林蘇英

隨著市場競爭的加劇，以項目交付為目標(biāo)的傳統(tǒng)項目管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理要求，交付項目成果不一定能為企業(yè)帶來收益，實現(xiàn)價值收益才是企業(yè)追求的目標(biāo)。項目集管理關(guān)注的是收益管理，更有助于實現(xiàn)組織價值收益的最大化，因此，項目集管理將成為現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)項目管理的必然選擇。

2018年，蘇寧金融在IT研發(fā)項目管理中引入項目集管理理論和方法，重點在消費金融、微商金融和供應(yīng)鏈金融等幾個產(chǎn)品線中進(jìn)行實踐。以下是近幾年積累的一些實踐經(jīng)驗。

項目集組織治理

確定項目集組織架構(gòu)和治理模型

基于蘇寧金融的組織架構(gòu)和項目集的團(tuán)隊規(guī)模，我們建立了以下項目集組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)規(guī)劃和運營團(tuán)隊、商業(yè)和流程變革團(tuán)隊及項目研發(fā)團(tuán)隊等均納入項目集組織架構(gòu)，并在實施過程中將業(yè)務(wù)、運營和IT研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行統(tǒng)一管理。

與傳統(tǒng)項目團(tuán)隊相比，項目集管理在組織架構(gòu)中增加了項目集治理委員會、項目集經(jīng)理、商業(yè)和流程變革等組織或團(tuán)隊，如圖1所示。

明確項目集治理委員會和項目治理委員會的職責(zé)和分工

項目集經(jīng)理推動項目集發(fā)起人/業(yè)務(wù)方等團(tuán)隊召開項目集啟動會，成立項目集治理委員會。明確項目集治理委員會和組件項目決策委員會各自職責(zé)和權(quán)限分工，在項目集實施過程中，通過分層級的治理框架實現(xiàn)項目集團(tuán)隊的高效決策和有效管理。

項目集治理委員會是項目集管理過程中的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項目集層面的管理工作，包括項目集章程制定，項目集各階段關(guān)口的評審和批準(zhǔn)，項目組件的啟動、實施或終止，以及項目集整體運營規(guī)劃、收益實現(xiàn)跟蹤等。其成員包括項目集發(fā)起人，業(yè)務(wù)、運營、財務(wù)和研發(fā)等相關(guān)團(tuán)隊直接領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人。

項目治理委員會是項目組件層級的管理機(jī)構(gòu)，一般在組件項目立項時確定承擔(dān)組件管理決策和變更管理職責(zé)的成員，確保組件項目交付。項目治理委員會無法決策的問題需上升到項目集治理委員會進(jìn)行決策。

任命項目集成員、明確成員職責(zé)

通過項目集治理委員會，確定并任命項目集的核心成員，明確各成員的職責(zé)，并與團(tuán)隊成員達(dá)成共識。核心團(tuán)隊和成員包括項目集經(jīng)理、各組件項目經(jīng)理、商業(yè)和流程變革負(fù)責(zé)人，以及業(yè)務(wù)和運營團(tuán)隊等。

需要注意的是，商業(yè)和流程變革團(tuán)隊是項目集團(tuán)隊中極其重要的一個部門，它負(fù)責(zé)項目集的商業(yè)模式評估和相應(yīng)組織流程的變革和推廣，確保組件項目在移交后能夠有效的落地實施和運營，將成果轉(zhuǎn)化為組織的收益，因此它直接影響項目集的收益和成敗。

制定項目集核心工作流程

為確保項目集成功，結(jié)合PMO組織規(guī)范，我們制定了項目集核心工作流程，并提交項目集治理委員會審核批準(zhǔn)，如表1所示。

項目集收益識別

識別核心收益

以蘇寧金融“全場景更普惠”的戰(zhàn)略為指引，我們將每個產(chǎn)品線作為一個單獨的項目集進(jìn)行管理，各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)團(tuán)隊通過相關(guān)商業(yè)論證和競調(diào)分析，識別各核心業(yè)務(wù)的收益策略及可量化的收益目標(biāo)。以消費金融為例，其核心收益策略和目標(biāo)為：借助蘇寧易購和蘇寧金融App流量，引導(dǎo)客戶進(jìn)行消費貸款，實現(xiàn)全年貸款投放額300億元、新增授信客戶數(shù)500萬。

明確核心收益實現(xiàn)主體

明確業(yè)務(wù)核心收益的責(zé)任主體，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人確定對應(yīng)的業(yè)務(wù)單元分別由哪些業(yè)務(wù)中心或業(yè)務(wù)團(tuán)隊實現(xiàn)，需要哪些業(yè)務(wù)中心或業(yè)務(wù)團(tuán)隊配合完成，以及各收益實體間的相互依賴關(guān)系等。

評估核心收益KPI和閾值

業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊根據(jù)核心收益和對應(yīng)的實現(xiàn)主體，制定月底/季度/年度的KPI指標(biāo)。業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境因素，從產(chǎn)投比、凈收益、收益周期等維度，分析和評估各產(chǎn)品線核心收益計劃實現(xiàn)的可行性，通過市場論證和競調(diào)分析，不斷調(diào)整收益目標(biāo)，最終針對收益目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)期限、里程碑及閾值。

項目集相關(guān)方分析

相關(guān)方分析

根據(jù)已確定的核心收益和實現(xiàn)主體，通過歷史分析、個人經(jīng)驗和訪談等手段，進(jìn)行相關(guān)方分析，建立相關(guān)方分析表和爭取計劃。評估各相關(guān)方對該核心收益實現(xiàn)的影響力、是同意（正收益）還是反對（負(fù)收益）等，通過協(xié)商一致的方式爭取各相關(guān)方同意。

梳理收益的關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系

從全局宏觀角度分析產(chǎn)品線的相關(guān)方及其相互依賴關(guān)系。業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊從產(chǎn)品線的整體視角分析各相關(guān)方，確定各組件的收益是否依賴其他收益，將關(guān)聯(lián)的收益進(jìn)行整合管理，以收益最大化為目標(biāo)，最終完成收益實現(xiàn)的依賴關(guān)系圖。

項目集收益規(guī)劃和項目集計劃制訂

制訂項目集整體規(guī)劃

根據(jù)項目集的核心收益指標(biāo)、收益關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系，制訂項目集整體的規(guī)劃。對組件（包括組件項目和子項目集）進(jìn)行定義和排序，明確組件收益實現(xiàn)順序。

以消費金融貸款為例，業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊根據(jù)收益關(guān)系分析，首先啟動一個貸款類的通用資金平臺組件和外部數(shù)據(jù)源組件，另外還要啟用自身依賴的合作方導(dǎo)流組件、風(fēng)控自動化模型組件，最后啟動催收組件，如圖2所示。

制定產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃路線

根據(jù)明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃、KPI指標(biāo)和階段性績效輸出，結(jié)合各產(chǎn)品線現(xiàn)有系統(tǒng)規(guī)劃，核心資源到位情況，項目集經(jīng)理和業(yè)務(wù)規(guī)劃方制定整體的產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃路線，按月度和季度更新產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃，如圖3所示。

制訂項目集主路徑和版本計劃

根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃路線圖，結(jié)合項目集的資源情況，項目集經(jīng)理制訂版本計劃。項目集經(jīng)理與各組件項目經(jīng)理和團(tuán)隊根據(jù)版本迭代計劃、需求優(yōu)先級及組件間的依賴關(guān)系，確定各組件完成里程碑節(jié)點（版本計劃），制訂項目集主路徑計劃。

項目集交付分期管理

根據(jù)項目集收益規(guī)劃和產(chǎn)品演進(jìn)路線圖，將項目集按年度/季度進(jìn)行分期管理，并確定階段性的輸出成果和收益達(dá)成KPI。項目集經(jīng)理階段性匯報和總結(jié)項目集整體的交付和運營情況、收益達(dá)成情況等，由項目集治理委員以及各相關(guān)方進(jìn)行評審和總結(jié)，并確定和調(diào)整下階段的工作。

以上項目集的整體收益規(guī)劃和項目集實施計劃，是項目集管理的一個重要階段關(guān)口，需要經(jīng)過項目集治理會評審和決策通過后，才能正式進(jìn)入組件的實施階段。

項目集組件實施和迭代交付

項目集交付實施分層管理

在項目集實施和迭代交付過程中，項目集和組件采用分層管理模式。

項目集經(jīng)理和項目集治理委員會負(fù)責(zé)項目集整體的規(guī)劃設(shè)計、過程監(jiān)控和更新、核心資源管理、項目集風(fēng)險管理、運營和績效跟蹤，以及組件間的依賴協(xié)調(diào)和整合等。

組件項目經(jīng)理及團(tuán)隊負(fù)責(zé)項目集組件的具體實施和交付，制訂組件里程碑計劃和WBS工作包，確保組件成果能按計劃交付。如組件的風(fēng)險或問題影響到項目集整體的收益或涉及其他組件時，需將風(fēng)險或問題升級到項目集經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。

組件交付實施和規(guī)劃更新

根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃路線圖，通過需求的三級管理模式（已排期、待排期、待評估）確定具體的范圍（需求池）。組件項目經(jīng)理結(jié)合資源情況，制訂組件里程碑計劃和WBS工作包，按計劃實施完成組件成果交付。

需求的三級管理模式：“已排期”是指需求已確認(rèn)排期，目前正在開發(fā)中或準(zhǔn)備開發(fā)，版本和里程碑計劃均已確認(rèn)；“待排期”是指需求業(yè)務(wù)方案已確認(rèn)，需求達(dá)到準(zhǔn)入條件可以進(jìn)入排期，但是需求優(yōu)先級和上線的版本計劃未確認(rèn)；“待評估”是指業(yè)務(wù)規(guī)劃中的需求、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品方案尚未確定，或其依賴條件不成熟等。

在收益交付過程中，結(jié)合階段性績效報告和市場環(huán)境變化等因素、可更新或調(diào)整版本迭代計劃和需求池。

組件交付過程跟蹤

項目集經(jīng)理監(jiān)督各組件項目經(jīng)理按照單個項目管理的流程完成預(yù)期的組件成果的交付。

通過如表2所示的三級會議管理機(jī)制，我們實現(xiàn)了對項目集、組件需求的跟蹤和匯報。從組件例會到?jīng)Q策委員會例會，是逐級向上匯報、決策的過程。

項目集經(jīng)理按照如表3所示的溝通機(jī)制，實現(xiàn)與各相關(guān)方信息的有效溝通，確保項目集能夠有效實施，并爭取各相關(guān)方的支持。

項目集組件成果轉(zhuǎn)化和收益移交

組織和流程變革

在項目集啟動和規(guī)劃階段，商業(yè)和流程變革團(tuán)隊需結(jié)合組織的商業(yè)文化和運營環(huán)境，識別并推動在組織文化、商業(yè)、業(yè)務(wù)流程上所需要的變革，如組織的采購流程、銷售流程和售后服務(wù)等變革，以確保組件成果交付后能夠具備正常運營的能力。商業(yè)變革一般需要對現(xiàn)有的商業(yè)運作模式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，對被調(diào)整的部門、業(yè)務(wù)會產(chǎn)生負(fù)面的影響，從而形成項目集的反向收益。因此，項目集經(jīng)理需要充分識別商業(yè)變革中的各相關(guān)方，并爭取其支持，減少反向收益，以實現(xiàn)預(yù)期的收益結(jié)果，從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略價值，如圖4所示。

確保項目交付成果具備可運營的能力

收益是項目交付成果的結(jié)果，因此組件交付成果的可用性是保證收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)，即組件交付的成果滿足業(yè)務(wù)和市場的需求?！皾M足業(yè)務(wù)需求”是指通過用戶驗收測試（User Acceptance Test，UAT），組件成果交付前，業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊需要對上線的產(chǎn)品進(jìn)行驗收測試，確保交付的產(chǎn)品滿足業(yè)務(wù)的需求。UAT驗收通過后，項目才應(yīng)被允許上線?！皾M足市場需求”是指確保系統(tǒng)具備市場運營條件。我們可以進(jìn)行灰度生產(chǎn)驗證，即組件交付后，在生產(chǎn)運營環(huán)境，業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊選擇特定的少量用戶，進(jìn)行灰度驗證或試運營，充分驗證系統(tǒng)各個功能和性能，同時收集用戶的反饋、問題和意見，從而優(yōu)化系統(tǒng)問題和用戶體驗。

運營規(guī)劃和實施

在項目集收益規(guī)劃階段，業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊就需要開始制定相應(yīng)的運營推廣規(guī)劃，隨著組件項目的啟動和交付，運營計劃也應(yīng)漸進(jìn)明細(xì)。運營規(guī)劃需包含運營的推廣方案、運營計劃、階段性KPI指標(biāo)及對應(yīng)的成本投入等，并完成相關(guān)預(yù)算、資源申請和審批等。

組件項目經(jīng)理需評審并確認(rèn)以上相關(guān)事項后，將組件成果正式移交至運營團(tuán)隊進(jìn)入運營實施階段，包括組織流程完成相應(yīng)的變革，相關(guān)產(chǎn)品和運營流程完成培訓(xùn)，項目交付成果完成驗收，業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊完成運營計劃的評審等。

項目集收益監(jiān)控與維持

項目集成果移交后，項目組需要對運營的數(shù)據(jù)進(jìn)行全鏈路的跟蹤和分析，確保收益得到維持。

新組件移交后的運營分析和跟蹤

業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊跟蹤新移交的組件運營情況，確保已移交的組件按計劃開始運營。通過分析運營的數(shù)據(jù)、調(diào)整運營計劃、優(yōu)化系統(tǒng)功能，以實現(xiàn)組件的收益。

績效報告分析

業(yè)務(wù)運營團(tuán)隊持續(xù)跟蹤各組件的KPI完成情況，完成績效報告分析（包含各指標(biāo)月度或季度完成情況、運營投入產(chǎn)出比、市場環(huán)境跟蹤和變化等），調(diào)整運營優(yōu)先級，重新制定或調(diào)整運營策略，或啟動新的組件等，如組件已確定無法達(dá)成運營收益目標(biāo)，可由項目集治理委員會決定暫?；蚪K止相關(guān)運營活動。

基于業(yè)務(wù)流的數(shù)據(jù)漏斗分析

數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊針對組件的某一個或多個KPI指標(biāo)完成情況，根據(jù)業(yè)務(wù)流程，收集各業(yè)務(wù)流程節(jié)點的輸入和輸出數(shù)據(jù)，進(jìn)行定量的數(shù)據(jù)分析，定位整個流程中的薄弱環(huán)節(jié)或系統(tǒng)問題，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施和解決方案，對系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，確保KPI的完成。

結(jié)語

我們以蘇寧金融IT研發(fā)項目管理為例，結(jié)合項目集理論，以實現(xiàn)組織的價值最大化為目標(biāo)，分析了項目集收益實現(xiàn)的全生命周期管理流程和實踐。以上經(jīng)驗在蘇寧金融多個戰(zhàn)略型產(chǎn)品線中進(jìn)行了推廣，均取得了良好的效果。P