唐瑜佳 廣西融桂物流集團有限公司

引言

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，管理者必須不斷地變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。財務(wù)集中核算在我國正處于高速發(fā)展階段，是一種財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，也是一種財務(wù)管理模式的變革，它借助信息技術(shù)將分散在不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)單元的資源和數(shù)據(jù)進行整合，采用相同的標準化的運作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則，以提高信息質(zhì)量和信息效率，加強集團管控，降低運營成本，最終目的是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，提升財務(wù)管理水平和管控能力，助力企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。對于集團公司而言，這種變革更為迫切和需要。

一、集團公司財務(wù)現(xiàn)狀及存在問題

（一）財務(wù)部門存在雙重管理身份

目前集團公司的財務(wù)管理模式為集團總部及其所屬企業(yè)根據(jù)自身特點和規(guī)模，按照《會計法》的有關(guān)規(guī)定，根據(jù)需要設(shè)立獨立的財務(wù)部門，配備必要的財務(wù)人員，負責(zé)本企業(yè)財務(wù)管理和會計核算工作。其中集團公司總部財務(wù)部門行使對各所屬企業(yè)財務(wù)部門的監(jiān)督指導(dǎo)，是各所屬企業(yè)財務(wù)工作的歸口管理部門。各所屬企業(yè)財務(wù)部門在本企業(yè)負責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)下工作，同時接受集團公司總部財務(wù)部門的監(jiān)督指導(dǎo)，存在雙重管理身份。然而，雙重的領(lǐng)導(dǎo)管理可能導(dǎo)致財務(wù)工作質(zhì)量的下降以及工作效率的降低。

（二）財務(wù)管理工作質(zhì)量參差不齊

由于集團公司的規(guī)模比較大，各公司的財務(wù)人員整體素質(zhì)普遍不高，導(dǎo)致各項財務(wù)工作質(zhì)量不高，無法滿足集團公司總部的管理要求，集團總部對其的監(jiān)督管理職能較弱。而且各公司會計核算標準和財務(wù)管理模式不一樣，各公司采用自己的方法進行會計核算和財務(wù)管理，會計核算方法和水平參差不齊，核算的會計科目不統(tǒng)一，缺乏標準化管理，造成財務(wù)數(shù)據(jù)收集和反饋時間長，數(shù)據(jù)匯總和財務(wù)分析也存在很大的困難，無法提供高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)支持企業(yè)管理者做出相關(guān)決策。

（三）資金管理松散使用率低

目前集團公司在資金管理方面對各所屬企業(yè)尚缺乏有效的監(jiān)管，各所屬企業(yè)在自行負責(zé)本企業(yè)資金管理的過程中存在諸多問題，例如集團公司無法及時掌握所屬企業(yè)的資金使用、資金流向、資金結(jié)余，無法對其銀行賬戶進行有效監(jiān)管；集團公司內(nèi)部資源配置不平衡，部分子公司可能存在大量閑置資金，甚至部分子公司可能出現(xiàn)資金緊缺，如集團公司不進行資金集中管理則無法進行統(tǒng)一的資金調(diào)配，無法發(fā)揮集團公司的資金規(guī)模效應(yīng)。

二、集團公司實施財務(wù)集中核算的必要性

（一）集團公司的特點，適合財務(wù)集中核算

集團公司的各分子公司分布在全國各地甚至世界各地，財務(wù)人員分散，不易管理，集團公司比其他非集團公司適合進行財務(wù)集中核算，可以有效解決異地管理人員分散的問題，同時發(fā)揮集團公司的規(guī)模效應(yīng)，進行資源的優(yōu)化配置，強化對所屬企業(yè)的監(jiān)督管理。

（二）信息化建設(shè)，數(shù)字化賦能的大勢所趨

集團公司對信息化建設(shè)的要求更高，對數(shù)據(jù)傳遞的及時性、準確性、有效性有著更迫切的需求，急需通過財務(wù)集中核算對財務(wù)數(shù)據(jù)進行快速提取，進行財務(wù)分析，提供決策支持。大數(shù)據(jù)平臺的建立促使集團公司從管理型組織向賦能型組織轉(zhuǎn)變，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（三）轉(zhuǎn)變會計職能，促進財務(wù)價值提升

財務(wù)集中核算與傳統(tǒng)的分散核算相比，財務(wù)人員接觸更多公司的業(yè)務(wù)，知識面得到了拓展，各崗位人員各司其職，不再一人兼任多崗，降低了溝通成本，提高了工作效率。財務(wù)人員不是只做基礎(chǔ)的核算工作，要通過財務(wù)集中核算，把財務(wù)人員從日常煩瑣的財務(wù)工作中解放出來，把更多的時間和精力放在提升企業(yè)價值創(chuàng)造上。更有利于財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和管理水平快速提升，有力推進財務(wù)團隊從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

三、集團公司實施財務(wù)集中核算的思路

（一）重塑財務(wù)集中核算中心的組織架構(gòu)

集團公司實施財務(wù)集中核算，首先要重塑整個財務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)，明確各崗位的具體工作范圍和職責(zé)。一般應(yīng)在集團公司總部設(shè)立核算中心作為財務(wù)管理機構(gòu)，將總部及所屬企業(yè)所有財務(wù)人員納入核算中心統(tǒng)一管理。把各公司的會計核算、資金收支和財務(wù)檔案統(tǒng)一到核算中心。核算中心一般應(yīng)設(shè)置正、副經(jīng)理崗位，負責(zé)統(tǒng)籌核算中心工作；按照業(yè)務(wù)類型分別設(shè)置財務(wù)管理組、會計核算組和資金管理組，分別設(shè)置分析崗、核算崗、出納崗、資金崗、稅務(wù)崗、綜合崗等；各所屬企業(yè)通常只保留1名財務(wù)人員負責(zé)當?shù)氐娜粘Ｘ攧?wù)工作。所有財務(wù)人員的考核由核算中心負責(zé)，以強化人員管理，突出監(jiān)督激勵效果。

當然也要具體問題具體分析，集團公司可以先選擇幾家公司進行集中核算的試點，或者針對有特殊情況的企業(yè)，可以先不納入，待核算中心所有工作穩(wěn)定理順之后再實施全面集中核算。

（二）再造財務(wù)集中核算的業(yè)務(wù)流程

集團公司實施財務(wù)集中核算，由于財務(wù)管理模式發(fā)生了變化，需要進行業(yè)務(wù)流程的再造，主要在事項審批、費用審批、資金支付、運營業(yè)務(wù)收入和資產(chǎn)管理四個業(yè)務(wù)類型進行單據(jù)流轉(zhuǎn)與流程再造。

1.事項審批及費用審批

集團公司總部及各所屬企業(yè)根據(jù)審批權(quán)限，仍按照獨立的會計主體完成內(nèi)部財務(wù)審批簽字流程，財務(wù)審批由各公司保留的一名財務(wù)專員履行審批手續(xù)。如信息化比較完善的集團公司，審批流程和審批權(quán)限可根據(jù)相關(guān)制度在系統(tǒng)內(nèi)進行設(shè)置，經(jīng)辦人在系統(tǒng)提交單據(jù)后即可實現(xiàn)電子單據(jù)的自動流轉(zhuǎn)。

2.資金支付業(yè)務(wù)

由于實施財務(wù)集中核算之后，各公司的資金統(tǒng)一由核算中心管理，所有的資金支付業(yè)務(wù)由核算中心資金組完成，需要各所屬企業(yè)的財務(wù)專員將審批通過的單據(jù)傳遞給核算中心出納崗進行制單，資金崗復(fù)核，完成資金支付。

3.運營收入業(yè)務(wù)

實施財務(wù)集中核算后，營業(yè)收入業(yè)務(wù)流程可根據(jù)集團公司的實際情況按業(yè)務(wù)板塊劃分。為加強內(nèi)部控制，公司原則上不應(yīng)再接受現(xiàn)金收入，對于確實有小額零星的現(xiàn)金業(yè)務(wù)，由客戶存入公司銀行賬戶或采用電子收款方式。相關(guān)原始憑證和業(yè)務(wù)單據(jù)，各下屬單位匯總至財務(wù)專員處，再由財務(wù)專員統(tǒng)一提交核算中心對應(yīng)的核算崗入賬。

4.資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)

各公司的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和存貨等資產(chǎn)管理，應(yīng)根據(jù)權(quán)屬由各公司分別管理，各公司財務(wù)專員將配合公司資產(chǎn)管理部門，按照集團公司資產(chǎn)管理制度規(guī)定進行現(xiàn)場資產(chǎn)盤點監(jiān)督工作，核對公司資產(chǎn)實物情況，確保賬實一致。

（三）明確財務(wù)集中核算的實施路徑

實施財務(wù)集中核算是企業(yè)財務(wù)管理的一項變革，遵循PDCA模式，包括四個循環(huán)往復(fù)的過程，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）。首先，確定財務(wù)集中核算的工作目標和制定財務(wù)集中核算管理實施方案；其次，按照實施方案去開展具體的工作；再次，實施財務(wù)集中核算一段時間之后，檢查實施的效果；最后，總結(jié)前一階段成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，以及需要解決的問題，重新制定完善的方案，并啟動下一輪的PDCA循環(huán)。

1.方案設(shè)計及前期準備階段（計劃）

集團公司在實施財務(wù)集中核算前，應(yīng)做好充分的調(diào)研工作，分析進行財務(wù)集中核算的條件是否具備，評估實施財務(wù)集中核算的可行性，結(jié)合實際情況制訂財務(wù)集中核算管理實施方案，籌備落實財務(wù)集中核算的場所、辦公設(shè)備、人員等。其中人員問題是最核心的，無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認同，必須在實施財務(wù)集中核算之前進行有效的溝通宣傳，得到企業(yè)大多數(shù)員工的支持。首先，必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識，取得集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)的支持：其次，得到中層管理者的支持，尤其是中層財務(wù)管理人員；最后，得到一般員工的支持，尤其是普通財務(wù)人員。由于涉及崗位和工作內(nèi)容的調(diào)整，要做好對財務(wù)人員的動員工作和崗前培訓(xùn)工作，同時要配套相關(guān)管理制度、操作手冊等。

2.財務(wù)集中核算試運行階段（執(zhí)行）

在做好前期準備工作之后，通過下發(fā)正式通知的形式，選定一個時點開始開展財務(wù)集中核算的試運行，試運行期間可以廣泛聽取員工的意見，不斷優(yōu)化完善核算中心的工作。開始對財務(wù)人員、會計核算、資金收支等進行集中管理，根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)類型、規(guī)模大小和難易程度，逐步完善財務(wù)集中核算的管理制度與業(yè)務(wù)流程，確保核算中心運行穩(wěn)定。既實施財務(wù)集中核算，又實現(xiàn)財務(wù)人員集中管理，會計核算集中管理，資金收支集中管理。

3.開展財務(wù)集中核算評價階段（檢查）

任何變革都需要一個循序漸進的過程，在集團公司財務(wù)集中核算試運行一段時間后，應(yīng)開展對財務(wù)集中核算中心的運行評價，可以通過內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合的方式對照檢查，評估實施財務(wù)集中核算的效果，評價集團公司整體財務(wù)管理工作效率和工作質(zhì)量的提升情況。

4.進一步完善財務(wù)集中核算管理流程（行動）

通過評價檢查，同時還要總結(jié)試運行階段的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及需要解決的問題，重新完善財務(wù)集中核算實施方案，并制定新的工作計劃，開啟下一輪循環(huán)，為進一步改進和提高公司財務(wù)管理效率和質(zhì)量，助推公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

四、實施財務(wù)集中核算需關(guān)注的問題

（一）業(yè)財融合度問題

財務(wù)集中核算不單是財務(wù)部門的事情，隨著新收入準則的實施，對企業(yè)業(yè)財融合的要求越來越高，要求財務(wù)人員要切入業(yè)務(wù)前端，參與合同簽訂的過程，在業(yè)務(wù)開展前進行評估，為管理者提供決策支撐。集團公司實施財務(wù)集中核算后，可能存在業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程沒有及時進行同步梳理修訂，各項業(yè)務(wù)制度和財務(wù)制度不能完全匹配適應(yīng)集中核算的管理，加上各公司只保留一名財務(wù)專員，需要參與業(yè)務(wù)的全過程，而核算中心人員在總部對業(yè)務(wù)缺乏了解，可能會對業(yè)財融合造成一定影響。

（二）信息化建設(shè)問題

實施財務(wù)集中核算需要有強大的信息化系統(tǒng)的支撐，對集團公司的信息化建設(shè)要求較高。目前各公司信息化建設(shè)存在的普遍問題是各個系統(tǒng)平臺未形成系統(tǒng)集成，存在不同平臺之間的數(shù)據(jù)信息壁壘問題，特別是業(yè)務(wù)平臺和財務(wù)平臺間常常不能跨系統(tǒng)取數(shù)，對財務(wù)集中核算造成了較大的困難。會計核算系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)未能有效銜接，造成財務(wù)集中核算的各個環(huán)節(jié)不能通過系統(tǒng)自動銜接，需要人工傳遞；有些信息化建設(shè)較弱的公司，仍然通過傳統(tǒng)的紙質(zhì)媒介進行單據(jù)傳遞，財務(wù)工作本身異常煩瑣耗時，增加了財務(wù)人員的工作量，降低了工作效率，很多數(shù)據(jù)提取和數(shù)據(jù)處理仍依賴于手工方式，這些都對實施財務(wù)集中核算造成了阻礙。

（三）財務(wù)集中核算人員素質(zhì)問題

由于實施財務(wù)集中核算后，各公司只保留一名財務(wù)人員，要負責(zé)當?shù)毓镜乃腥粘Ｘ攧?wù)工作，核算中心雖將各崗位職責(zé)進行了精細化劃分，每個人負責(zé)的業(yè)務(wù)范圍非常明確，但可能需要負責(zé)好幾家公司的相同業(yè)務(wù)，對財務(wù)人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)要求都較高?？赡苤暗呢攧?wù)人員并不能滿足集中核算的要求，工作壓力較大可能會造成人員流動性和離職率提高，頻繁的工作交接會造成財務(wù)工作短暫的混亂，這也對財務(wù)集中核算工作的開展形成了較大阻力。

五、實施財務(wù)集中核算應(yīng)對策略

（一）加強業(yè)財融合提升財務(wù)管理水平

加強業(yè)財融合有助于提升集團公司財務(wù)管理水平。一是需要將業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程以及相關(guān)制度進行全面修訂完善，使得業(yè)財融合有章可循，才能有效地實現(xiàn)業(yè)財融合；二是應(yīng)該充分考慮集團公司財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，盡快實現(xiàn)集團公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的對接，促進業(yè)務(wù)融合的實現(xiàn)；三是加強全面預(yù)算管理，利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及業(yè)務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，這是實現(xiàn)業(yè)財融合一種非常有效的管理方法。

（二）加快信息化建設(shè)實現(xiàn)數(shù)字賦能

加快信息化建設(shè)有助于集團公司實現(xiàn)數(shù)字賦能。一是集團公司在打造財務(wù)財務(wù)集中核算平臺時需要首先突破信息壁壘的阻礙，盡快統(tǒng)一標準，基于更加順暢的數(shù)據(jù)傳輸實現(xiàn)更高水平的信息化與自動化。二是全面應(yīng)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)和信息資源，進一步加強財務(wù)信息化建設(shè)，不斷提高財務(wù)精細化管理水平。三是加強信息化手段的利用，實現(xiàn)報銷單據(jù)到資金支付以及會計憑證和財務(wù)報表自動生成，同時將常用的臺賬、分析表格內(nèi)嵌到財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)分析時自動取數(shù)。四是積極探索新的業(yè)務(wù)模式向財務(wù)共享中心模式靠攏，成為核算數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、資金管理數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、外部標桿數(shù)據(jù)為一體的大數(shù)據(jù)平臺。

（三）提升財務(wù)人員素質(zhì)實現(xiàn)價值創(chuàng)造

提升財務(wù)人員的素質(zhì)有助于實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。一是優(yōu)化核算中心及所屬企業(yè)財務(wù)人員配置，實行人崗匹配，通過財務(wù)變革實現(xiàn)財務(wù)人員的優(yōu)勝劣汰。二是加強培訓(xùn)工作，通過內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)將結(jié)合，實現(xiàn)持續(xù)的專業(yè)性培訓(xùn)和綜合管理能力培訓(xùn)，員工勝任能力評價、關(guān)鍵崗位繼任人計劃等。三是建立有效的考核制度，核算中心成立運營后，由于各崗位的工作量、業(yè)務(wù)能力、任務(wù)完成的效果存在一定的差異，這就需要有一套合理的考核和激勵機制來促進提升工作效率。

結(jié)語

綜上所述，財務(wù)集中核算作為一項創(chuàng)新的財務(wù)管理模式，在集團公司中發(fā)揮著越來越重要的作用，隨著實施的時間越來越長，其各項優(yōu)勢和效果也越來越凸顯。但是在實際操作過程中仍然存在諸多問題和困難，應(yīng)該對其進行深入的探討，不能一味簡單地予以排斥或者夸大，應(yīng)該認真分析產(chǎn)生這些問題的原因，并具體情況具體分析。任何一項新事物的出現(xiàn)都要經(jīng)歷一個發(fā)展階段，不斷優(yōu)化和完善。應(yīng)該看到，實行財務(wù)集中核算以后，它在加強業(yè)財融合提升財務(wù)管理水平、加快信息化建設(shè)數(shù)字賦能、提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)等方面取得的顯著成效。在實踐中對其不斷優(yōu)化和完善，集團公司財務(wù)集中核算將向更合理、更科學(xué)的方向發(fā)展，促進企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。