林蘇英

隨著市場競爭的加劇，以項目交付為目標(biāo)的傳統(tǒng)項目管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理要求，交付項目成果不一定能為企業(yè)帶來收益，實現(xiàn)價值收益才是企業(yè)追求的目標(biāo)。項目集管理關(guān)注的是收益管理，更有助于實現(xiàn)組織價值收益的最大化，因此，項目集管理將成為現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)項目管理的必然選擇。

2018年，蘇寧金融在IT研發(fā)項目管理中引入項目集管理理論和方法，重點在消費金融、微商金融和供應(yīng)鏈金融等幾個產(chǎn)品線中進行實踐。以下是近幾年積累的一些實踐經(jīng)驗。

項目集組織治理

確定項目集組織架構(gòu)和治理模型

基于蘇寧金融的組織架構(gòu)和項目集的團隊規(guī)模，我們建立了以下項目集組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)規(guī)劃和運營團隊、商業(yè)和流程變革團隊及項目研發(fā)團隊等均納入項目集組織架構(gòu)，并在實施過程中將業(yè)務(wù)、運營和IT研發(fā)團隊進行統(tǒng)一管理。

與傳統(tǒng)項目團隊相比，項目集管理在組織架構(gòu)中增加了項目集治理委員會、項目集經(jīng)理、商業(yè)和流程變革等組織或團隊，如圖1所示。

明確項目集治理委員會和項目治理委員會的職責(zé)和分工

項目集經(jīng)理推動項目集發(fā)起人/業(yè)務(wù)方等團隊召開項目集啟動會，成立項目集治理委員會。明確項目集治理委員會和組件項目決策委員會各自職責(zé)和權(quán)限分工，在項目集實施過程中，通過分層級的治理框架實現(xiàn)項目集團隊的高效決策和有效管理。

項目集治理委員會是項目集管理過程中的決策機構(gòu)，負責(zé)項目集層面的管理工作，包括項目集章程制定，項目集各階段關(guān)口的評審和批準(zhǔn)，項目組件的啟動、實施或終止，以及項目集整體運營規(guī)劃、收益實現(xiàn)跟蹤等。其成員包括項目集發(fā)起人，業(yè)務(wù)、運營、財務(wù)和研發(fā)等相關(guān)團隊直接領(lǐng)導(dǎo)或負責(zé)人。

項目治理委員會是項目組件層級的管理機構(gòu)，一般在組件項目立項時確定承擔(dān)組件管理決策和變更管理職責(zé)的成員，確保組件項目交付。項目治理委員會無法決策的問題需上升到項目集治理委員會進行決策。

任命項目集成員、明確成員職責(zé)

通過項目集治理委員會，確定并任命項目集的核心成員，明確各成員的職責(zé)，并與團隊成員達成共識。核心團隊和成員包括項目集經(jīng)理、各組件項目經(jīng)理、商業(yè)和流程變革負責(zé)人，以及業(yè)務(wù)和運營團隊等。

需要注意的是，商業(yè)和流程變革團隊是項目集團隊中極其重要的一個部門，它負責(zé)項目集的商業(yè)模式評估和相應(yīng)組織流程的變革和推廣，確保組件項目在移交后能夠有效的落地實施和運營，將成果轉(zhuǎn)化為組織的收益，因此它直接影響項目集的收益和成敗。

制定項目集核心工作流程

為確保項目集成功，結(jié)合PMO組織規(guī)范，我們制定了項目集核心工作流程，并提交項目集治理委員會審核批準(zhǔn)，如表1所示。

項目集收益識別

識別核心收益

以蘇寧金融“全場景更普惠”的戰(zhàn)略為指引，我們將每個產(chǎn)品線作為一個單獨的項目集進行管理，各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)團隊通過相關(guān)商業(yè)論證和競調(diào)分析，識別各核心業(yè)務(wù)的收益策略及可量化的收益目標(biāo)。以消費金融為例，其核心收益策略和目標(biāo)為：借助蘇寧易購和蘇寧金融App流量，引導(dǎo)客戶進行消費貸款，實現(xiàn)全年貸款投放額300億元、新增授信客戶數(shù)500萬。

明確核心收益實現(xiàn)主體

明確業(yè)務(wù)核心收益的責(zé)任主體，業(yè)務(wù)負責(zé)人確定對應(yīng)的業(yè)務(wù)單元分別由哪些業(yè)務(wù)中心或業(yè)務(wù)團隊實現(xiàn)，需要哪些業(yè)務(wù)中心或業(yè)務(wù)團隊配合完成，以及各收益實體間的相互依賴關(guān)系等。

評估核心收益KPI和閾值

業(yè)務(wù)運營團隊根據(jù)核心收益和對應(yīng)的實現(xiàn)主體，制定月底/季度/年度的KPI指標(biāo)。業(yè)務(wù)運營團隊結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境因素，從產(chǎn)投比、凈收益、收益周期等維度，分析和評估各產(chǎn)品線核心收益計劃實現(xiàn)的可行性，通過市場論證和競調(diào)分析，不斷調(diào)整收益目標(biāo)，最終針對收益目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)期限、里程碑及閾值。

項目集相關(guān)方分析

相關(guān)方分析

根據(jù)已確定的核心收益和實現(xiàn)主體，通過歷史分析、個人經(jīng)驗和訪談等手段，進行相關(guān)方分析，建立相關(guān)方分析表和爭取計劃。評估各相關(guān)方對該核心收益實現(xiàn)的影響力、是同意（正收益）還是反對（負收益）等，通過協(xié)商一致的方式爭取各相關(guān)方同意。

梳理收益的關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系

從全局宏觀角度分析產(chǎn)品線的相關(guān)方及其相互依賴關(guān)系。業(yè)務(wù)規(guī)劃團隊從產(chǎn)品線的整體視角分析各相關(guān)方，確定各組件的收益是否依賴其他收益，將關(guān)聯(lián)的收益進行整合管理，以收益最大化為目標(biāo)，最終完成收益實現(xiàn)的依賴關(guān)系圖。

項目集收益規(guī)劃和項目集計劃制訂

制訂項目集整體規(guī)劃

根據(jù)項目集的核心收益指標(biāo)、收益關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系，制訂項目集整體的規(guī)劃。對組件（包括組件項目和子項目集）進行定義和排序，明確組件收益實現(xiàn)順序。

以消費金融貸款為例，業(yè)務(wù)規(guī)劃團隊根據(jù)收益關(guān)系分析，首先啟動一個貸款類的通用資金平臺組件和外部數(shù)據(jù)源組件，另外還要啟用自身依賴的合作方導(dǎo)流組件、風(fēng)控自動化模型組件，最后啟動催收組件，如圖2所示。

制定產(chǎn)品演進規(guī)劃路線

根據(jù)明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃、KPI指標(biāo)和階段性績效輸出，結(jié)合各產(chǎn)品線現(xiàn)有系統(tǒng)規(guī)劃，核心資源到位情況，項目集經(jīng)理和業(yè)務(wù)規(guī)劃方制定整體的產(chǎn)品演進規(guī)劃路線，按月度和季度更新產(chǎn)品演進規(guī)劃，如圖3所示。

制訂項目集主路徑和版本計劃

根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品演進規(guī)劃路線圖，結(jié)合項目集的資源情況，項目集經(jīng)理制訂版本計劃。項目集經(jīng)理與各組件項目經(jīng)理和團隊根據(jù)版本迭代計劃、需求優(yōu)先級及組件間的依賴關(guān)系，確定各組件完成里程碑節(jié)點（版本計劃），制訂項目集主路徑計劃。

項目集交付分期管理

根據(jù)項目集收益規(guī)劃和產(chǎn)品演進路線圖，將項目集按年度/季度進行分期管理，并確定階段性的輸出成果和收益達成KPI。項目集經(jīng)理階段性匯報和總結(jié)項目集整體的交付和運營情況、收益達成情況等，由項目集治理委員以及各相關(guān)方進行評審和總結(jié)，并確定和調(diào)整下階段的工作。

以上項目集的整體收益規(guī)劃和項目集實施計劃，是項目集管理的一個重要階段關(guān)口，需要經(jīng)過項目集治理會評審和決策通過后，才能正式進入組件的實施階段。

項目集組件實施和迭代交付

項目集交付實施分層管理

在項目集實施和迭代交付過程中，項目集和組件采用分層管理模式。

項目集經(jīng)理和項目集治理委員會負責(zé)項目集整體的規(guī)劃設(shè)計、過程監(jiān)控和更新、核心資源管理、項目集風(fēng)險管理、運營和績效跟蹤，以及組件間的依賴協(xié)調(diào)和整合等。

組件項目經(jīng)理及團隊負責(zé)項目集組件的具體實施和交付，制訂組件里程碑計劃和WBS工作包，確保組件成果能按計劃交付。如組件的風(fēng)險或問題影響到項目集整體的收益或涉及其他組件時，需將風(fēng)險或問題升級到項目集經(jīng)理進行協(xié)調(diào)處理。

組件交付實施和規(guī)劃更新

根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品演進規(guī)劃路線圖，通過需求的三級管理模式（已排期、待排期、待評估）確定具體的范圍（需求池）。組件項目經(jīng)理結(jié)合資源情況，制訂組件里程碑計劃和WBS工作包，按計劃實施完成組件成果交付。

需求的三級管理模式：“已排期”是指需求已確認排期，目前正在開發(fā)中或準(zhǔn)備開發(fā)，版本和里程碑計劃均已確認；“待排期”是指需求業(yè)務(wù)方案已確認，需求達到準(zhǔn)入條件可以進入排期，但是需求優(yōu)先級和上線的版本計劃未確認；“待評估”是指業(yè)務(wù)規(guī)劃中的需求、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品方案尚未確定，或其依賴條件不成熟等。

在收益交付過程中，結(jié)合階段性績效報告和市場環(huán)境變化等因素、可更新或調(diào)整版本迭代計劃和需求池。

組件交付過程跟蹤

項目集經(jīng)理監(jiān)督各組件項目經(jīng)理按照單個項目管理的流程完成預(yù)期的組件成果的交付。

通過如表2所示的三級會議管理機制，我們實現(xiàn)了對項目集、組件需求的跟蹤和匯報。從組件例會到?jīng)Q策委員會例會，是逐級向上匯報、決策的過程。

項目集經(jīng)理按照如表3所示的溝通機制，實現(xiàn)與各相關(guān)方信息的有效溝通，確保項目集能夠有效實施，并爭取各相關(guān)方的支持。

項目集組件成果轉(zhuǎn)化和收益移交

組織和流程變革

在項目集啟動和規(guī)劃階段，商業(yè)和流程變革團隊需結(jié)合組織的商業(yè)文化和運營環(huán)境，識別并推動在組織文化、商業(yè)、業(yè)務(wù)流程上所需要的變革，如組織的采購流程、銷售流程和售后服務(wù)等變革，以確保組件成果交付后能夠具備正常運營的能力。商業(yè)變革一般需要對現(xiàn)有的商業(yè)運作模式、業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整，對被調(diào)整的部門、業(yè)務(wù)會產(chǎn)生負面的影響，從而形成項目集的反向收益。因此，項目集經(jīng)理需要充分識別商業(yè)變革中的各相關(guān)方，并爭取其支持，減少反向收益，以實現(xiàn)預(yù)期的收益結(jié)果，從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略價值，如圖4所示。

確保項目交付成果具備可運營的能力

收益是項目交付成果的結(jié)果，因此組件交付成果的可用性是保證收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)，即組件交付的成果滿足業(yè)務(wù)和市場的需求。“滿足業(yè)務(wù)需求”是指通過用戶驗收測試（User Acceptance Test，UAT），組件成果交付前，業(yè)務(wù)運營團隊需要對上線的產(chǎn)品進行驗收測試，確保交付的產(chǎn)品滿足業(yè)務(wù)的需求。UAT驗收通過后，項目才應(yīng)被允許上線?！皾M足市場需求”是指確保系統(tǒng)具備市場運營條件。我們可以進行灰度生產(chǎn)驗證，即組件交付后，在生產(chǎn)運營環(huán)境，業(yè)務(wù)運營團隊選擇特定的少量用戶，進行灰度驗證或試運營，充分驗證系統(tǒng)各個功能和性能，同時收集用戶的反饋、問題和意見，從而優(yōu)化系統(tǒng)問題和用戶體驗。

運營規(guī)劃和實施

在項目集收益規(guī)劃階段，業(yè)務(wù)運營團隊就需要開始制定相應(yīng)的運營推廣規(guī)劃，隨著組件項目的啟動和交付，運營計劃也應(yīng)漸進明細。運營規(guī)劃需包含運營的推廣方案、運營計劃、階段性KPI指標(biāo)及對應(yīng)的成本投入等，并完成相關(guān)預(yù)算、資源申請和審批等。

組件項目經(jīng)理需評審并確認以上相關(guān)事項后，將組件成果正式移交至運營團隊進入運營實施階段，包括組織流程完成相應(yīng)的變革，相關(guān)產(chǎn)品和運營流程完成培訓(xùn)，項目交付成果完成驗收，業(yè)務(wù)運營團隊完成運營計劃的評審等。

項目集收益監(jiān)控與維持

項目集成果移交后，項目組需要對運營的數(shù)據(jù)進行全鏈路的跟蹤和分析，確保收益得到維持。

新組件移交后的運營分析和跟蹤

業(yè)務(wù)運營團隊跟蹤新移交的組件運營情況，確保已移交的組件按計劃開始運營。通過分析運營的數(shù)據(jù)、調(diào)整運營計劃、優(yōu)化系統(tǒng)功能，以實現(xiàn)組件的收益。

績效報告分析

業(yè)務(wù)運營團隊持續(xù)跟蹤各組件的KPI完成情況，完成績效報告分析（包含各指標(biāo)月度或季度完成情況、運營投入產(chǎn)出比、市場環(huán)境跟蹤和變化等），調(diào)整運營優(yōu)先級，重新制定或調(diào)整運營策略，或啟動新的組件等，如組件已確定無法達成運營收益目標(biāo)，可由項目集治理委員會決定暫?；蚪K止相關(guān)運營活動。

基于業(yè)務(wù)流的數(shù)據(jù)漏斗分析

數(shù)據(jù)分析團隊針對組件的某一個或多個KPI指標(biāo)完成情況，根據(jù)業(yè)務(wù)流程，收集各業(yè)務(wù)流程節(jié)點的輸入和輸出數(shù)據(jù)，進行定量的數(shù)據(jù)分析，定位整個流程中的薄弱環(huán)節(jié)或系統(tǒng)問題，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施和解決方案，對系統(tǒng)進行持續(xù)的優(yōu)化，確保KPI的完成。

結(jié)語

我們以蘇寧金融IT研發(fā)項目管理為例，結(jié)合項目集理論，以實現(xiàn)組織的價值最大化為目標(biāo)，分析了項目集收益實現(xiàn)的全生命周期管理流程和實踐。以上經(jīng)驗在蘇寧金融多個戰(zhàn)略型產(chǎn)品線中進行了推廣，均取得了良好的效果。P