王瑩

【摘要】數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代最重要的資源是數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分利用企業(yè)的大數(shù)據(jù)，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。然而，目前在企業(yè)績效管理中，財(cái)務(wù)部門往往處于輔助地位，發(fā)揮的作用僅限于為考核管理部門提供數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)借鑒阿米巴經(jīng)營模式，加強(qiáng)戰(zhàn)略績效管理的過程管控，確保戰(zhàn)略成功實(shí)施。文章就財(cái)務(wù)部運(yùn)用阿米巴經(jīng)營理念，實(shí)施戰(zhàn)略績效管理提出一些思考。

【關(guān)鍵詞】阿米巴經(jīng)營；戰(zhàn)略績效管理

【中圖分類號】F426.6

企業(yè)績效管理一般包括對組織、人員、項(xiàng)目或?qū)ｍ?xiàng)工作的績效考評。通常情況下，這三類績效管理都有特定部門負(fù)責(zé)，企業(yè)管理部或公司治理部負(fù)責(zé)組織的績效管理，人力資源部或組織人事部負(fù)責(zé)人員的績效管理，項(xiàng)目管理辦公室或?qū)ｍ?xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目或?qū)ｍ?xiàng)工作的績效管理。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門擁有企業(yè)的大數(shù)據(jù)，相對全面而精準(zhǔn)，應(yīng)該利用數(shù)據(jù)為績效管理提供有效支撐，否則，不僅會(huì)造成數(shù)據(jù)資源浪費(fèi)，而且會(huì)影響績效管理的效果。

財(cái)務(wù)部門可利用大數(shù)據(jù)做好考核的過程管控，細(xì)化核算單元，將每個(gè)責(zé)任中心皆視為利潤中心進(jìn)行考核，并加大考核頻次。阿米巴經(jīng)營理念恰好與這些管理需求相契合。因此，在企業(yè)績效管理中，財(cái)務(wù)部門做好過程管控，其他績效管理部門做好結(jié)果應(yīng)用，過程為結(jié)果提供保障，過程管控和結(jié)果應(yīng)用相輔相成，將有效提高管理效能。

一、理論基礎(chǔ)和相關(guān)分析

（一）阿米巴經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營是日本稻盛和夫創(chuàng)造的企業(yè)經(jīng)營方法。劃分阿米巴應(yīng)遵循三個(gè)原則：

一是獨(dú)立核算；企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)生態(tài)化管理的組織單元——阿米巴；二是可以獨(dú)立完成業(yè)務(wù)；三是能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

阿米巴經(jīng)營的三個(gè)前提：一是互信、協(xié)作，擁有共同價(jià)值觀和經(jīng)營理念；二是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有優(yōu)秀品格，應(yīng)是公正的裁判。如果管理不到位，員工不自律，會(huì)導(dǎo)致缺乏公平裁決機(jī)制、內(nèi)部交易規(guī)則和價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制，管理費(fèi)用和經(jīng)營成本就會(huì)上升；三是阿米巴應(yīng)有風(fēng)清氣正的企業(yè)文化。

阿米巴經(jīng)營的三個(gè)特點(diǎn)：一是建立與市場掛鉤的核算制度。以各級阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，獨(dú)立運(yùn)營，與市場直接聯(lián)系，自行制定計(jì)劃。二是培養(yǎng)具有經(jīng)營者理念的人才。提高員工積極性，培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才。運(yùn)用制度規(guī)范，對主要負(fù)責(zé)人嚴(yán)格篩選，對員工加強(qiáng)道德教育。三是實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。各阿米巴自負(fù)盈虧，以實(shí)現(xiàn)銷售最大化、費(fèi)用最小化、提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略績效管理

戰(zhàn)略績效管理是指以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略分解、轉(zhuǎn)化為公司、部門、員工的績效指標(biāo)，依據(jù)制度流程監(jiān)督、管控、評估績效過程，考核評價(jià)績效結(jié)果，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營績效與人員績效考評、戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作體系等內(nèi)容。主要包括兩個(gè)方面：一是以戰(zhàn)略為中心，用規(guī)范的績效管理體系，牽引企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)；二是根據(jù)戰(zhàn)略績效管理的制度流程，對每個(gè)績效管理循環(huán)周期進(jìn)行復(fù)盤，對管理團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行考評和價(jià)值分配。

（三）阿米巴經(jīng)營和戰(zhàn)略績效管理

阿米巴經(jīng)營是對下授權(quán)，將權(quán)力逐級下放。前提是彼此承諾，簽協(xié)議，形成一種承包制。阿米巴是以承包形式下放權(quán)力。戰(zhàn)略績效管理，被考核者要簽署承諾書，履行承諾，完成戰(zhàn)略目標(biāo)?？己斯芾聿块T根據(jù)績效完成情況，對被考核對象進(jìn)行激勵(lì)或約束，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。權(quán)利和責(zé)任是對等的，承擔(dān)責(zé)任才有資格享受權(quán)利，因此，阿米巴經(jīng)營與績效考核相輔相成，密不可分。

作為企業(yè)經(jīng)營管理的一種模式，阿米巴經(jīng)營是以利益為核心，合理分配至關(guān)重要，分權(quán)實(shí)質(zhì)是分“利”，阿米巴經(jīng)營過程中不可量化的問題，可通過戰(zhàn)略績效管理合理評價(jià)來解決。

戰(zhàn)略績效管理逐步完善的標(biāo)志是運(yùn)用正態(tài)分布規(guī)律，在該規(guī)律框架下，持續(xù)優(yōu)化KPI指標(biāo)，使其像變形蟲一樣，無孔不入，無處不在，觸及企業(yè)管理和經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)角落，保持旺盛的生命力，企業(yè)管理水平就可能持續(xù)提升。

阿米巴經(jīng)營的壓力源于各阿米巴之間通過相互擠壓、摧毀，以實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展。阿米巴經(jīng)營化解壓力的方式是將壓力自上而下地傳導(dǎo)。阿米巴經(jīng)營與戰(zhàn)略績效管理相結(jié)合，將壓力分解，并轉(zhuǎn)化為自身內(nèi)在的動(dòng)力。

因此，阿米巴經(jīng)營和戰(zhàn)略績效管理互為作用、相輔相成。二者高度協(xié)同、深度融合，將有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

二、A企業(yè)的解決方案

A企業(yè)財(cái)務(wù)部門運(yùn)用阿米巴經(jīng)營理念，實(shí)施戰(zhàn)略績效管理，提升管理效能。其實(shí)施過程分為五個(gè)階段：

（一）第一階段：頂層設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)指標(biāo)融入企業(yè)績效考評指標(biāo)

A企業(yè)財(cái)務(wù)部經(jīng)過模型分析，得出結(jié)論：企業(yè)價(jià)值管理的核心三要素是增長、回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)，三者平衡，企業(yè)才能價(jià)值最大化。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，A企業(yè)財(cái)務(wù)部設(shè)定五類指標(biāo)。增長、回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)相對應(yīng)的指標(biāo)是三類指標(biāo)：發(fā)展?fàn)顩r指標(biāo)、盈利狀況指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)狀況指標(biāo)，其他與A企業(yè)價(jià)值最大化相關(guān)的指標(biāo)設(shè)定為兩類指標(biāo)：資產(chǎn)狀況指標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造狀況指標(biāo)。

1.組織考評。A企業(yè)在組織考評中設(shè)定五類指標(biāo)的權(quán)重占70%，其他30%權(quán)重的指標(biāo)包括安全運(yùn)營類、創(chuàng)新發(fā)展類、社會(huì)責(zé)任類等指標(biāo)；

2.人員考評。A企業(yè)在人員考評中設(shè)定五類指標(biāo)的權(quán)重占80%，其他20%權(quán)重的指標(biāo)包括工作業(yè)績、能力意愿、廉潔自律、高效協(xié)同、一崗雙責(zé)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等指標(biāo)；

3.項(xiàng)目或?qū)ｍ?xiàng)工作考評。A企業(yè)在項(xiàng)目或?qū)ｍ?xiàng)工作考評中設(shè)定五類指標(biāo)的權(quán)重占90%，其他10%權(quán)重的指標(biāo)包括項(xiàng)目質(zhì)量、安全運(yùn)營、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目進(jìn)度、用戶滿意度等指標(biāo)。

（二）第二階段：實(shí)施阿米巴經(jīng)營，管理再提升

A企業(yè)財(cái)務(wù)部運(yùn)用阿米巴經(jīng)營理念，實(shí)施戰(zhàn)略績效管理，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，人人都是經(jīng)營者，細(xì)化考核單元，成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心，建立與市場掛鉤的內(nèi)部交易機(jī)制，促進(jìn)二元制人力資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理提升。

1.全員參與經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營的最終目標(biāo)是構(gòu)建幸福型企業(yè)。通過授權(quán)，不斷激發(fā)全員的工作熱情、創(chuàng)新思維和內(nèi)在活力。人人有指標(biāo)，人人會(huì)算成本賬、人人能算效益賬，全員參與、全員控制，體現(xiàn)每個(gè)人在組織當(dāng)中的作用和存在感，讓員工融入部門經(jīng)營活動(dòng)中去。通過建立長效機(jī)制，讓全員洞察并積極應(yīng)對市場變化，在物質(zhì)和精神兩方面都獲得幸福感，使企業(yè)保持核心競爭力。

2.細(xì)化核算單元。獨(dú)立核算的阿米巴是A企業(yè)的基本經(jīng)營單位。一是財(cái)務(wù)部通過系統(tǒng)地洞察企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，劃小、劃細(xì)核算單元，明確權(quán)責(zé)，層層分解并控制成本費(fèi)用。運(yùn)用預(yù)算管控、考核評價(jià)，倒逼各阿米巴落實(shí)戰(zhàn)略、完成經(jīng)營目標(biāo)，自覺降低成本消耗，通過核算各級阿米巴在單位時(shí)間內(nèi)的增值率，爭取銷售額最大化和費(fèi)用最小化。二是財(cái)務(wù)部通過細(xì)化核算單元，促進(jìn)管理精細(xì)化。將成本、費(fèi)用等指標(biāo)分解至各部門、車間，統(tǒng)計(jì)、分析、反饋，確保指標(biāo)始終保持在預(yù)算范圍內(nèi)。三是各阿米巴實(shí)現(xiàn)日核算、日業(yè)績結(jié)算，實(shí)行經(jīng)營日報(bào)制。針對生產(chǎn)過程中的投入產(chǎn)出情況，建立量化指標(biāo)考核，使各阿米巴投入產(chǎn)出比達(dá)到最大化。

3.開展內(nèi)部交易。建立與市場掛鉤的內(nèi)部交易機(jī)制，建立企業(yè)“內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)”，改變只有銷售部門面對外部市場的局面，從采購到銷售各崗位都是獨(dú)立經(jīng)營與核算的單元，各阿米巴之間交易，通過市場價(jià)格倒推的方式進(jìn)行定價(jià)、定費(fèi)，各部門工序之間是交易關(guān)系，共同應(yīng)對外部市場的各種變化，定價(jià)是經(jīng)營之本，重點(diǎn)考慮市場需求和生產(chǎn)成本兩個(gè)因素，讓企業(yè)快速在市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳。

阿米巴內(nèi)部交易，建立內(nèi)部市場化核算機(jī)制，實(shí)行利潤鏈?zhǔn)胶怂闩c成本鏈?zhǔn)娇刂啤０选皬?fù)雜管理問題”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部經(jīng)營問題”，以內(nèi)部競爭來適應(yīng)外部競爭。

4.皆為利潤中心。堅(jiān)持利潤最大化導(dǎo)向。建設(shè)利潤中心，有利于在資源配置權(quán)和使用權(quán)上實(shí)行分離與對接，優(yōu)化資源配置；基于利潤，量化分權(quán)，把權(quán)、責(zé)下放，抓成本控制和產(chǎn)品銷售。將利潤中心放到主體地位，各阿米巴協(xié)同關(guān)注價(jià)值指標(biāo)，共同承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)。對內(nèi)分級管理有一定優(yōu)勢，可在現(xiàn)有條件下，最大限度發(fā)揮各阿米巴的效能。

5.把握管理平衡。在賽馬平臺(tái)和阿米巴運(yùn)作體系的基礎(chǔ)上運(yùn)行，強(qiáng)調(diào)“理念與效益”“能力與績效”“過程與結(jié)果”“財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)”“內(nèi)部與外部”“長期發(fā)展與短期激勵(lì)”等兼顧的二元關(guān)系。

6.加大考核頻次。目前，A企業(yè)對組織、人員、項(xiàng)目或?qū)ｍ?xiàng)工作的考核實(shí)行半年考核、年度考核。財(cái)務(wù)部在此基礎(chǔ)上，充分利用擁有企業(yè)大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，進(jìn)行季度、月度考核，收到了良好成效。在后疫情時(shí)代，進(jìn)一步推行雙周考核，定期曬一曬業(yè)績單，讓業(yè)績完成不理想的被考核對象紅紅臉、出出汗，倒逼他們迅速改變，迎頭趕上，確保經(jīng)營目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)。

（三）第三階段：阿米巴平臺(tái)，由管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)化經(jīng)營

阿米巴經(jīng)營將企業(yè)轉(zhuǎn)型為“平臺(tái)運(yùn)營商”，實(shí)現(xiàn)“小職能，大市場”。

各級阿米巴都是平臺(tái)上的自主經(jīng)營體?；趦?nèi)部市場化的運(yùn)作機(jī)制，開展經(jīng)營體間的協(xié)作和內(nèi)部交易，在獨(dú)立核算基礎(chǔ)上，建立企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈管理體系，通過動(dòng)態(tài)化的經(jīng)營會(huì)計(jì)核算平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對整個(gè)價(jià)值鏈的業(yè)績報(bào)告。

各級阿米巴基于利益鏈條，建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、一體化運(yùn)營的合作關(guān)系。傳統(tǒng)的行政管控運(yùn)行體系，優(yōu)化升級為內(nèi)部價(jià)值鏈。變行政組織為經(jīng)營組織、利潤中心組織，組織之間的關(guān)系是合作共贏的生態(tài)鏈關(guān)系、內(nèi)部價(jià)值鏈關(guān)系。

三、實(shí)施成效

（一）推進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式，降本增效顯著

A企業(yè)以調(diào)動(dòng)全體員工創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，引入了阿米巴經(jīng)營模式，通過劃小核算單元，賦予了一線員工更多自主權(quán)，點(diǎn)燃了全員參與價(jià)值創(chuàng)造的激情，有效促進(jìn)了公司經(jīng)營績效的提升。A集團(tuán)積極探索推行精益阿米巴新思想、新方法，以“層層責(zé)任傳遞、人人面向市場、效益最大化”為核心，聚焦經(jīng)營拉動(dòng)、生產(chǎn)拉動(dòng)，以阿米巴推進(jìn)、OEE提升為抓手，試點(diǎn)先行、逐步推廣。2018年以來，激活全員經(jīng)營意識，人人爭當(dāng)經(jīng)營者，開展精益管理攻關(guān)課題36項(xiàng)，完成快速改善項(xiàng)目59項(xiàng)，產(chǎn)線效率實(shí)現(xiàn)突破性提升。2020年，實(shí)現(xiàn)降本增效6980萬元，經(jīng)營效果顯著。2021年1～8月，開展精益管理攻關(guān)課題41項(xiàng)、快速改善項(xiàng)目177項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)降本增效5710萬元。

（二）建立基于管理會(huì)計(jì)大數(shù)據(jù)的經(jīng)營績效分析體系

A企業(yè)財(cái)務(wù)部從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)和業(yè)財(cái)融合，再結(jié)合阿米巴經(jīng)營，回歸戰(zhàn)略績效管理的真正意義——培養(yǎng)實(shí)用型人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理持續(xù)提升。

阿米巴經(jīng)營與戰(zhàn)略績效管理相結(jié)合，讓各級阿米巴經(jīng)營單位了解自己的經(jīng)營狀況，找出改善問題的方法，切實(shí)提高經(jīng)營業(yè)績。

A企業(yè)劃分阿米巴組織，推行績效考評，構(gòu)建了科學(xué)的戰(zhàn)略績效評價(jià)體系，阿米巴的一切經(jīng)營行為，都圍繞組織整體績效的改善而開展。企業(yè)整體績效評價(jià)與阿米巴、個(gè)人績效考評相結(jié)合。A企業(yè)首先基于戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)整體績效目標(biāo)，再制定年度、月度經(jīng)營計(jì)劃，明確各阿米巴的經(jīng)營目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，構(gòu)建基于整體績效的員工個(gè)人績效考核方案。

阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人、員工的個(gè)人收益與企業(yè)的整體利益掛鉤，A企業(yè)上下形成目標(biāo)共同體、利益共同體，激活員工的經(jīng)營意識和主動(dòng)性，打造富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，依靠集體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

阿米巴績效管理的制度、工具、方法，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和高效激勵(lì)來設(shè)計(jì)。定期公布各阿米巴的績效，橫向?qū)Ρ?，激發(fā)各阿米巴的競爭意識，催促阿米巴組織主動(dòng)改善經(jīng)營績效，提升阿米巴的競爭力。各級阿米巴面對績效考核的壓力，只有奮勇爭先，形成阿米巴間千帆競發(fā)的良性局面，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)。

四、啟示

A企業(yè)財(cái)務(wù)部利用企業(yè)大數(shù)據(jù)，運(yùn)用阿米巴理念，通過全員參與經(jīng)營、細(xì)化核算單元，加大考核頻次等方式，對組織、人員、項(xiàng)目或?qū)ｍ?xiàng)工作實(shí)施過程績效管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。A企業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)分析，可得到以下啟示：

（一）財(cái)務(wù)部門運(yùn)用阿米巴理念，實(shí)施績效過程管控，是企業(yè)績效管理體系不可或缺的環(huán)節(jié)，是其他績效管理部門對績效結(jié)果應(yīng)用的有效補(bǔ)充。阿米巴經(jīng)營和戰(zhàn)略績效管理互為體用、相輔相成。

（二）阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)在于以人為本，對員工的信任，目標(biāo)是“公司做小，業(yè)務(wù)做大”“做好人，做好企業(yè)”。阿米巴經(jīng)營是業(yè)績改善的工具，是發(fā)現(xiàn)人才的方法。把經(jīng)營建立在互信基礎(chǔ)上，讓全員參與經(jīng)營，最終實(shí)現(xiàn)“人人都是經(jīng)營者”的目標(biāo)。在阿米巴模式中，推崇“激情”“尊重、放權(quán)、獨(dú)立思考”。引導(dǎo)員工將推進(jìn)企業(yè)發(fā)展當(dāng)作自己的事業(yè)，全身心投入，奮力去實(shí)現(xiàn)自己的夢想。

（三）阿米巴經(jīng)營是既能將頂層大目標(biāo)傳遞給底層，底層又能很好地依此制定詳細(xì)核算計(jì)劃的管理方法，有效地建立了頂層與基層溝通交流的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“上情下達(dá)”和“下情上達(dá)”的融合統(tǒng)一，頂層能夠清晰地看到企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)營角落，底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營狀況。經(jīng)營過程可視化、透明化，可針對市場變化做出快速反應(yīng)。

（四）阿米巴考核體系不斷完善修訂，細(xì)化考核對象，劃小核算單元。通過準(zhǔn)確的獲利分析、收入成本的精細(xì)核算，為企業(yè)內(nèi)部的組織績效考核提供及時(shí)準(zhǔn)確的依據(jù)。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人是成本費(fèi)用管理的助推器，讓降本增效理念滲透到每個(gè)員工的意識和行為中。

（五）阿米巴經(jīng)營模式核心是引導(dǎo)企業(yè)修煉內(nèi)功，向內(nèi)找盈利增長點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升，這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)下行期和疫情常態(tài)化下，尤為重要。

（六）阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是量化賦權(quán)的管理模式，充分挖掘每位員工的潛能，“以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以奮斗為本”。借鑒阿米巴經(jīng)營模式，因地制宜，通過組織變革、文化建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面的持續(xù)優(yōu)化，可促使企業(yè)在市場競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

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