營效率低、回籠周期長、風險高等問題。建筑施工企業(yè)缺乏完善的資產(chǎn)管理體系，遏制了很大一部分資產(chǎn)運用的上升空間。

（2）具體項目管理質(zhì)量低。建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)多為項目建設(shè)，根據(jù)建筑項目獲得盈利空間，隨著建筑行業(yè)愈發(fā)工業(yè)化、規(guī)?；髽I(yè)的利益相關(guān)者也逐漸增多，關(guān)于同一項目的建設(shè)出現(xiàn)的分歧也越來越大，在具體操作執(zhí)行環(huán)節(jié)可能會出現(xiàn)意見不合的問題，降低了施工效率和質(zhì)量。

（3）采購環(huán)節(jié)缺少流程約束。采購工作是建筑施工企業(yè)的根本，如果采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，很容易導致后期成本失控。一方面，供應商管理效率低下。采購工作進行時需要根據(jù)實際需求制定采購計劃，但是部分建筑施工企業(yè)負責采購工作的人員并不具備專業(yè)能力，對市場的調(diào)研以及材料等的了解不高，采購過程存在很大隨意性，供應商管理能力有所欠缺；另一方面，材料驗收環(huán)節(jié)和存儲環(huán)節(jié)較松，在實際的建筑施工企業(yè)操作流程中，材料驗收環(huán)節(jié)人員干預較大，再加上不同人員驗收的標準有所差異，難以確保材料的統(tǒng)一規(guī)格，且多數(shù)建筑施工企業(yè)的材料存儲環(huán)節(jié)懶散，沒有結(jié)合材料屬性進行保管，導致后續(xù)出現(xiàn)材料浪費行為。

（4）合同管理存在問題。關(guān)于合同管理方面也有相關(guān)的管理制度和辦法，很多建筑施工企業(yè)實行合同分級管理，但由于企業(yè)整體的合同管理制度建設(shè)不完善，導致出現(xiàn)合同評審不規(guī)范、履行環(huán)節(jié)出錯等，導致出現(xiàn)合同糾紛，致使建筑施工企業(yè)出現(xiàn)較大經(jīng)濟損失。

（四）信息建設(shè)存在問題

信息渠道的狹窄為建筑施工企業(yè)預留了潛在的隱患，溝通的堵塞讓企業(yè)的各部門、各職員、各層級無法實時掌控企業(yè)內(nèi)外部變動情況，再加上建筑施工企業(yè)與各子項目建設(shè)本就存在一定的消息滯后，如果溝通能力再不跟上，很容易就會出現(xiàn)橫向、縱向信息不及時，溝通效率低下的問題。另外，建設(shè)項目之間具有較強的分散性特點，各個項目的進度不同對資金的需求也不同，低效的溝通降低了資金的流轉(zhuǎn)速度，無法發(fā)揮資金最大效益。

（五）內(nèi)控監(jiān)督存在問題

現(xiàn)代經(jīng)濟市場的變化和企業(yè)的進步賦予了監(jiān)督新的定義，內(nèi)部監(jiān)督已經(jīng)不僅僅是發(fā)現(xiàn)風險、管理問題的措施，更是提升企業(yè)經(jīng)營效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的策略之一。諸多建筑施工企業(yè)建立了較為完整的內(nèi)部監(jiān)督制度，監(jiān)督程序也較為明朗，可實際執(zhí)行力度卻沒有跟上，后續(xù)也沒有進行分析追蹤，無法為企業(yè)內(nèi)部控制提供經(jīng)驗和參考，內(nèi)部監(jiān)督形同虛設(shè)，缺乏實際效應[3]。

三、建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建策略

（一）優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

（1）著重企業(yè)文化養(yǎng)成。建筑行業(yè)入門門檻較低，但是想要長足發(fā)展十分不易，貿(mào)然退出市場所付出的代價也很高，要想真正推動建筑施工企業(yè)發(fā)展，強化內(nèi)部控制體系構(gòu)建，就必須從基礎(chǔ)的內(nèi)控環(huán)境入手，強化其企業(yè)文化建設(shè)。將企業(yè)價值觀的形成與文化建設(shè)作為企業(yè)運行中的責任和工作，倡導團結(jié)合作的精神，發(fā)揮精神文化指引作用，如增設(shè)企業(yè)文化管理平臺、組織部門開展特色文化創(chuàng)新活動等，不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵。

（2）明確部門職責、規(guī)范組織結(jié)構(gòu)。為強化內(nèi)部控制體系構(gòu)建工作，企業(yè)必須建立科學合理的組織結(jié)構(gòu)、明確部門職責，秉持全面性、系統(tǒng)性、制衡性等原則，實現(xiàn)分級管理，通過對戰(zhàn)略目標的合理分解，落實責任到個人，不斷優(yōu)化、調(diào)整，提高企業(yè)組織框架的科學性，進一步提高工作效率。

（二）優(yōu)化風險評估

（1）提升職員風險意識。風險管理是建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系中又一重要構(gòu)成，要想強化風險評估工作，就必須提升企業(yè)職員風險意識。從企業(yè)整體出發(fā)，其必須幫助職員樹立正確的風險觀念，為其提供一定的培訓時間和培訓機構(gòu)，擴充職員關(guān)于風險管理方面的知識。從企業(yè)職員個體出發(fā)，風險管理應與職員個人績效掛鉤，提高企業(yè)職員的警覺性，同時完善相應的責任制度、獎懲制度，做到賞罰分明，提高職員對企業(yè)的向心力，不斷充沛企業(yè)內(nèi)部控制體系內(nèi)容。

（2）充實風險預防方案。單一的風險管理方案已無法應對當下多元化、隱蔽化的風險攻擊，建筑施工企業(yè)必須從每次的風險防范中吸取經(jīng)驗教訓，為下次風險防范提供一定借鑒。因此，建筑施工企業(yè)可根據(jù)自身情況成立風險管理信息庫，對過往的風險防范經(jīng)驗等進行總結(jié)，作為典型案例予以指導，同時企業(yè)還可對市場上優(yōu)秀的風險防范案例進行學習，同優(yōu)秀行業(yè)展開交流，不斷擴充風險防范渠道。

（3）提高風險防范力度。風險管理的實際執(zhí)行才是鑒定企業(yè)風險管理能力的標桿，很多建筑施工企業(yè)空有風險管理制度、風險管理方案，卻缺乏最重要的執(zhí)行力度。因此，企業(yè)可設(shè)置風險防范標準，實現(xiàn)風險分級管控，同時對于較為嚴重的風險案例，需要成立專門的小組展開研究，明確個人風險防控中的角色，做好風險管控逐一環(huán)節(jié)的工作，提高風險防范的執(zhí)行力度，最大程度保障企業(yè)安全。

（三）優(yōu)化控制活動

（1）強化企業(yè)資產(chǎn)控制。建筑施工企業(yè)的建設(shè)周期很長，甚至到數(shù)年，在這期間資金貫穿始終，財務(wù)部門作為資金管理的核心部門，其也是內(nèi)部控制活動中的關(guān)鍵，必須強化建筑施工企業(yè)的資金管控工作，確保企業(yè)內(nèi)部充分了解財務(wù)情況，以便做出更好的項目決策。此外，在很多大型建筑施工企業(yè)中，其關(guān)于資金方面涉及投融資活動，勢必牽扯到第三方利益主體或銀行，且這種情況下企業(yè)的資金往來活動也愈發(fā)復雜，更需要高效的資金管理進行指導[4]。

（2）強化個體項目管理。企業(yè)可從以下三方面展開工作：第一，規(guī)范化招投標工作，做好資格審核，確保招投標過程的各個環(huán)節(jié)公開透明，同時建筑施工企業(yè)還可對申請投標人財務(wù)狀況進行審查，從源頭杜絕有可能出現(xiàn)的財務(wù)問題；第二，強化施工環(huán)節(jié)管理。建筑施工過程中的管理工作尤為重要，也是最能夠發(fā)現(xiàn)實際問題的環(huán)節(jié)，企業(yè)必須成立專門的管理團隊，強化施工現(xiàn)場的管理工作；第三，強化項目成本管理。項目建設(shè)時往往會受到第三方不可控因素的影響，如天氣、人員流動、圖紙變更等，這個時候項目成本管理尤為重要，必須重視該方面的人才投入，提高項目資金成本管理質(zhì)量，確保項目在不浪費過多成本的前提下如期竣工。

（3）健全項目采購流程。采購環(huán)節(jié)是建筑施工企業(yè)項目展開的基礎(chǔ)，企業(yè)必須明確采購流程，提高采購時效性。第一，制定采購計劃，按照實際項目物資需求編制采購計劃，包括各項材料的規(guī)格、品種等，明確采購范圍和時間限定，提高采購效率；第二，建設(shè)物資供應鏈管理系統(tǒng)。很多建筑施工企業(yè)都有自身的線上采購平臺，將自身的需求通過數(shù)據(jù)的形式輸入進去，輔以大數(shù)據(jù)的篩選功能，為企業(yè)保留一定數(shù)量符合要求的供應商，在此基礎(chǔ)上企業(yè)必須維護好物資供應鏈管理系統(tǒng)，通過線上的方式實現(xiàn)動態(tài)跟蹤，不斷強化建筑材料管理質(zhì)量。

（4）加強企業(yè)合同管理。合同的作用是確保項目建設(shè)能夠達到雙方的預期效果，在合同執(zhí)行過程中，尤其是合同的變更，必須明確單方面可修改的范圍以及修改的各種程序。必須加強建筑施工企業(yè)合同管理，防范履約風險發(fā)生，嚴格遵循簽訂授權(quán)程序，秉持授權(quán)使用、專人負責等原則，做好合同的保管工作，同時根據(jù)合同的要求明確崗位職責，確保各環(huán)節(jié)有條不紊地進行[5]。

（四）優(yōu)化信息建設(shè)

高效的信息溝通才是確保企業(yè)內(nèi)外部信息及時交換的根本。首先，強調(diào)信息系統(tǒng)管理。建筑施工企業(yè)必須加大信息系統(tǒng)的研發(fā)建設(shè)，利用現(xiàn)代化產(chǎn)物實現(xiàn)各種信息的科學管理，借助平臺管理功能，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自動管控，同時最大程度地保障各類信息的安全性。其次，實現(xiàn)信息的高效傳遞。在有了一定的信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，借助現(xiàn)代信息產(chǎn)物，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)橫向、縱向高效溝通，發(fā)揮企業(yè)各部門的篩選功能，提高對有效信息的提取度和利用度，為構(gòu)建內(nèi)部控制體系奠定基礎(chǔ)[6]。

（五）優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部審計是內(nèi)部控制體系是否科學的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建筑施工企業(yè)必須發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，利用其監(jiān)督檢查職能，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的問題。第一，保證內(nèi)部審計職能的獨立性、客觀性，盡可能地覆蓋到企業(yè)全部業(yè)務(wù)項目中，同時重視內(nèi)部審計人員的資格審查工作，重視內(nèi)部審計給出的結(jié)果，及時更正；第二，強化具體項目的審查監(jiān)督工作。在項目建設(shè)中，建筑施工企業(yè)必須重視工程質(zhì)量、建造技術(shù)、資源保護等方面的工作，由小及大，從單個項目建設(shè)反映企業(yè)整體情況，不斷推進內(nèi)部控制體系構(gòu)建工作。

結(jié)語

綜上所述，建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，不僅是對自身管理的強化，更是現(xiàn)代經(jīng)濟市場發(fā)展對其提出的必然要求。雖然我國整體經(jīng)濟仍處于發(fā)展階段，但長期以來積攢的結(jié)構(gòu)性矛盾和市場經(jīng)濟激發(fā)的新矛盾依舊為企業(yè)造成了嚴重的困擾。對于建設(shè)施工企業(yè)來說，內(nèi)部控制體系能夠提高其經(jīng)營效率，幫助企業(yè)構(gòu)建嚴謹、高效的內(nèi)部組織框架，從而達到提高經(jīng)濟效益的目的。