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引言

作為國民經(jīng)濟重要支柱，建筑業(yè)近年來保持了持續(xù)增長態(tài)勢，但在整體建設(shè)質(zhì)量有所提升的情況下，行業(yè)利潤空間有所減小。面對行業(yè)發(fā)展趨勢，建筑施工企業(yè)需要強化成本控制，才能確保企業(yè)能夠在轉(zhuǎn)型升級過程中維持盈利。全面預(yù)算管理作為有效的成本控制手段，能夠幫助企業(yè)達到成本戰(zhàn)略目標(biāo)，因此企業(yè)應(yīng)加強成本預(yù)算管理方法研究，為可持續(xù)發(fā)展提供保障。

一、建筑施工企業(yè)成本控制重要性

建筑施工企業(yè)將施工項目當(dāng)作主要經(jīng)營對象，在施工過程將產(chǎn)生材料費、人工費、機械費等直接成本和辦公費、差旅費、稅金等間接成本。為保證經(jīng)營的項目盈利，通常將施工過程成本控制工作當(dāng)作核心管理內(nèi)容，定期開展成本檢查工作，通過節(jié)約成本提高企業(yè)利潤。不同于普通的制造企業(yè)，建筑施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品較為特殊，具有建設(shè)周期長、資金回籠慢、技術(shù)和人員密集等特點。受這些因素影響，企業(yè)經(jīng)營的施工項目管理難度較大，盡管資金運作量大，實際的利潤率卻不高。面對這一局面，建筑施工企業(yè)想要擴大產(chǎn)值和利潤，須承接更多項目，獲得更大市場。而在資金有限的情況下，對企業(yè)成本控制提出了更高的要求，需要達到與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的高度。面對這些問題，建筑施工企業(yè)必須采取有效的措施強化成本管理，實施低成本戰(zhàn)略，才能確保企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

二、全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)成本控制中的應(yīng)用分析

（一）應(yīng)用原則

應(yīng)用全面預(yù)算管理，需要將建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作指引，制定科學(xué)的財務(wù)計劃，反映項目周期和全年生產(chǎn)經(jīng)營情況。通過科學(xué)預(yù)測各項經(jīng)濟活動，合理優(yōu)化資源配置，才能創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。建筑施工企業(yè)須將成本預(yù)算管控工作貫穿于整個項目過程，在立項、施工、竣工等各個階段，根據(jù)施工情況進行實時管控，施工作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將產(chǎn)生大量成本費用，因此需要側(cè)重施工期間成本費用管控，確保預(yù)算計劃有效落實。

（二）作用分析

對于建筑施工企業(yè)來講，開展全面預(yù)算管理工作能夠使企業(yè)成本管控方案得到優(yōu)化。首先開展預(yù)算工作要全面收集項目信息，通過分析影響成本的各項因素，合理預(yù)測項目成本、收入，為項目成本支出管控提供依據(jù)。其次通過對項目成本投入合理規(guī)劃，可以使項目按時保質(zhì)保量完工，避免因返工、重工引發(fā)經(jīng)濟損失，達到有效控制成本的目標(biāo)。最后在項目實施期間，通過預(yù)算分析對材料、人工等各項費用實施準(zhǔn)確核算，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)將指標(biāo)分解至各施工單位，在保證預(yù)算計劃落實的同時，確保合理配置項目資金，有效控制工程造價。因此，開展全面預(yù)算管理工作，能夠提高項目資金利用率，有效增強施工企業(yè)盈利能力。

三、全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)成本控制中的應(yīng)用問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算不符

實施全面預(yù)算管理，需要對施工圖、材料費、人工費等各方因素進行綜合考慮，由經(jīng)營部、項目部、人力部、財務(wù)部等各方面進行反復(fù)分析，才能制定科學(xué)預(yù)算計劃[1]。制定預(yù)算計劃需做到對施工過程中各項成本支出進行科學(xué)預(yù)測與準(zhǔn)確核算。在立項階段，需要深入市場開展調(diào)查，對項目實施期間內(nèi)外環(huán)境可能發(fā)生的變化進行深入分析和科學(xué)論證，確保制定的計劃具有一定可行性。但在成本管控方面，建筑施工企業(yè)制定的戰(zhàn)略都是先確定利潤目標(biāo)然后實施成本控制，而施工項目利潤目標(biāo)是基于宏觀年度目標(biāo)所確立的，屬于綜合性指標(biāo)，不僅考慮財務(wù)資源，也考慮企業(yè)各方面發(fā)展需要。相比較而言，預(yù)算計劃主要包含對材料、人工、機械等直接成本進行預(yù)估，并在前期科學(xué)預(yù)測管理費用等間接成本的基礎(chǔ)上，確立成本管控目標(biāo)，缺乏對其他因素的充分考量。因此在預(yù)算計劃中，常常未將年度綜合目標(biāo)量化至具體月份中制定詳細管控目標(biāo)，造成各部門未能進行充分溝通和協(xié)商，在管理實踐中出現(xiàn)了相互推諉問題。從總體上來看，建筑施工企業(yè)制定的成本管理戰(zhàn)略相對粗放，而實施全面預(yù)算管理要求做到科學(xué)籌劃，在戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算不符的情況下，不僅給預(yù)算工作開展帶來了困難，也使得各項成本費用難以得到有效控制。

（二）成本預(yù)算編制不科學(xué)

在項目成本預(yù)算編制方面，建筑施工企業(yè)多根據(jù)以往施工案例確定不同時間段項目成本支出，制定相應(yīng)成本控制計劃。但從工程建設(shè)實踐來看，建筑施工使用的部分物資具有量大、價值高等屬性，負責(zé)物資供給的供應(yīng)商在市場中往往具有壟斷地位，多采用先供貨、后結(jié)算的供給方式，在原始票據(jù)傳遞需要較長時間的情況下，部分成本在項目中已經(jīng)產(chǎn)生，卻未能在賬務(wù)上及時體現(xiàn)。根據(jù)賬務(wù)信息編寫成本計劃，難以反映真實情況，給現(xiàn)實經(jīng)營成本的動態(tài)控制帶來了困難。目前建筑業(yè)仍為發(fā)包方市場，給發(fā)包方套用過去預(yù)算定額帶來了機會，并且頻繁違規(guī)分包，給質(zhì)量和成本控制帶來了困難。面對這些局面，編制的預(yù)算僅與實際數(shù)據(jù)比較缺乏實際意義，只能發(fā)揮事后作用，無法做到實時控制，難以為成本控制提供有力支撐。

（三）預(yù)算計劃執(zhí)行不到位

在預(yù)算計劃執(zhí)行階段，通過人員定期實施成本核算，確認預(yù)算計劃能否有效執(zhí)行，顯然具有信息滯后性，容易引發(fā)計劃執(zhí)行不到位問題。在建筑項目施工期間，將產(chǎn)生涉及成本、質(zhì)量、進度等各方面信息，忽視工期、質(zhì)量等因素給預(yù)算帶來的影響，單純進行現(xiàn)階段成本和預(yù)算成本比較難以及時發(fā)現(xiàn)成本增加的隱患，造成部分項工程完工后，才能發(fā)現(xiàn)成本超預(yù)算問題。結(jié)合建筑施工實踐可知，項目成本還同時受內(nèi)外因素影響，如政策、環(huán)境、人員作業(yè)、管理水平等，例如在機械費管理上，為追求工程進度過度使用，后續(xù)可能面臨頻繁維修和更換主要零部件等問題，甚至引發(fā)停工情況，造成機械費明顯增加。綜上所述，在項目信息更新緩慢的情況下，無法準(zhǔn)確掌握項目成本信息，不能及時干預(yù)，將會造成施工成本的增加[2]。因此,未采取系統(tǒng)化管理手段，會給預(yù)算計劃執(zhí)行帶來諸多挑戰(zhàn)，容易引發(fā)預(yù)算管理和成本控制相脫節(jié)。追根究底，主要是由于建筑施工企業(yè)僅開展了成本核算工作，尚未形成完整成本管理體系，造成成本費用開支具有隨機性。

（四）全面預(yù)算考核不專業(yè)

全面預(yù)算實施需要多部門參與，但在成本預(yù)算考核不專業(yè)的情況下，未能明確考核主體，導(dǎo)致預(yù)算工作開展難以取得理想效果。在項目實施期間，由于建筑施工項目相對分散，通常存在多人負責(zé)同一項工作的情況，導(dǎo)致成本預(yù)算職責(zé)劃分模糊。未能建立完善考評制度，難以將成本控制與績效考核結(jié)合在一起，給獎懲機制建立和實施帶來困難。如在材料費用超預(yù)算的情況下，可能與采購部調(diào)研不充分、項目部管理不到位等因素相關(guān)，在無法明確主要負責(zé)人的情況下，難以實施有效成本考核，最終導(dǎo)致追責(zé)行為不了了之。隨意將責(zé)任歸屬于某一部門，又將導(dǎo)致績效考核結(jié)果不公，在引發(fā)員工爭議的同時，難以從根本上解決問題，造成企業(yè)依然面臨成本超預(yù)算問題。此外，在成本預(yù)算管理未能有效納入績效考核范圍的情況下，人員對相關(guān)工作不夠重視，使成本預(yù)算效率較低。

四、全面預(yù)算管理在建筑施工企業(yè)成本控制中的應(yīng)用策略

（一）制定成本預(yù)算管理方案

應(yīng)用全面預(yù)算管理加強企業(yè)成本控制，需要從全局管理角度實現(xiàn)二者融合，準(zhǔn)確把握成本戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算的聯(lián)系。在成本目標(biāo)分解階段，應(yīng)做到準(zhǔn)確預(yù)測項目施工成本，合理制定預(yù)算管理方案。根據(jù)建筑施工企業(yè)年度戰(zhàn)略利潤目標(biāo)和各類項目實際經(jīng)營情況，從整體規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展角度設(shè)定預(yù)算目標(biāo)體系，對不同類型施工項目的成本目標(biāo)進行科學(xué)預(yù)測，設(shè)定各部門預(yù)算指標(biāo)和績效評定基準(zhǔn)。將各部門劃分為直接負責(zé)項目施工管理的職能部門和其他部門，分別開展業(yè)務(wù)、資本和財務(wù)預(yù)算工作。在業(yè)務(wù)預(yù)算方案制定上，包含常規(guī)性內(nèi)容，如項目稅費、應(yīng)收應(yīng)付款等基本預(yù)算和期間費用預(yù)算，屬于企業(yè)日常實質(zhì)性活動預(yù)算。資本預(yù)算方案制定需要加強項目資本支出分析，包含無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等各項投資。財務(wù)預(yù)算內(nèi)容包含現(xiàn)金收支、年度經(jīng)營成果等?？紤]到項目成本費用受政策、市場等各方面因素影響，不僅需要設(shè)立收入、成本、稅金、管理費等財務(wù)指標(biāo)，同時也需要引進質(zhì)量、安全等非財務(wù)指標(biāo)，將整體利益最大化當(dāng)成是成本預(yù)算管理目標(biāo)。明確各項指標(biāo)權(quán)重，能夠?qū)椖砍杀具M行綜合分析，建立科學(xué)的預(yù)算管理模型。按照總體方針進行草案編制，經(jīng)由各部門討論后可以達到總體預(yù)算平衡，完成方案審定。經(jīng)過上報批準(zhǔn)后，生成最終預(yù)算方案，為后續(xù)各類施工項目預(yù)算編制和分解提供指導(dǎo)。

（二）編制科學(xué)成本預(yù)算內(nèi)容

在建筑施工企業(yè)實際成本預(yù)算管理中，需要結(jié)合歷史項目成本支出、內(nèi)外環(huán)境條件和各部門預(yù)算數(shù)據(jù)進行成本費用合理分解，確保編制的預(yù)算能夠為施工成本控制提供科學(xué)指導(dǎo)。具體來講，需要劃分為直接費用和間接費用，然后分別進行各項費用預(yù)算編制。在直接費用預(yù)算編制上，材料費依據(jù)施工圖、消耗定額等，結(jié)合價格變動、用料標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確預(yù)估成本。人工費結(jié)合人員數(shù)量、平均工資、工期、經(jīng)費補貼等進行確認，機械費從資源優(yōu)化配置角度進行考量，根據(jù)使用計劃、臺班工程量、市場價格等預(yù)估成本。針對安全生產(chǎn)費、現(xiàn)場水電費、檢驗試驗費等其他直接成本，應(yīng)結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、合同、施工組織方案等進行估算，確認不存在漏項、多項等問題，保證預(yù)估成本費用準(zhǔn)確。在間接費用預(yù)算編制上，主要是各部門的管理費用，如差旅費、固定資產(chǎn)折舊費、易耗品攤銷、保險費等，需要根據(jù)以往管理資料分項單列，詳細計算各項成本，完成項目實施期間各項費用匯編[3]。根據(jù)預(yù)算內(nèi)容，可以制定相應(yīng)預(yù)算計劃，完成同類項目同期成本效益產(chǎn)出情況對比，去掉不符合預(yù)期的成本費用。只有編制的內(nèi)容符合企業(yè)整體規(guī)劃，同時兼顧施工項目特點，才能確保各項費用在執(zhí)行過程中處于可控范圍內(nèi)。

（三）完善預(yù)算執(zhí)行控制體系

建立完善的成本預(yù)算執(zhí)行控制體系，包含預(yù)算審批、執(zhí)行與控制、反饋與調(diào)整、分析與考核四個部分，通過相互關(guān)聯(lián)形成閉環(huán)，實時掌握企業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行情況，并通過及時調(diào)整預(yù)算計劃保證預(yù)算有效執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行前，需要通過全面審查和現(xiàn)場調(diào)查，確認成本預(yù)算計劃是否合理，通過改進優(yōu)化預(yù)算內(nèi)容，為后續(xù)執(zhí)行奠定扎實基礎(chǔ)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要準(zhǔn)確掌握各階段計劃執(zhí)行情況，根據(jù)實際成本與差異進行調(diào)整。為準(zhǔn)確、及時獲取成本預(yù)算信息，需要搭建全面預(yù)算信息化管理平臺，對建筑施工項目進行全程跟蹤，廣泛采集工程量、進度、價格、變更等各方面信息，做到動態(tài)成本預(yù)算調(diào)控。引進ERP系統(tǒng)，搭建相應(yīng)數(shù)據(jù)管理平臺，能夠統(tǒng)一管理項目直接成本、間接成本等信息數(shù)據(jù)，并通過在平臺共享信息，使全員參與成本預(yù)算工作。通過平臺實時獲取各項成本費用信息，根據(jù)合同要求進行預(yù)算計劃的合理調(diào)節(jié)，可以從現(xiàn)場材料、人工、機械等各方面采取有效管控措施，通過減少資源浪費節(jié)約成本，加強成本支出控制，達到事中控制目標(biāo)，為預(yù)算執(zhí)行提供有力技術(shù)支撐。建立預(yù)警機制，使平臺能夠自動進行成本預(yù)算比較和分析，發(fā)現(xiàn)異常及時發(fā)出預(yù)警，保證預(yù)算調(diào)整工作及時、有效地開展。在整個項目實施期間，準(zhǔn)確把握各階段成本、進度，及時確認實際成本與預(yù)算差異，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。在事后考核階段，可以通過平臺獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行評價，落實人員責(zé)任的同時，為后續(xù)改進全面預(yù)算管理工作提供依據(jù)。

（四）優(yōu)化全面預(yù)算考核機制

實施全面預(yù)算管理，應(yīng)組建專業(yè)隊伍，負責(zé)預(yù)算分析、計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核等各項工作的統(tǒng)一管理。從上至下設(shè)立預(yù)算管理委員會、辦公室、部門責(zé)任人，能夠?qū)Ω鞑块T預(yù)算實施統(tǒng)一管理，結(jié)合建筑施工項目特點執(zhí)行兩級預(yù)算計劃。具體來講，就是由委員會負責(zé)制定利潤目標(biāo)，由辦公室負責(zé)進行預(yù)算編制、調(diào)整、控制等作業(yè)。由辦公室選擇各部門預(yù)算執(zhí)行主要負責(zé)人，從立項開始分配預(yù)算執(zhí)行人員職責(zé)和權(quán)限，理清部門和人員之間的責(zé)任，為預(yù)算考核工作開展奠定扎實基礎(chǔ)。在施工前期、中期和后期，均需要開展預(yù)算考核工作，并建立相應(yīng)獎懲機制?？紤]到項目周期較長，應(yīng)開展月度、季度和年度考核工作，根據(jù)項目運營情況和成本預(yù)算考核結(jié)果調(diào)整績效指標(biāo)。如針對成本費用與預(yù)算差異，應(yīng)結(jié)合不同費用特點進行分析，材料費從價格、數(shù)量等方面考慮，人工費從工資、效率等方面考量，保證考核結(jié)果公平、公正，能夠切實反映各部門預(yù)算執(zhí)行情況[4]。針對能夠嚴格執(zhí)行預(yù)算計劃和實現(xiàn)成本戰(zhàn)略目標(biāo)的部門和人員，應(yīng)給予獎勵；并對成本一再超預(yù)算部門和人員進行懲處，促使人員高效開展成本預(yù)算管理工作。為保證成本預(yù)算考核工作有效落實，針對施工現(xiàn)場管理費、部門管理費等帶有一定隨機性的費用，應(yīng)隨時查看預(yù)算執(zhí)行情況，通過跟蹤監(jiān)督推行指標(biāo)限額控制工作。

結(jié)語

作為系統(tǒng)且復(fù)雜的工作，全面預(yù)算管理的實施能夠幫助建筑施工企業(yè)加強項目成本控制，為企業(yè)帶來更多利潤。為充分發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，需要把握其應(yīng)用原則，結(jié)合成本預(yù)算管理常見問題展開分析，從預(yù)算管理方案制定、預(yù)算內(nèi)容編制、預(yù)算執(zhí)行控制體系完善、預(yù)算考核機制等角度采取有效管理策略，做到全方位提高項目成本預(yù)算管理水平。