張陽(yáng)峰?李建軍

摘 要：近年來，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境日趨復(fù)雜，隨著營(yíng)商環(huán)境不確定性的增加，企業(yè)用工成本高昂、優(yōu)秀人才流失等情況多發(fā)，尤其對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和新興商務(wù)模式企業(yè)而言，其面臨的人才培養(yǎng)與人才發(fā)展更為嚴(yán)峻。本文通過梳理SS公司在人才管理方面的實(shí)際態(tài)勢(shì)，在人才盤點(diǎn)方法的指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才體系自我賦能和優(yōu)化，為SS公司適應(yīng)數(shù)字化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提升人力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在新興商務(wù)模式下人才培養(yǎng)與開發(fā)實(shí)施提供了參考，實(shí)現(xiàn)了人才管理體系從初級(jí)到高階的進(jìn)階嘗試。

關(guān)鍵詞：人才盤點(diǎn);人才管理體系;組織和人才發(fā)展

一、引言

現(xiàn)如今，在行業(yè)細(xì)分化和人才職業(yè)化的大趨勢(shì)影響下，企業(yè)對(duì)于優(yōu)秀卓越人才的爭(zhēng)奪已經(jīng)處于白熱化的階段，同時(shí)也達(dá)到了一定程度的“瓶頸期”，隨著同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略布局和經(jīng)營(yíng)策略的同質(zhì)化發(fā)展傾向，企業(yè)對(duì)于外部人才的引入相當(dāng)迫切?；谶@樣的背景，為搶占新一片人才梯隊(duì)高地，企業(yè)逐步把人才管理重心從組織外部的空降輸入轉(zhuǎn)移到了組織內(nèi)部的開發(fā)和整合，他們希望通過構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，在企業(yè)人員流動(dòng)狀況相對(duì)穩(wěn)定的前提下，采取有效的組織人員配置和精準(zhǔn)的排兵布陣策略，通過組織層面、業(yè)務(wù)單元層面和個(gè)人層面的人才賦能和優(yōu)化，以此來提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

盤點(diǎn)思想最早起源于商店周期性的物資盤點(diǎn)工作，隨著國(guó)內(nèi)外的專家與學(xué)者將人才作為盤點(diǎn)的對(duì)象展開研究，探索人才的價(jià)值提升方案，“人才盤點(diǎn)”成為現(xiàn)代人才管理給組織提出的新課題。人才盤點(diǎn)作為整個(gè)人才管理體系的連接器和驅(qū)動(dòng)輪，對(duì)于支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的意義舉足輕重。包括互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)制造以及日化在內(nèi)的諸多行業(yè)，紛紛引入人才盤點(diǎn)方法來提升自己企業(yè)的人才培養(yǎng)和開發(fā)。以通用電氣、IBM、阿里巴巴、長(zhǎng)安汽車為代表的行業(yè)巨頭，結(jié)合自身行業(yè)的特點(diǎn)，改良和豐富了人才盤點(diǎn)的實(shí)踐舉措，已成為國(guó)內(nèi)外人才盤點(diǎn)應(yīng)用的最佳實(shí)踐方案。通過人才盤點(diǎn)思想的貫徹，有效地評(píng)價(jià)人才，應(yīng)用好人才盤點(diǎn)結(jié)果，同時(shí)推動(dòng)組織變革，是企業(yè)在組織和人才發(fā)展維度實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要效能提升之路。

二、人才盤點(diǎn)的相關(guān)概念

1.人才盤點(diǎn)概述

人才盤點(diǎn)概念最早由GE提出并實(shí)施，并逐步在全球范圍內(nèi)被企業(yè)推廣、改進(jìn)、再應(yīng)用，最終成為風(fēng)靡全球的人力資源重點(diǎn)實(shí)踐項(xiàng)目。人才盤點(diǎn)的本質(zhì)是掌握人才信息，避免“人才失控”。由于企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流動(dòng)組織，隨著員工數(shù)量的增長(zhǎng)、組織架構(gòu)的變革擴(kuò)張，管理環(huán)境也日趨復(fù)雜。從組織的角度來看，要想精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)、識(shí)別人才，尤其是發(fā)掘那些具有高潛質(zhì)的員工，并精準(zhǔn)地掌控人才未來發(fā)展可塑性信息，以通過人員與崗位的動(dòng)態(tài)匹配保持組織的活力，最有效的解決方案就是把人才盤點(diǎn)作為一項(xiàng)固定的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)人才盤點(diǎn)九宮格落位后的人才分類結(jié)果，可以讓組織有針對(duì)性地對(duì)員工投資，幫助組織確定投資有價(jià)值。從個(gè)體的角度來看，個(gè)體要想在組織中得到成長(zhǎng)，提升個(gè)人的價(jià)值，首先要知道自己在所屬的業(yè)務(wù)單元處于哪個(gè)位置，學(xué)習(xí)標(biāo)桿是誰，未來的職業(yè)發(fā)展路徑以及學(xué)習(xí)方向空間在哪？人才盤點(diǎn)對(duì)于個(gè)體而言，結(jié)果輸出后，可以充分回答以上幾點(diǎn)困惑。

2.人才盤點(diǎn)的應(yīng)用

人才盤點(diǎn)在作為組織業(yè)務(wù)流程實(shí)施后，輸出的結(jié)果可以從兩個(gè)維度進(jìn)行應(yīng)用。一個(gè)是管理類應(yīng)用，通過人才盤點(diǎn)，決定人員的晉升和調(diào)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)管理;另一個(gè)是發(fā)展類應(yīng)用，透過人才盤點(diǎn)，建立人才庫(kù)，設(shè)計(jì)員工發(fā)展方案及關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃，這兩類應(yīng)用應(yīng)有機(jī)配合，共同實(shí)現(xiàn)組織人員效率的最大化。在實(shí)踐中，企業(yè)可有針對(duì)性地應(yīng)用人才盤點(diǎn)結(jié)果，不必追求“大而全”的全面規(guī)劃，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注“小而精”的細(xì)節(jié)落地，具體應(yīng)用的水平應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)成熟度的提升而動(dòng)態(tài)調(diào)整，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再擴(kuò)大人才盤點(diǎn)的應(yīng)用面。

3.人才盤點(diǎn)的成功因素

人才盤點(diǎn)的最終價(jià)值是為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如長(zhǎng)安汽車針對(duì)管理層欠缺的管理能力，構(gòu)建了自有的第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型-1721模型，從而強(qiáng)化了高層的領(lǐng)導(dǎo)力;通過實(shí)施由CEO或領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與的關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃，降低了核心崗位人才流動(dòng)的過渡期風(fēng)險(xiǎn)。但要想保證人才盤點(diǎn)達(dá)到既定效果，還需幾點(diǎn)成功因素的配合。

（1） 清晰的業(yè)務(wù)策略

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)魚骨圖，要有清晰的人才和組織標(biāo)準(zhǔn)來推動(dòng)，這也是人才盤點(diǎn)成功實(shí)施的前提，只有在清晰的業(yè)務(wù)策略指導(dǎo)下，才能反向推導(dǎo)出企業(yè)需要什么樣的人才和組織來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

（2） 開放的組織文化

人才盤點(diǎn)所建立的流程，會(huì)涉及到諸多關(guān)系人的信息，尤其在開門型述能會(huì)的情景中，每個(gè)人的表現(xiàn)，甚至是360度的評(píng)價(jià)內(nèi)容，都會(huì)公開披露，對(duì)于管理理念較為保守的組織而言，能否把相關(guān)信息放在桌面上討論，決定了人才盤點(diǎn)的效果高低。

（3） 高層的投入與承諾

沒有領(lǐng)導(dǎo)支持的方案一定會(huì)成為“紙上談兵”的空想，這里的高層，不僅指公司高管，各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和子單元負(fù)責(zé)人也被納入其中，因?yàn)槿瞬疟P點(diǎn)的所有動(dòng)作最終都是在為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成服務(wù)，業(yè)務(wù)部門為結(jié)果負(fù)責(zé)理所應(yīng)當(dāng)，但實(shí)踐中要做到并不容易。

（4） 人力資源的整合

人力資源的整合可以從兩個(gè)大的方面來展開，一方面是人才盤點(diǎn)體系與其他人力資源職能模塊的整合，如果通過人才盤點(diǎn)識(shí)別出一個(gè)高潛力的高階人才，那么對(duì)其相應(yīng)的晉升、流動(dòng)、培養(yǎng)、激勵(lì)等措施都要同步跟上，確保實(shí)踐落地。另一方面是人力資源自身能力的整合，“打鐵還需自身硬”，HR要成為整個(gè)人才盤點(diǎn)生態(tài)的構(gòu)建、推動(dòng)、參與和整合者，這對(duì)企業(yè)的人力資源能力提出了更高要求。

三、SS公司企業(yè)概況與人才管理體系現(xiàn)狀梳理

1. SS公司企業(yè)概況

（1） SS公司企業(yè)簡(jiǎn)介

SS公司2012年創(chuàng)立于安徽省副中心城市蕪湖市，是一家民營(yíng)食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化公司，也是中國(guó)首家定義為純互聯(lián)網(wǎng)食品品牌的企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為炒貨食品及堅(jiān)果零食制品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷售，此外，在創(chuàng)意設(shè)計(jì)、動(dòng)漫形象、體驗(yàn)小鎮(zhèn)等領(lǐng)域也有涉足，現(xiàn)有一個(gè)門店事業(yè)群和若干個(gè)事業(yè)部，簡(jiǎn)明組織架構(gòu)圖如圖1所示，截至2020年底，正式員工已超過4000人。公司創(chuàng)立之初致力于成為“互聯(lián)網(wǎng)休閑食品行業(yè)領(lǐng)軍者”，在電子商務(wù)浪潮的加持下，SS公司在“以數(shù)字化推動(dòng)食品產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，以IP（Intellectual Property，互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)/改編權(quán)）化促進(jìn)品牌多元發(fā)展”使命的引領(lǐng)下，不斷深耕食品行業(yè)，連續(xù)8年保持行業(yè)知名度第一。

（2） SS公司最新動(dòng)態(tài)

2019年，SS公司完成IPO（Initial Public Offering，首次公開募股），成為中國(guó)休閑零食行業(yè)國(guó)民第一股;2020年，公司向千億市值的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。經(jīng)過縝密的推演和數(shù)字化市場(chǎng)調(diào)查，公司EMT（Executive Management Team，經(jīng)營(yíng)高管團(tuán)隊(duì)）成員意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)食品行業(yè)風(fēng)口正走向退潮期，為實(shí)現(xiàn)新一輪的戰(zhàn)略擴(kuò)張和利潤(rùn)增長(zhǎng)，SS公司決定從兩個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以憑借品牌知名度和IP關(guān)聯(lián)效應(yīng)復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，分散風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)毛利的增長(zhǎng)。其一，線下發(fā)力，通過公司直營(yíng)和加盟的方式，將線下投食體驗(yàn)店不斷下沉至二線及三線城市，2021年-2025年，在全國(guó)范圍內(nèi)拓展1300家體驗(yàn)店，不斷擴(kuò)大商業(yè)疆域;其二，集團(tuán)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展，通過復(fù)制母品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，打造數(shù)個(gè)旗下子品牌，將業(yè)務(wù)線滲透到家庭娛樂體驗(yàn)、母嬰食品、方便速食產(chǎn)品、喜禮、寵物食品等領(lǐng)域。作為一家發(fā)展速度極快的多元化公司，SS公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型擴(kuò)張和品牌跨界經(jīng)營(yíng)的新起點(diǎn)戰(zhàn)略布局下，對(duì)高素質(zhì)人才的需求十分旺盛，與此同時(shí)，人才管理體系構(gòu)建和組織人員的合理配置是擺在企業(yè)面前的巨大難題。

2. SS公司人才管理體系現(xiàn)狀梳理

（1） 人才管理體系概述

SS公司樹立“始終愿意相信年輕人，并以培育年輕人和未來的行業(yè)人才為己任”的人才觀念，希望年輕人能在優(yōu)秀的平臺(tái)上跳舞。作為一家僅成立八年的公司，公司員工平均年齡僅為25歲-28歲，公司將2018年定義為人才年，邀請(qǐng)股東和伙伴成立“CEO與家長(zhǎng)基金”，以解決員工的家庭困難和后顧之憂;2019年，公司首次提出“超級(jí)人才”招募令，為符合超高要求、具備超強(qiáng)能力的超級(jí)人才提供超高薪酬;2020年，公司在校招板塊招錄200名總部職能管培生和300名全國(guó)門店管培生，以進(jìn)一步壯大公司隊(duì)伍。

SS公司創(chuàng)始人LY總裁在公司2020年度工作規(guī)劃報(bào)告中明確2020年的總體工作基調(diào)是“增長(zhǎng)要激進(jìn)、體系要全面、人才要速成”，并堅(jiān)定地相信，公司全體員工只要始終堅(jiān)持“不斷超越消費(fèi)者預(yù)期，堅(jiān)持奮斗為本”的價(jià)值觀，通過不斷的自我磨損，必定能夠打贏2020年的艱難之戰(zhàn)、生死之戰(zhàn)、機(jī)遇之戰(zhàn)。

（2） 人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

SS公司截至2020年7月，全體員工約4200人，其中前端業(yè)務(wù)部門，即直接完成組織目標(biāo)、為公司創(chuàng)造核心價(jià)值的業(yè)務(wù)單元，人數(shù)為972人，占員工總數(shù)的23%。前端業(yè)務(wù)部門中，基層客服人員、兼職人員、勞務(wù)派遣員工、實(shí)習(xí)生284人，約占業(yè)務(wù)部門的29%，另外占比71%的688名員工，是公司運(yùn)作的中堅(jiān)力量，SS公司前端業(yè)務(wù)部門簡(jiǎn)明示例見圖1。

如表1和圖2所示，員工的年齡段集中在21歲-25歲和26歲-30歲之間，分別占前端BU員工總數(shù)的49%和41%，31歲以上員工僅占10%，員工以青年為主，顯然這是一個(gè)非常年輕的初創(chuàng)公司。

（3） SS公司人才管理有益之處

SS公司成立僅有八年時(shí)間，且創(chuàng)始人及全體EMT成員較為年輕，在管理風(fēng)格和模式方面，不斷吸收現(xiàn)代化的先進(jìn)思想，在公司上下營(yíng)造了開放多元的企業(yè)文化。具體在人才管理方面，呈現(xiàn)出以下幾點(diǎn)有利條件：

其一，組織文化開放活潑，工作氛圍良好，上下級(jí)和同事之間無明顯距離感。SS公司一方面，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔明了，管理跨度小，管理層級(jí)扁平，員工年齡相仿，下屬和其直線或斜線上級(jí)溝通頗為有效;另一方面，公司所有員工之間以花名相稱，淡化職級(jí)間的界限，在這樣的管理環(huán)境中，非常有利于民主方案的實(shí)施貫徹，為開展開門型的人才盤點(diǎn)工作培育了文化土壤。

其二，公司已經(jīng)制定了初步的人才評(píng)價(jià)方法，同時(shí)選人用人的程序較為完善，在人才資源供給保障方面慎之又慎。公司現(xiàn)行的人才評(píng)價(jià)方法有“361強(qiáng)制分布法”，對(duì)于垂直晉升的通道建有“高級(jí)必達(dá)”任職資格提升申請(qǐng)?zhí)顖?bào)系統(tǒng)。SS公司雖然還有待進(jìn)一步提升人才發(fā)展和評(píng)價(jià)水平，但其嚴(yán)格把控輸入的人員進(jìn)入機(jī)制，為公司的自有人才發(fā)展與建設(shè)提供了一個(gè)“清澈和明白”的人才庫(kù)。

其三，公司高層及各部門負(fù)責(zé)人對(duì)人才發(fā)展較為重視。SS公司位于省域副中心城市，靠近南京、合肥、武漢等省會(huì)城市，為避免省會(huì)城市對(duì)人才的虹吸效應(yīng)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子非常注重留人和育人，人力資源部&文化教育部建有內(nèi)部企業(yè)大學(xué)，并研發(fā)上線了一部分優(yōu)質(zhì)的在線課程，同時(shí)不定期舉辦或參與行業(yè)高峰論壇，力圖讓公司成為行業(yè)人才新高地，比起高新聘請(qǐng)“空降兵”，他們更希望自己培養(yǎng)一批卓越人才。

四、SS公司人才管理體系中存在的問題

通過對(duì)SS公司人才發(fā)展類高管內(nèi)參的研讀，以及和人事專家和組織發(fā)展參謀對(duì)話，整合材料后，發(fā)現(xiàn)公司在人才管理體系方面有可圈可點(diǎn)的地方，但還存在許多薄弱的地方，具體表現(xiàn)如下：

1.人才評(píng)價(jià)維度單一，指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

SS公司發(fā)展速度迅猛，強(qiáng)調(diào)績(jī)效為王，僅僅依靠每位員工在業(yè)務(wù)單元中的季度或年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行人員優(yōu)劣排序。這種方式，一方面，由于其評(píng)價(jià)指標(biāo)的單一性，并不能識(shí)別出待開發(fā)人才或高潛力人才，對(duì)于人才能力、潛力無法做出描述性和數(shù)據(jù)性評(píng)價(jià);另一方面，由于部門或產(chǎn)品線之間重要等級(jí)和業(yè)績(jī)水平存在差異，優(yōu)秀部門A的后10%伙伴的工作能力可能優(yōu)于落后部門B的中間60%的伙伴。在這種場(chǎng)景中，人才評(píng)價(jià)結(jié)果便出現(xiàn)了失真。

2.個(gè)人成長(zhǎng)檔案不完善，無法精準(zhǔn)把控人才成長(zhǎng)進(jìn)度

新員工入職時(shí)，SS公司在人員檔案信息采集方面非常仔細(xì)，并對(duì)社會(huì)招聘的中高階人選均做過盡職調(diào)查，公司檔案室和EHR系統(tǒng)中儲(chǔ)存了大量的原始數(shù)據(jù)。但公司并沒有對(duì)這類原始數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和整理，也沒有專門的部門對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，僅僅把數(shù)據(jù)作為員工離職或員工關(guān)系變更時(shí)備查的材料，在現(xiàn)代化信息時(shí)代，沒有關(guān)注人才數(shù)據(jù)的意義和價(jià)值，自然容易出現(xiàn)“人才失控”。

3.人才激勵(lì)與發(fā)展體系不健全，針對(duì)性不佳

作為一家“網(wǎng)紅”公司，SS公司員工的來源渠道較廣，既有草根出身、追隨老板創(chuàng)業(yè)步伐的元老，也有深諳食品科學(xué)與工程的科研專家，更多的是工作年限較短的年輕一代員工。遺憾的是，針對(duì)于不同層次的員工，公司未能設(shè)計(jì)針對(duì)性的人才激勵(lì)與發(fā)展體系，一部分能力超然的精兵，未能得到更多挑戰(zhàn)和歷練;另一部分常規(guī)伙伴，導(dǎo)師培養(yǎng)和進(jìn)階路徑也不清晰。因此，SS公司，希望在育人環(huán)節(jié)，建立起能夠適配不同層次員工的激勵(lì)和發(fā)展計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、人才增值的良性人才成長(zhǎng)機(jī)制。

4.人才儲(chǔ)備池缺失，危機(jī)防御能力弱

在商機(jī)瞬息萬變的今天，SS公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)走向始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整中，但在重大戰(zhàn)略布局調(diào)整的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，如裁撤、轉(zhuǎn)化或增加產(chǎn)品線時(shí)，相應(yīng)的人才供給和配置能力顯得不足。究其原因，是公司未構(gòu)建起自有的人才池，在人力資源壓力飽和時(shí)，未進(jìn)行需求管理的整合，更多地采用外部人才配置，而忽視了內(nèi)部人才的成長(zhǎng)和動(dòng)態(tài)應(yīng)用。舉個(gè)例子，SS公司現(xiàn)階段一方面發(fā)力線下門店，另一方面線上電商運(yùn)營(yíng)已經(jīng)流量紅利到達(dá)頂峰，二者能否人員內(nèi)部調(diào)崗和置換，以緩解人才配置不平衡的緊張局面，是個(gè)讓管理層焦頭爛額的課題。

五、基于人才盤點(diǎn)方法的SS公司人才管理體系構(gòu)建

1.引入人才盤點(diǎn)思想，重塑人才評(píng)價(jià)模型

通過梳理SS公司人才管理體系現(xiàn)狀，我們洞察到了其開放包容、銳意變革的人才培養(yǎng)環(huán)境。在公司“組織代表”（即人力全職能參謀）和EMT成員的支持下，為了適應(yīng)SS公司組織層面的新階段戰(zhàn)略目標(biāo)，組織發(fā)展與參謀中心總監(jiān)決定公司新一年組織建設(shè)將根據(jù)組織體系理論，圍繞“育人型組織”形態(tài)設(shè)計(jì)本質(zhì)，依托公司現(xiàn)有的“361績(jī)效考核體系”（即在“活力曲線”理論的指導(dǎo)下，在人數(shù)多于10人的團(tuán)隊(duì)，針對(duì)每個(gè)人的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人價(jià)值，進(jìn)行強(qiáng)制分布，并對(duì)前30%的人加薪升職，中間60%的人進(jìn)行激勵(lì)，后10%的人末位淘汰），引入人才盤點(diǎn)思想和方法，強(qiáng)化公司識(shí)別人才、掌控人才信息的能力，構(gòu)建以人才盤點(diǎn)方法為基礎(chǔ)的人才管理體系。下面將針對(duì)SS公司，從人才盤點(diǎn)的實(shí)施流程、應(yīng)用方面、保障措施三個(gè)維度，具體闡釋和分解每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)和注意事項(xiàng)。

（1）立足戰(zhàn)略布局，明確人才盤點(diǎn)的目的

①建立多維勝任力素質(zhì)模型，立體評(píng)價(jià)人才

通過對(duì)公司價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的理解，建立勝任力素質(zhì)模型，并對(duì)每個(gè)維度進(jìn)行描述，重點(diǎn)要保障評(píng)價(jià)的權(quán)重和評(píng)分的尺度的掌控一致性，多維勝任力模型的構(gòu)建，可以解決SS公司人才評(píng)價(jià)維度單一的問題。

②找出卓越人才，為公司新業(yè)態(tài)的拓展提供儲(chǔ)備人才

通過建立信息化人才成長(zhǎng)檔案，識(shí)別出對(duì)公司業(yè)務(wù)或技術(shù)有較深理解，管理能力強(qiáng)、技術(shù)水平高的人才，為這類人群配以針對(duì)性的培訓(xùn)，為公司的新業(yè)態(tài)拓展儲(chǔ)備人才，同時(shí)梳理出工作能效較低的員工，因才施策。

③制定關(guān)鍵人才的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案，落實(shí)人才速成目標(biāo)

圍繞人才速成的新階段人才成長(zhǎng)理念，制定個(gè)性化和通識(shí)化的人才發(fā)展體系，支撐人才的加速器構(gòu)建，同時(shí)建立自有的動(dòng)態(tài)“人才池”。

④通過開放式述職會(huì)，指導(dǎo)人力資源優(yōu)化配置進(jìn)程

在開放式人才發(fā)展共創(chuàng)會(huì)議上，通過集體決策，為下一階段的人才合理配置和人力資源提質(zhì)增效貢獻(xiàn)集體智慧和方案。

（2）把握人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)和對(duì)象，精準(zhǔn)發(fā)力

①人才盤點(diǎn)時(shí)機(jī)的選擇

關(guān)于人才盤點(diǎn)時(shí)機(jī)的選擇，SS公司主要考慮了組織和人才的耦合度因素，如果組織發(fā)展過快，關(guān)鍵崗位人才缺失，企業(yè)發(fā)展會(huì)受限;如果人才發(fā)展過快，組織無法容納過量的優(yōu)秀人才，那關(guān)鍵人才則會(huì)流失。

基于組織和人才的匹配因素，SS公司從企業(yè)生命周期管理的角度把握了人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)。一般而言，我們把企業(yè)的成長(zhǎng)周期劃分為孕育期、嬰兒學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期和官僚衰落期，SS公司正值青春期，建立了一定的市場(chǎng)地位，但內(nèi)部管理仍需不斷迭代優(yōu)化，這一階段開展人才盤點(diǎn)工作，未雨綢繆，不僅有利于建立良好的人才發(fā)展秩序，同時(shí)能夠讓企業(yè)管理向規(guī)范化、成熟化邁進(jìn)。時(shí)機(jī)選擇方面要慎重，具體表現(xiàn)在不能以考核代替發(fā)展，以手段代替目的，避免“本末倒置”，堅(jiān)決防止年末突擊盤點(diǎn)，這是人才盤點(diǎn)實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)。

②人才盤點(diǎn)對(duì)象的選擇

初步擬定為公司的前端業(yè)務(wù)部門，即與公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、宣傳與營(yíng)銷等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)的核心業(yè)務(wù)部門，這些部門的員工專業(yè)性強(qiáng)、崗位價(jià)值也相對(duì)較大、對(duì)公司未來的發(fā)展和業(yè)務(wù)的拓展轉(zhuǎn)型有重大意義。在此業(yè)務(wù)部門范圍內(nèi)，原則上，參與人才盤點(diǎn)的應(yīng)為中層管理或技術(shù)人員，即公司17級(jí)職位等級(jí)矩陣中，4級(jí)及以上職級(jí)的人員，他們司齡相對(duì)較長(zhǎng)，或?yàn)閾碛胸S富工作經(jīng)驗(yàn)的空降人員，是公司的中流砥柱，為公司貢獻(xiàn)的價(jià)值總量最大。

（3）解析人才評(píng)價(jià)方法，開展人才盤點(diǎn)

①搭建勝任力模型，科學(xué)設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)

依托SS公司的金三角考核模型，對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)維度進(jìn)行了豐富，最終從員工職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、組織成功特質(zhì)和企業(yè)價(jià)值主張三個(gè)評(píng)價(jià)維度，對(duì)7個(gè)評(píng)價(jià)元素進(jìn)行了描述，由于職能部門和業(yè)務(wù)部門在工作內(nèi)容和服務(wù)對(duì)象方面存在差異，因此該模型僅適用于前端業(yè)務(wù)部門，即本輪人才盤點(diǎn)的對(duì)象。

如圖3所示，依據(jù)企業(yè)層面現(xiàn)階段戰(zhàn)略對(duì)人才能力的訴求，以及個(gè)人層面為承接企業(yè)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效應(yīng)有的素質(zhì)。一個(gè)按照三層價(jià)值維度和一層精神構(gòu)建出的鉆石素質(zhì)模型呈現(xiàn)了本輪人才盤點(diǎn)的員工能力評(píng)價(jià)維度，這里表2將該模型的每個(gè)子元素進(jìn)行價(jià)值主張描述。

各業(yè)務(wù)單元在模型基礎(chǔ)上，對(duì)模型內(nèi)涵進(jìn)行進(jìn)一步詮釋并賦權(quán)，由深諳業(yè)務(wù)邏輯，并具備專業(yè)人力資源素質(zhì)的HRBP進(jìn)行推動(dòng)和追蹤，可以將該模型很好地與業(yè)務(wù)側(cè)聯(lián)系起來。接下來，結(jié)合“360度評(píng)價(jià)法”，由員工上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和外部客戶分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果在加權(quán)后，得出具體的分?jǐn)?shù)，作為員工崗位勝任力素質(zhì)的初步得分。

值得注意的是，該素質(zhì)模型應(yīng)按照崗位序列分解評(píng)價(jià)，如市場(chǎng)序列、研發(fā)序列、質(zhì)量檢測(cè)序列等，在同序列崗位中開展評(píng)價(jià)，需要員工舉證，如“踐行抱負(fù)”，需要員工舉出實(shí)例，來表明自己如何設(shè)置的高挑戰(zhàn)目標(biāo)，并積極實(shí)現(xiàn)。此外，該模型抽取的多為內(nèi)隱素質(zhì)，著力于立體評(píng)價(jià)人才。

②落位九宮格人才地圖，呈現(xiàn)人才矩陣

人才盤點(diǎn)的最重要工具是九宮格，它是直觀展示公司層、部門層人員梯隊(duì)狀態(tài)的最佳工具，通過九宮格的呈現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)人才的危機(jī)和背后的深層邏輯，圖4便是一個(gè)經(jīng)典的九宮格人才地圖。

在此基礎(chǔ)上，公司各業(yè)務(wù)單元可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行十六宮格或者四宮格的適配，如電商事業(yè)部是SS公司數(shù)量最龐大，人員能力最強(qiáng)、業(yè)績(jī)水平區(qū)分度最小的部門，可以拓展為十六宮格，對(duì)人才進(jìn)一步細(xì)分，如此一來，可以精準(zhǔn)呈現(xiàn)團(tuán)隊(duì)人才分布狀況。

此外，根據(jù)需要也可調(diào)整橫縱坐標(biāo)軸的指標(biāo)，針對(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象可以傾斜培養(yǎng)資源，明日之星和核心人才都是值得培養(yǎng)的關(guān)鍵員工。

九宮格方法應(yīng)用的難點(diǎn)在于落位和評(píng)分，最終的決定權(quán)一定是業(yè)務(wù)部門，單個(gè)九宮格可以劃分出至少四個(gè)層次的人才梯隊(duì)，將不同產(chǎn)品線的九宮格人才比例復(fù)合對(duì)比，就可以比較不同團(tuán)隊(duì)的人才狀況。

③建立個(gè)人成長(zhǎng)檔案，加速人才成長(zhǎng)

SS公司對(duì)員工數(shù)據(jù)的采集非常詳細(xì)，員工入職時(shí)，公司EHR（Electronic Human Resource，電子人力資源管理）系統(tǒng)錄入的信息，行字段信息量非常大，但是實(shí)際與工作有關(guān)系的信息其實(shí)十分有限，SS公司可以在勝任力素質(zhì)分?jǐn)?shù)和九宮格人才分類的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工基礎(chǔ)信息，如社會(huì)工齡、職業(yè)過往、教育背景等信息，制作個(gè)人潛力和成長(zhǎng)名片。

除此之外，如果能引入AI（Artificial Intelligence，人工智能），來幫助建模和推薦人選，那將大大提升人才盤點(diǎn)效率和識(shí)別的精準(zhǔn)度。但難點(diǎn)在于，要想獲取科學(xué)的模型，需要大量有效的有效樣本作為人工智能支撐的底層邏輯數(shù)據(jù)。

表3所示是可應(yīng)用到SS公司關(guān)鍵人才信息的示例名片主干信息，在數(shù)據(jù)庫(kù)的信息化加持下，將員工現(xiàn)階段的素質(zhì)和工作能力通過勝任力模型和九宮格位置呈現(xiàn)出來，并采用信息集成平臺(tái)的形式動(dòng)態(tài)更新。如此一來，對(duì)每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)了立體化人才畫像的描繪，在業(yè)務(wù)新增、組織變革等關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，可以迅速知道“兵在哪里，帥在何方”，可以幫助SS公司精準(zhǔn)掌控人才成長(zhǎng)進(jìn)度。

當(dāng)然，公司自有的云造企業(yè)信息化部也在為自己公司量身定制和開發(fā)職業(yè)檔案和人才發(fā)展系統(tǒng)，充分利用自有智庫(kù)的研究成果，為人才梯隊(duì)和人才分類建模，將會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的“智慧企業(yè)”和“智能盤點(diǎn)”。

④召開人才校準(zhǔn)會(huì)，避免盤點(diǎn)結(jié)果失真

通過一系列人才評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用，人才盤點(diǎn)對(duì)象的材料和相應(yīng)的結(jié)果數(shù)據(jù)已經(jīng)體現(xiàn)在人才成長(zhǎng)名片中了，但結(jié)果是否會(huì)失真呢？答案是有可能，組織管理環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，尤其在涉及績(jī)效評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、勝任能力評(píng)定等人員評(píng)價(jià)因素時(shí)，社會(huì)性錯(cuò)覺一定會(huì)出來作祟?！袄宵S?！睘槠髽I(yè)的建立和發(fā)展奉獻(xiàn)了所有，這種至高的榮譽(yù)是否會(huì)影響他人對(duì)其的評(píng)價(jià)？都說結(jié)果導(dǎo)向最重要，那“績(jī)效為王”的光環(huán)是否會(huì)掩蓋其本身存在的缺點(diǎn)？這些由于復(fù)雜原因而失真的人才結(jié)果，最后一道防御關(guān)卡便是人才校準(zhǔn)會(huì)。

校準(zhǔn)會(huì)的類型分為兩種，一種是開門校準(zhǔn)會(huì)，一種是閉門校準(zhǔn)會(huì)，考慮到SS公司開放、包容、共享的組織氛圍，最適用的是開門校準(zhǔn)會(huì)。開門校準(zhǔn)會(huì)的應(yīng)用場(chǎng)景有以下幾個(gè)方面，第一，對(duì)關(guān)鍵人才的能力和發(fā)展方式進(jìn)行討論;第二，為下一階段組織人才的配置和人才發(fā)展提升計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì);第三，探討如何幫助人才在組織中得到成長(zhǎng)。

對(duì)于SS公司而言，新階段組織跨界轉(zhuǎn)型是迫在眉睫的戰(zhàn)略布局，如何為新領(lǐng)域的打開排兵布陣，能否將母品牌的成功模式，在少數(shù)卓越人才的運(yùn)營(yíng)下復(fù)制到新品牌中？要想打仗，選定主帥最為核心，人才校準(zhǔn)會(huì)的盤點(diǎn)場(chǎng)景中，團(tuán)體決策出的關(guān)鍵領(lǐng)軍人才和新品牌創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，可以最大限度聚集團(tuán)體智慧。

⑤輸出結(jié)果，為人才盤點(diǎn)應(yīng)用提供支撐

人才校準(zhǔn)會(huì)的召開，可以將人才盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行精準(zhǔn)的定型，但人才盤點(diǎn)的結(jié)果輸出和應(yīng)用是保證人才盤點(diǎn)不爛尾的保障環(huán)節(jié)。在人才盤點(diǎn)后，要設(shè)計(jì)的是人才的分類管理，以及在此基礎(chǔ)上的人才池構(gòu)筑問題，人才池的存在具備“應(yīng)急需求調(diào)配”、“人才加速發(fā)展”等多重功能，可以為公司“人才要速成”的階段性人才供給方針提供支持。

2.應(yīng)用人才盤點(diǎn)結(jié)果，全方位服務(wù)人才管理

開門方式的人才校準(zhǔn)會(huì)已經(jīng)統(tǒng)一了人才盤點(diǎn)的結(jié)果，接下來會(huì)輸出人才盤點(diǎn)結(jié)果，SS公司采用的是相對(duì)式公開結(jié)果，人力資源部將人才盤點(diǎn)結(jié)果，按照部門和職位序列，雙線輸出在公司的網(wǎng)絡(luò)共享盤中。如此一來，從組織的角度看，公司高管和人力資源部在直觀的企業(yè)層、業(yè)務(wù)部門層人才九宮格面前，可以感知到危機(jī)和機(jī)遇，對(duì)下一階段如何進(jìn)一步優(yōu)化人才質(zhì)量，培養(yǎng)接班人才都會(huì)有深層次啟發(fā)。從個(gè)人的角度看，結(jié)果的披露可以讓員工本人思考下一步的動(dòng)作，同時(shí)更加投入地參與到后期的培養(yǎng)提升計(jì)劃中。

（1） 激勵(lì)和發(fā)展計(jì)劃并行，因材施教培育人才

盤點(diǎn)之后，面對(duì)明星人才、骨干人才、關(guān)注人才和待優(yōu)化人才，如何針對(duì)他們的不同特點(diǎn)，因材施教，建立起個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和明星人才發(fā)展計(jì)劃，是人才盤點(diǎn)結(jié)束后的重要工作。

SS公司在盤點(diǎn)后呈現(xiàn)出的四類人才梯隊(duì)及分別存在的問題如表4所示，實(shí)際上還會(huì)呈現(xiàn)出各梯隊(duì)所占比例，人才盤點(diǎn)是一項(xiàng)能體現(xiàn)現(xiàn)狀但不能直接產(chǎn)生結(jié)果的工作，在對(duì)組織內(nèi)部人才梳理后，把接下來公司戰(zhàn)略所需要的人才相關(guān)信息清晰地呈現(xiàn)給管理者，后期針對(duì)問題可以進(jìn)行相應(yīng)的動(dòng)作。

①為明星人才設(shè)置個(gè)性化的激勵(lì)策略

明星人才處于九宮格的頂端位置，無論是績(jī)效還是實(shí)際能力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過組織一般員工的水平，因而他們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)上的議價(jià)能力很強(qiáng)。SS公司的明星人才多為所在業(yè)務(wù)單元的專家級(jí)人才，要想留住他們，并充分實(shí)現(xiàn)他們對(duì)組織的價(jià)值，一方面可以采取增量績(jī)效的激勵(lì)方案，將個(gè)人收入和為組織創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來實(shí)現(xiàn)“多贏”，另一方面要傾斜資源對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)，他們可能在不遠(yuǎn)的將來，是公司管理線、技術(shù)線、運(yùn)營(yíng)支持線的領(lǐng)軍人物。

②為其他人才制定通用發(fā)展計(jì)劃

在培訓(xùn)常用的ISD模型和IDDIE模型基礎(chǔ)上，SS公司可以制定通用人才發(fā)展計(jì)劃，在計(jì)劃進(jìn)行的同時(shí)，可以針對(duì)性地為員工選配業(yè)務(wù)教練或?qū)?，此?jì)劃與員工的培訓(xùn)與發(fā)展要有機(jī)結(jié)合，最好能是項(xiàng)目類的發(fā)展任務(wù)。

（2）建立人才儲(chǔ)備池，增強(qiáng)危機(jī)防御能力

由于人力資源規(guī)劃相較于物資規(guī)劃而言，具有非常大的不確定性，人才的流動(dòng)受到行業(yè)風(fēng)向、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)環(huán)境等不確定性的影響，從企業(yè)的管理實(shí)踐來看，Q1（第一季度）和Q2（第二季度）階段通常是人才供給壓力最大的階段，要想在人力側(cè)上半年為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)落地保駕護(hù)航，就需要上年度的人才盤點(diǎn)和人力規(guī)劃來進(jìn)行干預(yù)。換言之，人才盤點(diǎn)的結(jié)果可以為企業(yè)構(gòu)建能夠應(yīng)對(duì)緊急性業(yè)務(wù)需求或階段性項(xiàng)目任務(wù)的“人才池”，從而從保障旺季的人力資源“應(yīng)急期”。

那如何能建立內(nèi)部“人才池”呢？人才盤點(diǎn)結(jié)束后，實(shí)際上相應(yīng)的人才分類圖便已經(jīng)呈現(xiàn)出來，明星、核心和骨干人才便是應(yīng)優(yōu)先納入儲(chǔ)備性“人才池”的對(duì)象，“人才池”的邊界應(yīng)當(dāng)做到“若隱若現(xiàn)”，即在需要時(shí)挺身而出，在儲(chǔ)備期持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)階，同時(shí)保持沉默。SS公司參照“人才池”思想，在人力資源部和組織與人才發(fā)展中心的牽頭下，組建了“火山突擊隊(duì)”，將技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、職能等產(chǎn)研銷全鏈路的核心人才納入其中，盯緊并關(guān)注這些人才，在其出現(xiàn)離職想法或處于工作低谷期時(shí)，提前感知并積極干預(yù)，確保這類人才的“常駐”。在此基礎(chǔ)上，“火上突擊隊(duì)”的運(yùn)營(yíng)采取了“有進(jìn)有出”的準(zhǔn)入方針，巧用“鯰魚效應(yīng)”激活個(gè)人和組織。

那他們與公司的用工危機(jī)如何聯(lián)系起來呢？那就要引入繼任者計(jì)劃，每位“火山突擊隊(duì)”成員，在個(gè)體所在的業(yè)務(wù)單元，都要培養(yǎng)和選拔自己的繼任者，并將此納入關(guān)鍵人才的能力考核體系中，如此一來，當(dāng)新的業(yè)務(wù)線需要骨干時(shí)，“火上突擊隊(duì)”成員可以挺身而出，專注于新興業(yè)務(wù)的推進(jìn)，而原先位置的角色，則由“關(guān)鍵崗位繼任者”擔(dān)任，“人才池”與“繼任計(jì)劃”的聯(lián)合機(jī)制，可以最大限度地保證人員能效和組織調(diào)整過渡的平穩(wěn)性。

3.突破人才盤點(diǎn)難點(diǎn)，全進(jìn)度保障操作落地

（1） 人才盤點(diǎn)操作中的難點(diǎn)

①人才盤點(diǎn)的周期把握

人才盤點(diǎn)作為固定的業(yè)務(wù)流程后，必然會(huì)有一個(gè)盤點(diǎn)周期和應(yīng)用周期，但在短則幾周，長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的盤點(diǎn)階段，企業(yè)外部環(huán)境或產(chǎn)品線發(fā)生的變革有可能會(huì)導(dǎo)致盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用產(chǎn)生偏差，集團(tuán)層面、各事業(yè)部層面環(huán)境不同，如何把握人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)，是對(duì)人才盤點(diǎn)組織人員的巨大考驗(yàn)。

②人才盤點(diǎn)中人員測(cè)評(píng)技術(shù)的控制

SS公司是一個(gè)年輕的食品產(chǎn)業(yè)公司，既有核心研發(fā)人員，也有一線的生產(chǎn)制造人員，針對(duì)產(chǎn)研銷全鏈路不同環(huán)節(jié)的人員，無法用一套通用的“萬金油”測(cè)評(píng)體系來完成人員的綜合素質(zhì)能力和潛力考察。BEI（Behavioral Event Interview，行為事件訪談法）和述能會(huì)適用于表達(dá)能力清晰、邏輯思維能力強(qiáng)的知識(shí)性員工;而一線的基層人員或后臺(tái)保障中心可能更適用于心理素質(zhì)測(cè)評(píng)、問卷調(diào)查等技術(shù)，具體如何因地制宜無縫對(duì)接，需要管理者不斷摸索。人員測(cè)評(píng)技術(shù)的科學(xué)應(yīng)用是拿到最真實(shí)結(jié)果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是難點(diǎn)所在。

③人才盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用延伸

人才盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用需要結(jié)合企業(yè)具體情況進(jìn)行方案規(guī)劃，粗線條的規(guī)劃和實(shí)施會(huì)大打折扣，甚至如果有整理完做漂亮匯報(bào)材料的想法，僅僅止步于此，那人才盤點(diǎn)的落地便成了一紙空話;同時(shí)，更不能拿到結(jié)果才開始思考如何利用結(jié)果，而應(yīng)在規(guī)劃時(shí)就對(duì)結(jié)果如何應(yīng)用進(jìn)行預(yù)測(cè)性的科學(xué)構(gòu)想。

（2）針對(duì)人才盤點(diǎn)難點(diǎn)的解決思路

①以既定周期科學(xué)規(guī)劃人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)和階段性成果

人才盤點(diǎn)的周期應(yīng)該縮短，根據(jù)業(yè)務(wù)單元特點(diǎn)和業(yè)務(wù)單元規(guī)模選擇合理的周期，如一個(gè)季度進(jìn)行一次小梳理，半年進(jìn)行一次綜合盤點(diǎn)，依據(jù)少量、多次的原則，從而規(guī)避長(zhǎng)周期的結(jié)果失真和應(yīng)用脫軌。階段性的成果也要跟進(jìn)，任職資格申報(bào)審核結(jié)果，金字塔形結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，都要分期進(jìn)行統(tǒng)籌和考慮，最終目的要確保人才盤點(diǎn)不過時(shí)。

②綜合運(yùn)用多種測(cè)評(píng)技術(shù)分級(jí)選拔和評(píng)估各類人才

在人員測(cè)評(píng)技術(shù)方面，按職位序列和職位屬性差異化設(shè)計(jì)，大方向、多思路、全方位是“漏斗型”篩選模式的思想，給在前線接觸業(yè)務(wù)的士兵充分的自主權(quán)，也是保證“人才盤點(diǎn)”成效的重要法則，綜合運(yùn)用多種測(cè)評(píng)技術(shù)分級(jí)選拔和評(píng)估各類人才，精準(zhǔn)施策，可以規(guī)避社會(huì)性錯(cuò)覺和多類主觀傾向。

③發(fā)揮內(nèi)外部專家的作用確保人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用全面

企業(yè)規(guī)模一旦達(dá)到某種量級(jí)，管理難度便會(huì)呈指數(shù)爆炸式增長(zhǎng)，因此能管理萬人企業(yè)的人才發(fā)展專家，在設(shè)計(jì)中型規(guī)模企業(yè)人才發(fā)展方案時(shí)必定得心應(yīng)手。如果能在外部專家的指導(dǎo)和內(nèi)部高層的牽頭下共創(chuàng)，則能很好地把握人才盤點(diǎn)的節(jié)奏，確保人才盤點(diǎn)有價(jià)值，不爛尾。

六、結(jié)語(yǔ)

本文通過對(duì)SS公司人才管理體系的梳理與分析，結(jié)合企業(yè)的具體情況，總結(jié)了SS公司在新時(shí)代商業(yè)環(huán)境中，人才管理體系中存在的突出問題。并在人才盤點(diǎn)思想和方法的支持下，針對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵人才，構(gòu)建了一個(gè)簡(jiǎn)明清晰的人才培養(yǎng)和開發(fā)的辦法。在人才體系搭建的過程中，著重介紹了人才盤點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)的邏輯流程和結(jié)果應(yīng)用的針對(duì)性維度，同時(shí)在結(jié)尾對(duì)人才盤點(diǎn)實(shí)施過程中的難點(diǎn)，提供了相應(yīng)的建議。

在人才盤點(diǎn)流程推進(jìn)過程中，主要采用勝任力素質(zhì)模型搭建、九宮格矩陣分類、人員成長(zhǎng)名片設(shè)計(jì)等關(guān)鍵方法，對(duì)人才進(jìn)行分類;在人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用階段，輸出了人才激勵(lì)與發(fā)展體系，同時(shí)建立了人才池。人才盤點(diǎn)的流程推進(jìn)和結(jié)果應(yīng)用，二者形成合力，搭建出適配SS公司的人才管理體系。最終目的是希望企業(yè)借助人才盤點(diǎn)思想與方法，識(shí)別出關(guān)鍵的高潛力人才，同時(shí)掌握人才梯隊(duì)狀況，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，及時(shí)進(jìn)行培養(yǎng)和開發(fā)，對(duì)員工賦能，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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作者簡(jiǎn)介：李建軍（1974- ），女，吉林長(zhǎng)春人，博士，吉林外國(guó)語(yǔ)大學(xué)，副教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理