原子立

摘要：加快國資國企改革，增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力是黨中央做出的重大決策部署，尤其是進(jìn)入新時代后，高質(zhì)量發(fā)展成為主題主線，“十四五”規(guī)劃也提出，發(fā)揮好國資國企在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中壓艙石、推進(jìn)器、頂梁柱作用，不斷滿足人民對美好生活的向往。在此背景下，優(yōu)化資源配置，進(jìn)行戰(zhàn)略性、專業(yè)化的重組整合成為做強(qiáng)做大做優(yōu)國有企業(yè)的有效手段。但實踐中，國有企業(yè)重組整合后在資產(chǎn)、人員、制度、管理、文化等方面的融合都面臨一定的困境，本文嘗試從問題和實踐相結(jié)合的角度，對國企重組整合中加強(qiáng)制度融合提出一些思考和對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);重組整合;制度融合;

黨的十八大以來，國企改革“1+N”政策體系得到深入貫徹落實，在優(yōu)化國有資本布局、確保國有資產(chǎn)保值增值方面取得扎實成效。特別是利用兼并整合、專業(yè)化重組等方式，國有大中型企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢并在其他價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行布局，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、做大做強(qiáng)，更進(jìn)一步提升了核心競爭力。但同時，受體制機(jī)制影響和多重因素的制約，重組過程中以及重組后人員、管理、制度、文化等方面的融合還存在不少問題需要研究解決。

一、國企改革重組的目標(biāo)、措施和實踐

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，長期以來，國資國企對推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，提升我國綜合國力，促進(jìn)科技進(jìn)步、鞏固國防、改善民生等方面作出了不可磨滅的重要貢獻(xiàn)，成為保障國家戰(zhàn)略、提升人民生活品質(zhì)的重要載體和力量。但同時，國企也存在大而不強(qiáng)、效率不高、資產(chǎn)收益低、行政色彩較濃厚等弊端。社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革后，國企面臨的市場、法律和政策環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻改變，以市場為主導(dǎo)的資源配置模式已經(jīng)形成，要求企業(yè)必須建立現(xiàn)代管理制度，適應(yīng)并提升企業(yè)的治理水平和經(jīng)營效率。

特別是進(jìn)入新時代，全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的形勢任務(wù)，迫切要求國有企業(yè)做大做優(yōu)做強(qiáng)，提高經(jīng)濟(jì)整體效率和國際競爭力，服務(wù)好國家戰(zhàn)略目標(biāo)。而在市場化機(jī)制下的并購重組和專業(yè)化整合等改革措施，能夠盤活資產(chǎn)存量，激活內(nèi)生動力，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)，化解重大債務(wù)股權(quán)風(fēng)險等，成為了國企求變發(fā)展、推動改革進(jìn)程的有效路徑。在黨的十八大以來的國企重組實踐中，也取得了良好成效，積累了豐富經(jīng)驗。比如神華與國電合并重組為國家能源集團(tuán)，實現(xiàn)了上下游一體化運營;寶鋼和武鋼合并重組的寶武鋼，實現(xiàn)了行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、提高產(chǎn)業(yè)集中度;南北車合并重組的中國中車，避免了內(nèi)部同質(zhì)化競爭、提高了質(zhì)量效益等等。

二、國企整合重組實踐中存在的問題和原因分析

（一）行政主導(dǎo)較多、市場化不足

市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)權(quán)歸屬界定、配置和流轉(zhuǎn)是企業(yè)兼并與重組的首要問題，國有企業(yè)雖然國資占主導(dǎo)，但其背后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜，實現(xiàn)重組前后企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度銜接難度較大。一般在國企整合中以無償劃撥的形式較多，這種方式雖然便于操作，但喪失了產(chǎn)權(quán)制度對于企業(yè)重大決策和經(jīng)營管理的影響力，導(dǎo)致了股份的多少不能體現(xiàn)在職能的發(fā)揮上，與市場成為資源配置的決定性因素概念相背離，特別是如果股權(quán)中有多家不同隸屬的國有資本及非國有資本，或者是民營資本要與國有資本進(jìn)行兼并重組，其對于重組意愿、對資產(chǎn)的認(rèn)定、管理、處置的方式都有著不同訴求，行政干預(yù)占據(jù)主導(dǎo)的機(jī)制容易導(dǎo)致“拉郎配”、忽視中小股東利益，使企業(yè)主動參與的意愿受挫，也打擊了被重組企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員和干部職工的積極性。

（二）管理制度銜接融合不暢

由于各企業(yè)都需要結(jié)合自身實際情況去設(shè)計對應(yīng)的管理制度，無論是生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部控制、人力資源管理、財務(wù)、風(fēng)險管控還是企業(yè)文化、員工關(guān)愛等方面都存在著較大的差異，兼并重組后，往往以主導(dǎo)整合企業(yè)的規(guī)定或制度為基礎(chǔ)，在績效考評、薪酬待遇等方面，或多或少會更注重照顧主導(dǎo)整合企業(yè)員工的感受。同時很多國企的領(lǐng)導(dǎo)班子核心成員都是由管理權(quán)限的黨委組織部門和地方政府任命，在管理風(fēng)格上，依然習(xí)慣采用行政管理的層級制，扁平化程度較低，加上定崗、定編導(dǎo)致的管理職數(shù)減少，被整合企業(yè)的很多干部需要調(diào)整、降級、限權(quán)或是分流，干部職工短時間難以接受這樣的變化，容易產(chǎn)生抵觸心理，造成了相關(guān)管理制度融合的重大分歧。

（三）風(fēng)險與內(nèi)控機(jī)制容易失靈

國企在資產(chǎn)重組過程中的市場化程度較低，專業(yè)的會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)介入程度不深，作用發(fā)揮不力，很多重組工作資產(chǎn)劃定的問題較為突出，資產(chǎn)份額的核定也有相應(yīng)的誤差，因此重組流程中，如果風(fēng)險防范和內(nèi)控審計等制度設(shè)計不嚴(yán)謹(jǐn)，執(zhí)行不到位，就容易出現(xiàn)，內(nèi)部利益相關(guān)人員利用職務(wù)之便開展尋租、貪污腐敗等行為，侵吞國有資產(chǎn)進(jìn)行牟利，為企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的損失。

三、國有企業(yè)重組整合中制度融合的對策建議

對于肩負(fù)國民經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展重要支撐作用的國企來說，重組整合的成功與否以及之后的經(jīng)營趨勢，對于地區(qū)和行業(yè)的穩(wěn)定運行至關(guān)重要，要以效益為核心，以防范風(fēng)險為底線，在重組后的制度建設(shè)和融合方面，采取更多有效措施，提升重組質(zhì)量和成效。

（一）深入推進(jìn)市場化改革、結(jié)合企業(yè)實際采取重組方式

國有企業(yè)重組整合目的是更進(jìn)一步優(yōu)化資源、提高效率、增強(qiáng)市場競爭力，實現(xiàn)“1+1>2”的業(yè)務(wù)協(xié)同和優(yōu)勢互補(bǔ)，確保高質(zhì)量發(fā)展。仍然要堅持市場機(jī)制為基礎(chǔ)，處理好政府與市場的關(guān)系，審慎決策、避免行政意愿的“拉郎配”。重組準(zhǔn)備階段就要對資產(chǎn)重組的重要性和價值性進(jìn)行深入考量，分析本區(qū)域、行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來趨勢，對重組主體的制度特征、形成原因、優(yōu)劣勢價值等有一個科學(xué)的評判;同時對企業(yè)的發(fā)展方式和困境細(xì)致的研究，根據(jù)市場化的運行規(guī)律來開展工作的指導(dǎo)監(jiān)督，除了進(jìn)行資產(chǎn)重組的交易雙方來執(zhí)行以外，還可以邀請市場化的中立專業(yè)第三方中介機(jī)構(gòu)的配合，確保調(diào)研決策的全面科學(xué)，資產(chǎn)交易的公平、客觀、公正，重組之后的制度銜接有序順暢。

（二）優(yōu)化頂層設(shè)計，注重公平均衡

企業(yè)的重組對于國企來說，實質(zhì)是資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)管理制度由單一管理機(jī)制向集團(tuán)型的管理方式轉(zhuǎn)型，所以制度的頂層設(shè)計直觀重要。要堅持市場化的導(dǎo)向思維，秉承效率和公平相適應(yīng)的原則，重組整合的方式要經(jīng)過政府、企業(yè)負(fù)責(zé)人平等協(xié)商確定，對于分屬不同主體的資產(chǎn)進(jìn)行全面的評估和界定，明細(xì)歸屬，在依托所有權(quán)之上不斷健全擔(dān)保、抵押、流轉(zhuǎn)、交易制度，從而讓新舊的資產(chǎn)歸屬能夠明晰合理，平衡好各出資人的核心利益關(guān)系。同時，在兼并整合后，要強(qiáng)調(diào)均衡、平均、公平為主導(dǎo)，不應(yīng)當(dāng)直接以主導(dǎo)重組的企業(yè)管理風(fēng)格確定管理制度，用行政手段強(qiáng)制推行，而要尊重考慮被整合重組主體的傳統(tǒng)、能力、優(yōu)勢、權(quán)利，設(shè)置好融合過渡期，使所有干部員工都能有主體意識，共同為新組建的企業(yè)貢獻(xiàn)合力。

（三）健全內(nèi)控制度，深化風(fēng)險管理

企業(yè)管理是一個動態(tài)變化的過程，管理思維要與時俱進(jìn)，在重組整合后要吸收先進(jìn)的管理思路和方法，加強(qiáng)管理模式的融合，提升整個隊伍的適應(yīng)能力和抗風(fēng)險能力。同時，重組整合要堅守國有資產(chǎn)保值安全的底線，在重組過程中必須加強(qiáng)資產(chǎn)的清查核實，修訂相關(guān)的內(nèi)控會計制度，確保資產(chǎn)不流失和貶值。對從事重組兼并工作的關(guān)鍵人員加強(qiáng)風(fēng)險管理和管控，健全工作程序和規(guī)則，壓實人員責(zé)任，加大審計檢查力度，防止個別人員私吞，變賣國有資產(chǎn)，破壞兼并后企業(yè)的民主管理和國有資產(chǎn)的安全。

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