■ 安振剛 南曦 劉雅滌 陶然 劉麗

（作者單位：北京航天長征飛行器研究所）

人力資本的開發(fā)是組織發(fā)展的源動(dòng)力，也是組織保持頑強(qiáng)生命力的根本，新員工的培養(yǎng)與引導(dǎo)則是拓展組織核心競爭力的重中之重。新員工能否快速融入組織并形成良好的工作作風(fēng)，將直接關(guān)系到組織的未來發(fā)展。

依托軍工單位新員工管理實(shí)踐，密切結(jié)合軍工科研院所的管理實(shí)際，針對新員工學(xué)歷層次高、獨(dú)立性強(qiáng)、自主性高等知識型員工的特點(diǎn)，應(yīng)用心理契約理論和組織社會化理論，結(jié)合問卷調(diào)研和訪談，基于風(fēng)險(xiǎn)管理的視角逐步形成了涵括崗前培訓(xùn)、下廠實(shí)習(xí)、帶培管理和培養(yǎng)考核的“四位一體”新員工培養(yǎng)與引導(dǎo)模式。

1 目的與意義

“四位一體“的新員工培養(yǎng)與引導(dǎo)模式對于新員工培訓(xùn)體系建設(shè)具有較強(qiáng)的理論指導(dǎo)和實(shí)踐操作意義。

1.1 加快角色轉(zhuǎn)變

新員工入職面臨的第一個(gè)課題即為如何從學(xué)生成為職業(yè)人的角色轉(zhuǎn)變，因此，針對新員工的全面合理科學(xué)的引導(dǎo)和培訓(xùn)體系，有助于新員工能夠盡快適應(yīng)單位環(huán)境及工作要求，從而實(shí)現(xiàn)從理念到行為上的角色轉(zhuǎn)變。

1.2 注重能力提升

對于用人單位來說，對學(xué)生的能力要求勢必與學(xué)校迥異，因此，在實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)上，通過一些課程和活動(dòng)，使員工盡快提升職業(yè)人所應(yīng)具備的基本能力，盡可能多的了解對員工能力素質(zhì)的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

1.3 傳承軍工精神，學(xué)習(xí)企業(yè)文化

偉大的事業(yè)孕育偉大的精神，軍工企業(yè)歷經(jīng)幾十年風(fēng)雨，形成了獨(dú)特且豐富的企業(yè)文化。新員工有責(zé)任也有義務(wù)深入學(xué)習(xí)并融入企業(yè)文化，使軍工精神予以傳承。

2 存在的問題

結(jié)合問卷調(diào)查與訪談，我們發(fā)現(xiàn)，以往的新員工培養(yǎng)模式較為單一，主要體現(xiàn)在課程體系與帶培制度不夠系統(tǒng)，課程設(shè)置與引導(dǎo)活動(dòng)的針對性不強(qiáng)；對于組織目標(biāo)的傳達(dá)的清晰度與力度不夠；沒有形成閉環(huán)管理，缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制，培訓(xùn)效果無法估量?？梢姡酝鶈我坏男聠T工培養(yǎng)模式很難再滿足這些知識型員工個(gè)人成長與發(fā)展的需求，所以亟需對現(xiàn)有的新員工引導(dǎo)與培養(yǎng)模式進(jìn)行改進(jìn)與完善。

3 “四位一體”的新員工引導(dǎo)與培養(yǎng)模式初步框架的構(gòu)建

首先，建立新員工引導(dǎo)與培養(yǎng)活動(dòng)研究的理論模型（如圖1 所示）。該模型的縱向維度是基于心理契約理論將新員工引導(dǎo)活動(dòng)劃分為：前期招聘、崗前培訓(xùn)和工作適應(yīng)等三個(gè)階段。橫向維度是基于組織社會化理論對引導(dǎo)策略和引導(dǎo)結(jié)果進(jìn)行劃分。其中引導(dǎo)策略是以美國管理學(xué)家Jones 的研究為根據(jù)，將新員工引導(dǎo)策略歸納為：引導(dǎo)策略的情景因素、引導(dǎo)策略的內(nèi)容因素和引導(dǎo)策略的社會因素；引導(dǎo)結(jié)果是以有關(guān)引導(dǎo)結(jié)果的組織社會化理論為基礎(chǔ)，結(jié)合本研究內(nèi)容，將引導(dǎo)結(jié)果劃分為文化融入和工作作風(fēng)培養(yǎng)。同時(shí)由模型可知，不同的引導(dǎo)結(jié)果會對引導(dǎo)策略產(chǎn)生反饋影響。

圖1 新員工引導(dǎo)與培養(yǎng)活動(dòng)研究的理論模型

在此模型基礎(chǔ)上，確立崗前培訓(xùn)、下廠實(shí)習(xí)、帶培管理和培養(yǎng)考核的“四位一體”新員工引導(dǎo)與培養(yǎng)的初步框架。

4 “四位一體”的新員工引導(dǎo)與培養(yǎng)模式的構(gòu)成

結(jié)合以往新員工培養(yǎng)存在的問題，基于風(fēng)險(xiǎn)管理的視角，在“四位一體”新員工引導(dǎo)與培養(yǎng)的初步框架基礎(chǔ)上，細(xì)化具體內(nèi)容。

4.1 崗前培訓(xùn)

崗前培訓(xùn)是由獨(dú)具特色的課程體系、專業(yè)多元的講師體系、豐富多樣的培訓(xùn)方式、系統(tǒng)完善的制度體系等四部分構(gòu)成，如圖2所示。

圖2 崗前培訓(xùn)體系構(gòu)成圖

結(jié)合所工作實(shí)際，崗前培訓(xùn)課程共分為了四個(gè)模塊，即新人入職、業(yè)務(wù)概況、職能介紹和展示自我。

入所第一天的破冰培訓(xùn)為新員工營造了關(guān)系和諧、交流通暢的組織歸屬感；系統(tǒng)全面的包括溝通管理、時(shí)間管理、心態(tài)管理等的入職引導(dǎo)課程，為新員工順利有效地完成角色轉(zhuǎn)變提供了溫馨指引；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對所發(fā)展、質(zhì)量管理、企業(yè)文化的親自解讀，讓新員工對組織戰(zhàn)略、形勢與任務(wù)有了更為具象深入的了解；型號總師、研究員的技術(shù)發(fā)展史及如何做好設(shè)計(jì)員等方面的悉心授課，為新員工更明確了自身的責(zé)任及努力方向；領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員對各部門職能的全面介紹，為新員工順利開展后續(xù)工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我們不僅為新員工提供了集中授課，還提供了小組成果展示、演講比賽、辯論賽、有獎(jiǎng)競答、游戲協(xié)作、羽毛球籃球比賽、才藝匯報(bào)演出等一系列展示個(gè)人風(fēng)采的培訓(xùn)方式與平臺，寓教于樂，使新員工高效地實(shí)現(xiàn)了崗前培訓(xùn)的全部目標(biāo)。

4.2 下廠實(shí)習(xí)

下廠實(shí)習(xí)分為三個(gè)階段。首先，制定實(shí)習(xí)方案，包括實(shí)習(xí)單位的選取、實(shí)習(xí)項(xiàng)目的制定以及注意事項(xiàng)等；其次，組織新員工實(shí)習(xí)；最后，進(jìn)行實(shí)習(xí)效果評估。

針對新員工的不同專業(yè)，科學(xué)配置對口的實(shí)習(xí)單位，與多個(gè)單位的多個(gè)車間都形成了長期且長效的下廠帶培合作關(guān)系。通過實(shí)習(xí)，一方面增加新員工的對產(chǎn)品工藝與實(shí)踐認(rèn)識，另一方面也為他們后續(xù)與車間的溝通與交流奠定合作基礎(chǔ)。

4.3 帶培管理

帶培管理主要開展三方面工作：規(guī)范完善的方案制度、全面高效的管理執(zhí)行和持續(xù)細(xì)致的跟蹤監(jiān)督。

通過出臺《新員工培養(yǎng)管理辦法》，優(yōu)化新員工帶培制度，規(guī)范帶培方案，通過持續(xù)地跟蹤帶培過程，關(guān)注帶培執(zhí)行力度，不斷督促和加強(qiáng)部門領(lǐng)導(dǎo)及帶培老師與新員工的溝通交流力度。

4.4 培養(yǎng)考核

在培養(yǎng)考核方面，以系統(tǒng)全面的考核辦法為基礎(chǔ)，提出了針對且務(wù)實(shí)的考核方式，并將考核結(jié)果予以應(yīng)用，起到較好的激勵(lì)作用。

為使培養(yǎng)效果落到實(shí)處，出臺了《新員工培養(yǎng)考核管理辦法》，該辦法規(guī)定了新員工綜合考核的內(nèi)容及對應(yīng)權(quán)重，如表1 所示。

表1 新員工培養(yǎng)考核的內(nèi)容及對應(yīng)權(quán)重

表1 新員工培養(yǎng)考核的內(nèi)容及對應(yīng)權(quán)重

表1 新員工培養(yǎng)考核的內(nèi)容及對應(yīng)權(quán)重

在表1 中，入所培訓(xùn)考核由人力資源部門負(fù)責(zé)評價(jià)，下廠實(shí)習(xí)考核由人力資源部門征求實(shí)習(xí)單位意見的基礎(chǔ)上根據(jù)員工實(shí)習(xí)表現(xiàn)及總結(jié)進(jìn)行評價(jià)，入院教育考核參照院里的考核結(jié)果，對于用人部門領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、帶培老師評價(jià)及所在班組或部門員工評價(jià)結(jié)合新員工承擔(dān)任務(wù)的工作量及難度系數(shù)并采取包括工作業(yè)績（40%）、工作與學(xué)習(xí)能力（20%）、工作態(tài)度（40%）三部分內(nèi)容的量化考核評價(jià)。通過量化考核結(jié)果，明確了工作的價(jià)值導(dǎo)向，利用考核機(jī)制對該過程進(jìn)行閉環(huán)管理。

同時(shí)，通過帶培期滿考試、答辯、問卷調(diào)查、訪談等一系列形式，有效地對新員工引導(dǎo)與培養(yǎng)的實(shí)踐效果進(jìn)行了的全面深入地監(jiān)督與管理，對表現(xiàn)優(yōu)秀的進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，對不符合崗位要求的進(jìn)行調(diào)崗調(diào)資，形成了規(guī)范管理的長效激勵(lì)機(jī)制。

在每個(gè)階段結(jié)束后，人力資源部門及時(shí)匯總信息并反饋至有關(guān)部門或形成總結(jié)，一方面可為下一階段工作給予信息支持，同時(shí)也為下一年度新員工培訓(xùn)工作提供借鑒。

5 實(shí)施過程及效果

在四位一體新員工引導(dǎo)和培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)上，不斷修訂課程，制定規(guī)章制度，細(xì)化操作方案，加強(qiáng)監(jiān)督執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，使新員工引導(dǎo)和培養(yǎng)體系不斷得以完善。

在實(shí)施過程中，一方面加強(qiáng)方案的推進(jìn)執(zhí)行，另一方面注重收集反饋信息，在充分討論的基礎(chǔ)上，不斷修訂培訓(xùn)方案，提升培訓(xùn)效果。

通過全方位、多層次的系統(tǒng)引導(dǎo)與培養(yǎng)，不但使新員工對組織概況、崗位要求、工作內(nèi)容等信息有了全面深入的了解，同時(shí)還協(xié)助新員工明確了自身的組織角色，為其迅速適應(yīng)組織環(huán)境、融入組織文化提供強(qiáng)有力的保證。在管理者與被管理者之間建立信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)的互動(dòng)關(guān)系。