王 飛 （上海城建市政工程（集團）有限公司，上海 200032）

1 引言

隨著地鐵項目建設(shè)越來越多，施工工序復(fù)雜性越來越受公司管控關(guān)注。通過諸多項目的實踐，成本管理逐漸由項目部“各自為戰(zhàn)”的“作坊式管理”向精細(xì)化、集中化管理轉(zhuǎn)變，目前逐步過渡到由公司領(lǐng)導(dǎo)主管，充分發(fā)揮公司各職能部門在成本管理方面的“變壓器”作用，企業(yè)的創(chuàng)效能力得以大幅度提高，產(chǎn)值收益率提高較多。但成本“開源節(jié)流”貫穿整個項目，通過管理的手段實現(xiàn)“節(jié)流”的目的也是成本管理的重點。

2 加強項目的成本管理與控制目標(biāo)

2.1 樹立成本關(guān)系樹

明確項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，確定公司成本管理目標(biāo)，細(xì)化考核指標(biāo)及獎勵機制，對項目部責(zé)任成本開展日常管理工作。根據(jù)公司下達的項目責(zé)任成本編制項目目標(biāo)成本預(yù)算，細(xì)化責(zé)任到人，逐項落實，并定期向公司報告項目經(jīng)濟運行情況。貫徹執(zhí)行公司有關(guān)成本管理規(guī)章制度，降低項目成本，實現(xiàn)公司下達的項目責(zé)任成本。努力通過管理挖潛、施工方案優(yōu)化、技術(shù)革新、變更、索賠等工作實現(xiàn)項目管理“項目成本自我把控目標(biāo)”效益。

2.2 明確樹立成本內(nèi)容

根據(jù)地鐵工程施工的特點，項目總責(zé)任成本分以下幾部分：項目管理費、臨時設(shè)施費、措施費、分部分項工程費、稅金共五大類。而城市地鐵車站施工中，物資成本約占總成本的60%，故物資管控為成本管理的重中之重。

2.3 明確樹立成本目標(biāo)

項目責(zé)任成本一經(jīng)下達，原則上不予調(diào)整。項目部按公司要求進行每月、每季度、半年及全年責(zé)任成本經(jīng)濟活動分析會。

3 成本節(jié)流主要管控措施

3.1 做好物資管控“價格調(diào)節(jié)”

近年來，地鐵項目已進入低價中標(biāo)的環(huán)境下，施工單位利潤率普遍較低，甚至可能為了盤活項目管理資源，降噪中標(biāo)。因此，如何在項目薄利的情況下，充分認(rèn)識物資周轉(zhuǎn)效率，研究物資價格波動，進而為項目創(chuàng)效增收提供條件，成為了管理人員應(yīng)重點考慮的問題。例如，某城市地鐵車站施工中，年后鋼筋價格波動頻繁，按照同年類似周期，價格持續(xù)上漲，項目部籌集資金，年后囤儲3000t鋼筋，年中后期鋼筋價格上漲，因鋼筋價格可控，創(chuàng)造了極大的利潤空間。

3.2 大平臺大宗物資集采制度

大宗物資管控的方向并不可少，鋼筋、混凝土、零星材料都是管控的重點。其中，推行公司區(qū)域集中公開招標(biāo)制，同時，部分單位已經(jīng)長期使用大型集采平臺，目前大型集采平臺技術(shù)成熟，采購過程價格透明，施工成本有效可控，物資到貨周期及物資質(zhì)量都能公平公正反饋。物資采購及周期能及時滿足施工現(xiàn)場要求，按照施工現(xiàn)場進度問題統(tǒng)計，物資問題曾占比施工進度問題匯總的65%，采用集中透明采購制度，可有效減少施工物資采購問題降至20%以下。按照統(tǒng)計，一個年產(chǎn)值10億的軌道交通分公司，采用網(wǎng)絡(luò)集中采購，平均節(jié)約成本2%～3%，效益可觀。

3.3 管控大宗物資

對于大宗物資，如商品混凝土、鋼筋、木材以及周轉(zhuǎn)材料等要做好全面管控。如混凝土工程是整個地鐵項目管控的另一個核心，方量過萬，損耗系數(shù)大小確定成本多少，混凝土超方問題一直伴隨各個項目的運轉(zhuǎn)中。如某地鐵工地，鉆孔圍護樁和止水帷幕已經(jīng)施工完成，成本會議總結(jié)發(fā)現(xiàn)混凝土充盈系數(shù)達到1.3，在澆筑擋墻時發(fā)現(xiàn)設(shè)計量14m混凝土，現(xiàn)場簽定小票26m，經(jīng)查部分車輛存在雙票，項目部隨即增加地磅，至工程完工，此項目物資材料與理論消耗量基本持平。項目成本預(yù)計物資管控節(jié)約400萬左右，而臨近標(biāo)段車站，一個車站損失3000多方混凝土不能查到去向。

3.4 建立消耗系數(shù)控制制度

對于進場后的材料，每個工程項目都有損耗系數(shù)，但實際管理過程中，需定期緊抓材料消耗控制。對材料實際消耗與理論消耗予以對比，每月組織召開成本分析會，根據(jù)實際消耗與理論消耗的對比分析評價材料控制措施的合理性，在材料消耗過量的情況下，應(yīng)及時制定合理的管控措施。例如，采用98鉆頭施工的某地鐵車站鉆孔灌注樁（φ1000@1200），經(jīng)統(tǒng)計分析混凝土充盈系數(shù)超出1.2以上，現(xiàn)場實測認(rèn)為混凝土消耗的增加是由于孔徑偏大導(dǎo)致的，鉆頭直徑減少1cm后，將樁混凝土充盈系數(shù)控制在1.10以下，有效避免了混凝土的超量消耗。

3.5 設(shè)備管理透明化

牢固樹立機械成本管控意識，通過合理措施及資源優(yōu)化配置減少機械成本攤銷往往成為地鐵車站施工項目增加收益的關(guān)鍵。首先，強化大型機械、設(shè)備合同管理，通過合同約束，貫徹落實大型機械設(shè)備的各項管理制度，最終實現(xiàn)減少機械使用成本的終極目標(biāo)；其次，設(shè)立獎懲機制，根據(jù)臺班任務(wù)量落實獎罰制度以提高機械設(shè)備使用率，最終實現(xiàn)成本節(jié)約。例如，某地鐵項目含三個地鐵車站，前期設(shè)備使用頻繁，三個車站租賃挖掘機設(shè)備14臺，個別車站仍然訴苦設(shè)備嚴(yán)重不足，經(jīng)過統(tǒng)計一周設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄后發(fā)現(xiàn)，部分挖掘機周運轉(zhuǎn)小時不足63h，甚至僅有24h，屬資源過于充沛，調(diào)配其他車站。經(jīng)后期統(tǒng)計反饋，現(xiàn)場對設(shè)備配備指標(biāo)滿意，無浪費設(shè)備資源現(xiàn)象。

同期，某車站開挖，上報需求11臺設(shè)備進行開挖土方，經(jīng)估算，車站土方10萬m，周邊工地開挖周期3個月，按照每10m/元～15m/元開挖費用，挖機11臺挖機租賃費用約140萬元，項目綜合考慮，以110萬元總價包干模式分包，節(jié)約費用約30萬元。

3.6 樹立機械成本節(jié)約意識

通過普查設(shè)備產(chǎn)能過剩，逐漸樹立機械成本節(jié)約意識，并在過程中給予一定的獎勵，從而激發(fā)施工人員的成本管控意識，也是節(jié)流的手段之一。例如，在某地鐵車站的施工中，兩個車站2年內(nèi)施工機械燃油消耗量超過平均水平3L/h，項目兩年損失近18萬元的費用，項目要求施工人員每天發(fā)送設(shè)備運轉(zhuǎn)時長，執(zhí)行一周臺班加油量統(tǒng)計表，對加油量和實際工作時長做好統(tǒng)計對比，15天后，同等設(shè)備降低燃油消耗25%，項目燃油消耗量穩(wěn)定，從而為提升項目收益提供了支持。

3.7 合理轉(zhuǎn)換合同

針對設(shè)備租賃，需根據(jù)現(xiàn)場施工精打細(xì)算，對施工過程中的設(shè)備使用周期每次應(yīng)及時估算，項目前期工程是一個持續(xù)的施工周期，工作斷斷續(xù)續(xù)，不能連續(xù)每天堅持工作。按照十幾個地鐵項目統(tǒng)計，多個項目出現(xiàn)前期某個設(shè)備租賃費用高于平均價格，查詢后發(fā)現(xiàn)多個設(shè)備月使用范圍內(nèi)，按照每天進行計算租賃費用，現(xiàn)場實際運轉(zhuǎn)未進行轉(zhuǎn)月租。結(jié)合情況和實際內(nèi)容，通過成本分析對比研究，項目月租賃天數(shù)28d，2d為設(shè)備維保天數(shù)，若設(shè)備運轉(zhuǎn)1.5臺班每天，運轉(zhuǎn)周期14d費用與月租賃費用持平，公司修改設(shè)備租賃合同，對設(shè)備臺班大于1.2臺班每天的，超過14d以上臨租的自動轉(zhuǎn)月租計算。項目和供應(yīng)商無任何損失，項目節(jié)約成本每臺設(shè)備每月2萬。后公司下發(fā)專項要求，經(jīng)后期驗算，10臺設(shè)備每年節(jié)約租賃費60萬元，節(jié)流效果顯著。

3.8 緊抓勞務(wù)人工管理

人工成本約占總成本的15%，按照某項目用工合同占比有效勞務(wù)合同占比14%，零星用工占比1%合同額。主要面臨用工不規(guī)范，用工單據(jù)能量化的全部簽訂單價合同，不能量化的未執(zhí)行包干制度，用工現(xiàn)場管理較差。因此，公司執(zhí)行項目部零工、機械臺班現(xiàn)場簽證單制度，結(jié)算時由施工單位提供原始憑據(jù)，經(jīng)公司職能部門核對后作為項目結(jié)算依據(jù)。簽證單填寫時應(yīng)字跡清晰，工作內(nèi)容詳實，工作時間明確，不準(zhǔn)有含糊不清，涂改現(xiàn)象。要求管理人員要做到認(rèn)真管理、及時統(tǒng)計，堅持在過程中控制成本。2016年某地鐵項目至工程竣工零星用工費用4.3萬元，占核算收入的0.01%，零星用工管理成效較好。

4 公司管控成本的措施總結(jié)

成本管控過程復(fù)雜，涉及面廣，環(huán)節(jié)多。公司需充分認(rèn)識城市地鐵施工項目的成本管控重點，必須由“能人化管理”向制度化管理轉(zhuǎn)變，向“全工程化、全員化”管理轉(zhuǎn)變，向“三次經(jīng)營”協(xié)調(diào)運作轉(zhuǎn)變。為此，應(yīng)由公司牽頭組建成本管控小組，落實成本管控的管理職責(zé)。對新開項目和重點項目統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各職能部門共同參與研究優(yōu)化技術(shù)和創(chuàng)效方案，透明化合同交底、合理化資源集中整合調(diào)配，強化重點工程管理，提前籌劃各類風(fēng)險預(yù)控手段等。統(tǒng)一指導(dǎo)并制定落實施工過程中成本管控的有效措施，發(fā)現(xiàn)問題及時解決處理，從源頭上規(guī)范成本管控行為，凸顯標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；墓芾韮?yōu)勢，最終實現(xiàn)創(chuàng)效的目標(biāo)。